NGN全网智能化项目管理精粹参考模板

1、资料编码产品名称固网产品使用对象固网专、兼职项目经理产品版本V1.0编写部门国内项目管理部、固网工程部资料版本V1.0NGN全网智能化项目管理精粹拟 制：倪自强、赖雷、唐伟日 期：2006-02-17审 核：日 期：审 核：日 期：批 准：日 期：华 为 技 术 有 限 公 司版权所有 侵权必i / 20修订记录日期修订版本描述作者2006-02-17初稿倪自强、赖雷、唐伟前 言4第一章项目启动51.1 核心成员到位51.1.1 IP承载网51.1.2 业务与软件61.1.3 与BOSS61.1.4 与现网71.2 产品版本71.2.1 产品版本81.2.2 版本配套性8第2章 项目规划92.

2、1 范围管理92.1.1 关注全网智能化所需提供的业务功能92.1.2 关注各项业务的提供能力92.1.3 关注工程分工界面102.1.4 关注验收测试方案102.2 实施方案112.2.1 关注板位图、框位图的制作112.2.2 制作好各线缆的连接图（表）112.2.3 在正式开局前明确各产品的详细版本信息122.2.4 明确承载网的逻辑组网122.2.5 制作各产品的标准脚本132.3 配置清单审核132.3.1 关注IP承载网配置清单的审核132.3.2 审核软交换各单板的配比关系142.3.3 审核承载网组网设备的性能是否符合要求142.4 人员规划152.4.1 提升工程师的技能的1

3、52.4.2 跨产品人员组织152.5 进度管理162.5.1 关注IP地址对进度的影响162.5.2 关注业软部分的到货和调测进度16第3章 项目监控173.1 解决跨产品人员之间冲突173.2 变更控制173.3 需求管理183.4 工程质量检查193.4.1 屏蔽网线质量的检查193.4.2 光功率的核查193.4.3 LANSWITCH双平面电源193.5 问题处理和跟踪20 前 言关键词：NGN全网智能化、PM编写目的：针对NGN全网智能化项目，描述项目经理在此类项目中需要关注的重点、难点，降低此类项目的管理难度。内容概述：本文按照项目管理的五个过程来分析NGN全网智能化项目，描述在

4、运作此类项目时需要关注的重点、难点、以及相应的应对方法。本文结构尽量和固网项目管理手册保持一致，描述重点主要是在NGN全网智能化项目管理过程中需要关注重点、注意事项，在固网项目管理手册中已经阐述的部分，在本手册中就不再进行阐述。参考资料清单：项目管理知识体系指南第一章 项目启动1.1 核心成员到位【关键点】 NGN全网智能化，对前期技术方案，合同清单的配置评审，都比以往来的复杂，而且一般涉及多个产品线的配合，因此即使是项目经理本人是技术高手，也不可能依靠自己的力量完成所有的工作。所以项目经理到位的后第一件事情就是落实自己项目核心组成员，通常包括：NGN技术负责人，数通技术负责人，业务与软件技术

5、负责人。另外，由于NGN承载网和一般承载网要求不同，所以一般还要确认一个NGN承载网优化团队的人员。【关键人物】当地区域产品经理、NGN承载网优化小组【如何作】a、 本阶段属于项目启动期，这阶段在和各个部门确定人员时，一般都还不能确定人员的投入情况和投入时间，所以不要轻易要求人员马上到现场支持，只需要求他们做好到现场的准备即可。以免给相关部门带来压力，也给自己的工作带来不必要的障碍。b、 如果部分区域产品线人员紧缺时，一般相关产品部是第二资源池。c、 公司核心网产品部是固网的技术负责人第二资源池。1.1.1 IP承载网【关键点】NGN项目的特点之一就是对IP承载网的要求大大提高，特别是在网络安

6、全性和网络稳定性上面，所以我们需要关注IP技术方案中有没有说明如何保证网络安全，主要是指维护网络和业务网络是否分开，信令流和媒体流是否分开，是否配置了合理的防火墙设备等；有没有说明如何保证网络稳定性，主要指是否有链路保护，网络是否存在单点故障，关键网络产品的稳定性如何。【关键人物】数通技术负责人、NGN承载网优化小组的接口人【解决方法】 a、 当技术负责人的技术能力不足的时候，要求技术负责人在本产品线的产品部寻求支持，必要时可以通过产品部协调相关研发人员给出意见。b、 由于NGN承载网优化小组对于这方面经验较多，所以一般以他们的意见为主。c、 涉及重大原则的问题不能让步，比如，母局的单点设备故

