决策制定过程

1、61 Eleventh Edition Management Stephen P. Robbins Mary Coulter Chapter 7MANAGERS AS DECISION MAKERS 62史蒂芬版管理学史蒂芬版管理学第七章要点概览第七章要点概览.决策制定过程决策制定过程 定义决策和决策过程定义决策和决策过程. 概括决策制定的八大步骤概括决策制定的八大步骤.作为决策者的管理者作为决策者的管理者 关于理智决策的假设关于理智决策的假设. 概括理性、有限理性、等概念概括理性、有限理性、等概念 解释什么是直觉以及直觉是如何影响决策解释什么是直觉以及直觉是如何影响决策. 比较程序化决策（比

2、较程序化决策（ programmed decisions）和非程序化决策）和非程序化决策programmed （nonprogrammed decisions）.63史蒂芬版管理学史蒂芬版管理学第七章要点概览第七章要点概览作为决策者的管理者（续）作为决策者的管理者（续） 对比三种不同的决策条件对比三种不同的决策条件. 解释最大最大、最大最小、最小最大三种决策选择的准则解释最大最大、最大最小、最小最大三种决策选择的准则 四种决策风格概述四种决策风格概述. 讨论管理者存在的十二中决策偏好讨论管理者存在的十二中决策偏好. 概述管理者如何处理概述管理者如何处理 决策错误和偏见的负面影响决策错误和偏见的

3、负面影响.64史蒂芬版管理学史蒂芬版管理学第七章大纲第七章大纲.当今世界决策的制定当今世界决策的制定 解释当今世界决策者如何做出有效的决策解释当今世界决策者如何做出有效的决策. 列举出有效决策过程的六大特征列举出有效决策过程的六大特征. 列出高可靠性组织的五大习惯列出高可靠性组织的五大习惯.65决策制定决策制定 决策 .从两个或两个以上的方案中作出选择. 决策制定过程识别决策问题和确定决策标准以及为每个决策标准分配权重.开发、分析和选择备择方案.实施备择方案.评估决策结果.66决策制定过程决策制定过程:Step 1: 识别决策问题识别决策问题Step 2: 确认决策标准确认决策标准Step 3

4、:为决策标准分配权重为决策标准分配权重Step 4:开发备择方案开发备择方案.Step 5 :分析选择备择方案分析选择备择方案Step 6:选择备择方案选择备择方案Step 7:实施备择方案实施备择方案. Step 8:评估决策结果评估决策结果67Step 1: 识别决策问题识别决策问题 问题现状与希望状态之间的差异. 问题的三个特征意识到问题的存在.迫于压力采取行动.拥有行动所需的资源.68Step 2: 确认决策标准确认决策标准 确认决策标准对解决问题来说非常重要，也即决策者必须决定什么与制定决策有关。Step 3: 为决策标准分配权重为决策标准分配权重 决策标准并非都是同等重要的:决策者

5、必须为每一项标准分配权重，以便正确规定它们的优先次序.。69Step 4: 开发备择方案开发备择方案列出可供选择的可以解决问题的方案.Step 5: 分析备择方案分析备择方案 分析每种方案的优缺点基于步骤2和3对方案进行分析.610Step 6: 选择备择方案选择备择方案 选择最佳方案选择步骤5中得分最高的方案.Step 7: 实施备择方案实施备择方案 将决策付诸行动.把决策传达给相关人员去执行.611Step 8: 评估决策结果评估决策结果 通过实施的结果来评估选择的方案.选择的方案多大程度上地解决了问题?如果问题没有解决，是哪里出现了偏差?612作为决策者的管理者作为决策者的管理者 制定决

6、策是管理者所有四个职能的组成部分，这也是管理者在计划、组织、领导和控制是通常被称为决策制定者的原因。 几乎管理者所做的每一件事都包含决策613决策制定的四个观点决策制定的四个观点 理性观点管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的.假设决策制定者:v完全理性、客观和符合逻辑的.v清晰地明确问题.v有清楚具体的目标v追求的是组织利益最大化而不是个人利益的最大化.614理性假设理性假设615决策制定决策制定(续续) 有限理性 管理者理性地做出决策，但同时也受到自身信息处理处理能力的限制。假设决策制定者:v不可能分析所有决策方案的所有信息v只能制定满意的而不是使目标最大化的决策61

7、6决策制定决策制定(续续)直觉的作用直觉决策v通过经验、感觉来改进决策。 证据管理的作用通过相关的可信赖的证据改进决策过程。617直觉是什么直觉是什么?Source: Based on L.A. Burke and M.K. Miller. “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making.” Academy of Management Executive. October 1999. pp. 9199.618问题和决策的类型问题和决策的类型 决策类型:结构构良好问题和程序化决策. 结构问题 目标清楚. 问题是熟悉的. 有关问题的信息容易