7、障，信令链路缺乏保护，业务网络和维护网络没有分开等等，一定要求市场增加配置。d、 仅仅涉及单点业务网络安全（非母局）的问题则需要和市场一起协商，寻求合理增加配置的方式。e、 原则上由于客户经济原因而造成的网络安全问题需要和客户说明，明确这样实施可能带来的问题。1.1.2 业务与软件【关键点】此阶段主要关注客户对业务实现的要求有没有明确，有没有明确的业务清单以及实现的时间要求；【关键人物】业软技术负责人【解决方法】a、 当技术负责人的技术能力不足的时候，要求技术负责人在本产品线的产品部寻求支持，必要时可以通过产品部协调相关研发人员给出意见。b、 如果此时尚没有明确的业务清单和实现时间，则主要向市

8、场产品人员询求华为建议的内容，确保华为建议的内容在版本功能和发布时间可以得到保证。1.1.3 与BOSS【关键点】这部分主要关注客户是否有BOSS系统？有没有使用N2000以及I2000的经验？有没有使用NGN的经验？有没有和华为对接的经验？有没有网管集成的要求?【关键人物】市场产品经理（各个产品线）【解决方法】a、 主要通过市场产品经理（各个产品线）和客户沟通，了解上述情况。b、 建议客户在考虑整个工期进度时要将BOSS系统的开发工作考虑在内。c、 提前提供相应网管版本的北向接口指导书和技术资料给客户提前学习。d、 如果客户没有类似BOSS对接经验，则需要重点提醒客户相关风险，留出充足的测试

9、和修改时间。1.1.4 与现网【关键点】这部分主要关注是否客户对业务迁移是否有明确的要求，我方是否有完善的业务迁移方案？如果一个新网络只能实现新的业务而不能继承原有业务的话，这是客户绝对不能接受的。尤其NGN全网智能化对网络结构要作较大的调整，涉及到是否业务上移一些较为复杂的问题。【关键人物】市场产品经理、技术负责人【解决方法】a、 通过市场产品经理了解客户的要求和期望。b、 督促市场提供业务迁移方案，并和相应产品的技术负责人确认。c、 了解其他类似项目的业务迁移方案和限制，和市场提供的业务方案进行比较。d、 督促市场产品经理及时安排和客户交流业务迁移方案，和客户达成一致。1.2 产品版本作为

10、PM，在市场投标期间，就需要关注到后期具体使用的产品版本，确认产品版本方面存在的问题，为研发留出充足的解决时间。1.2.1 产品版本【关键点】前面分析完技术方案后，这里主要关注单产品版本的功能是否满足项目需求，版本的发布时间是否满足项目需求？【关键人物】市场产品经理、技术负责人【解决方法】a、 对于已有版本的情况，主要通过技术负责人和技术支援产品部进行确认；b、 对于尚未提供版本的情况，则需要和市场产品经理、Marketing（CCM）、以及研发市场技术经理进行确认。c、 功能和需求的确认都一定要落实到需求与承诺电子流上，确保每个需求都有相应的需求电子流跟踪。d、 如果出现不一致的情况，则需要

11、协调市场一线和研发达成一致。e、 要将版本提供的计划纳入项目总体计划中，作为一个关键里程碑1.2.2 版本配套性【关键点】主要关注业务与软件版本和NGN版本的配套性，关注业务的实现方式有没有得到NGN（SX3000）的认可和确认？有没有实际验证或是实际应用过？ 【关键人物】业软技术负责人、NGN技术负责人 【解决方法】a、如果业务实现方式没有在试验室测试过，或是仅仅是各自产品线单独测试的，也没有在其他局点使用过，则需要通过市场产品部推动市场总部安排研发进行联合验证，确保业务实现方式可行。第2章 项目规划2.1 范围管理2.1.1 关注全网智能化所需提供的业务功能【关键点】从项目规划阶段开始，项

12、目经理就要密切关注该项目将要为用户提供哪些业务以及各个业务的提供时间。【关键人物】市场产品经理，AM，技术负责人【解决方法】a、通过技术负责人等人了解公司现有版本对各项业务的支持情况；b、通过市场产品经理从CCM处获取版本发布计划；c、在与用户交流的时候有针对性地进行引导，引导客户按照公司发布版本的节奏推出业务，同时也便于更清楚地了解和掌握项目的风险。2.1.2 关注各项业务的提供能力【关键点】技术负责人在关注标书承诺的各项业务功能时，还需要关注标书承诺的各项业务的用户数、用户割接上线的计划。【关键人物】技术负责人【解决方法】a、核实各设备的处理能力能否达到标书要求；b、对于未能得到肯定答复的