8、定义和收集. 程序化决策 运用常规方法就能处理所面临的的问题，是一种重复性决策。619 政策为管理者确立的一些参数和指南，通常是模糊的。 eg. Accept all customer-returned merchandise. 程序相关联的一系列顺序步骤，管理者遵循这些步骤对结构良好问题作出响应. eg. Follow all steps for completing merchandise return documentation. 规则明确陈述管理者可以做什么不可以做什么. eg. Managers must approve all refunds over $50.00.程序化决策的制

9、定依据:620问题和决策的类型（续）问题和决策的类型（续） 决策类型:结构不良问题和非程序化决策.v结构不良问题 问题新颖. 问题不常发生. 有关问题的信息模糊不完整.v非程序化决策 根据问题制定解决方案，决策具有唯一性和不可重复性。621问题的类型、决策类型以及管理层次对应表问题的类型、决策类型以及管理层次对应表622决策制定条件决策制定条件 确定性理想的状态是确定性条件，这种情况下管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的. 风险性在这种风险性条件下，决策者可以估计出每一种备择方案的可能性。623增加一条索道的收入期望值增加一条索道的收入期望值ExpectedExpected

10、 Probability =Value of EachEventRevenuesAlternativeHeavy snowfall $850,0000.3=$255,000Normal snowfall 725,0000.5=362,500Light snowfall 350,0000.2= 70,000$687,500624决策制定条件决策制定条件 不确定性不能肯定结果且不能估计其概率，管理者将依靠直觉等进行决策。v最大最大选择最大最大选择: 最大化最大可能的收益v最大最小选择最大最小选择: 最大化最小可能的收益v最小最大选择最小最大选择: 最小化最大的遗憾625收益矩阵收益矩阵626遗憾矩

11、阵：遗憾矩阵：627决策风格决策风格 线性思维方式理性, 有序, 合乎逻辑理性, 有序, 合乎逻辑 非线性思维方式内在的领悟、创意、洞察感觉和直觉628常见的决策制定的错误和偏见常见的决策制定的错误和偏见629决策制定的错误和偏见决策制定的错误和偏见 自负偏见 Overconfidence Bias 决策制定者认为所知比所做多，对自己及表现持盲目乐观决策制定者认为所知比所做多，对自己及表现持盲目乐观. 即时满足偏见 Immediate Gratification Bias.决策制定者想立即获得收益和避免成本。决策制定者想立即获得收益和避免成本。630决策制定的错误和偏见决策制定的错误和偏见(续

12、续) 锚定效应 Anchoring Effect 决策制定者把注意力放在原始信息，不能接受新的信息决策制定者把注意力放在原始信息，不能接受新的信息. 选择性认知偏见 Selective Perception 决策制定者基于偏见而有选择性地组织和实施活动决策制定者基于偏见而有选择性地组织和实施活动. 证实偏见 Confirmation Bias 决策制定者找到肯定他过去选择的信息或与过去的判断相左，会决策制定者找到肯定他过去选择的信息或与过去的判断相左，会偏爱之前观点的信息偏爱之前观点的信息。631决策制定的错误和偏见决策制定的错误和偏见(续续) 框架效应偏见框架效应偏见 Framing Bia

13、s 决策制定者有重点地选择事务的某方面，摒弃另一方面，曲解了决策制定者有重点地选择事务的某方面，摒弃另一方面，曲解了事务，造成标准不正确性事务，造成标准不正确性. 有效性偏见有效性偏见 Availability Bias 决策制定者对最近的事记忆有深，导致扭曲客观回忆的能力决策制定者对最近的事记忆有深，导致扭曲客观回忆的能力. 典型性偏见典型性偏见 Representation Bias 决策制定者根据某一事件与其他事件的相似程度来评价事件发生决策制定者根据某一事件与其他事件的相似程度来评价事件发生的可能性，会找出根本不存在的相似情况的可能性，会找出根本不存在的相似情况. 随机性偏见随机性偏见

14、 Randomness Bias 决策制定者师徒从随机事件中归纳出某个结论决策制定者师徒从随机事件中归纳出某个结论.632决策制定的错误和偏见决策制定的错误和偏见(续续) 埋没成本错误埋没成本错误 Sunk Costs Errors 决策制定者忽略了现在的选择并不能纠正过去。决策制定者忽略了现在的选择并不能纠正过去。 自利性偏见自利性偏见 Self-Serving Bias 决策制定者居功自傲或将失败归咎于外部因素。决策制定者居功自傲或将失败归咎于外部因素。 后见偏见（事后聪明）后见偏见（事后聪明）Hindsight Bias 当人们得知某一事件的结果后，决策制定者误以为当人们得知某一事件的结果后，决策制定者误以为.他们准确地预他们准确地预见了这个结果。见了这个结果。633当今世界决策的制定当今世界决策的制定 制定有效决策的指导:理解文化差异.掌握退出时机使用有效地决策制定过程.有效地决策制定过程有效地决策制定过程的六个特点(HROs) 聚焦于重要事务. 具有逻辑性和连贯性. 承认主关和客观的想法，并把