13、产品，要提前要求研发或测试部产品接口人，在实验室做好相关的压力测试；c、引导客户逐步、分批次进行割接，以降低风险。2.1.3 关注工程分工界面【关键点】工程分工界面很容易成为运营商和设备供应商争吵的焦点问题。项目经理在工程服务方案的制作和评审过程中要关注该项目的分工界面是否为公司标准的分工界面，重点审查电源母线、线缆及接头、中低端路由器和外构件设备的服务方式等内容，工程分工界面的标准参见（各产品）工程评审标准。【关键人物】AM【解决方法】通过与标准的比较，如果发现合同或标书中工程分工界面不清晰不完善，要求AM进行澄清完善；如果发现不合理的地方，要求AM与用户进行协商。2.1.4 关注验收测试方

14、案【关键点】验收测试的方式和内容要尽早确定，以便在调试的过程中进行针对性的测试，为项目节省工期。在规划阶段，项目经理要与用户明确验收测试方案由谁制定（一般可能由华为、用户或设计院中的一家或几家负责）、何时进行验收测试（是在调测的过程中就可以做测试，还是等调测全部完成再测试）、测试仪器由谁提供（重要的仪器包括大话物量测试仪、SMB、FLUKE等等，仪器不能提前到位，将严重影响测试进度）、测试以谁为主（用户、华为、还是第三方？）、全部进行测试还是只进行部分指标的抽测等问题。【关键人物】技术负责人【解决方法】a、尽量引导客户采用华为现有验收测试手册进行测试；b、如果测试手册由用户或设计院提供，要及早

15、获取测试手册以便提早准备；c、尽量引导用户认可调试中的测试结果，节省工期；d、 根据合同内容确定测试仪器的提供方，如果合同没有明确规定，按照业界规定为用户提供。如果经过协商后确定仍需由华为提供测试仪器，则需要提早协调办事处或公司准备。2.2 实施方案2.2.1 关注板位图、框位图的制作【关键点】板位图规划是工程实施的基础，技术负责人在进行板位规划时要注意安全性和规范性。安全性主要关注某一类型的单板不能过于集中于某一框或某一侧以免负荷过高；规范性主要是要参考公司推荐的板位规划，便于后续扩容和走线的需要。【关键人物】技术负责人【解决方法】a、各产品的技术负责人按照公司推荐的板位配置原则制作板位图；

16、b、在板位图设计好以后需要发给研发接口人进行审核。C、对于LSW或FIREWALL等组网设备，在工程安装前也要规划好这些设备的摆放位置。 2.2.2 制作好各线缆的连接图（表）【关键点】详细的线缆连接图（表）对于故障定位有很大的帮助，是后续维护的重要资料，因此在进行线缆布放之前就要做好线缆连接图（表）。【关键人物】技术负责【解决方法】a、结合施工方案标明各线缆的起点（如对应哪个机柜那块单板的哪个端口）和终点（如对应于哪个LSW的哪个端口）。b、在工程实施过程中如果出现线缆连接变更或扩容等情况，也要及时跟新线缆连接图（表）。2.2.3 在正式开局前明确各产品的详细版本信息【关键人物】技术负责人【

17、解决方法】a、 在正式开局前2周内要确定各产品的开局版本。b、 首先，要根据项目需要提供的业务与核心设备（主要是SOFTX3000）的研发版本管理员或技术支持中心的研发接口人确定核心设备的版本及该版本的版本配套表，一般情况下即可得到其他产品的配套版本。c、 如果技术负责人对版本的配套性把握不大，或者项目所需提供的业务比较特殊，这种情况下可由技术负责人将项目概况和核心产品的版本信息邮件知会其他产品的版本管理员，由版本管理员确定开局使用何种版本，也可召集各产品的版本管理员，通过电话会议确定各产品的开局版本。d、 值得注意的是，业软的平台和业务版本与业务类型、业务规划的相关性很大，很多情况下都需要根

18、据用户需求进行版本定制，因此技术总负责在与研发确定业软产品（如ENIP）的版本前一定要提供业务类型和详细的相关业务规划。2.2.4 明确承载网的逻辑组网【关键点】在明确了各产品的物理组网关系后，还要确定各网元的逻辑组网关系，最重要的一点就是要确定承载网的逻辑组网。【关键人物】技术总负责，承载网技术负责人，承载网优化小组接口人【解决方法】a、 承载网的逻辑组网可由技术总负责（或PM）协调承载网技术负责人来完成。b、 逻辑组网方案制定后，需提交承载网优化小组进行审核。c、 承载网的逻辑组网一般要涵盖信令网、媒体网、网管网的组网方案，明确组网协议，做好整网的IP地址规划和QOS规划，建立良好的安全模

19、型和防护策略。2.2.5 制作各产品的标准脚本【关键人物】技术总负责【解决方法】a、 在开始软件调测前，要由技术总负责组织相关产品的技术负责人制作好各产品的标准脚本，标准脚本要包括硬件数据规划、本局数据规划、计费数据规划和对接数据规划等等。b、 在制作脚本的时候要注意适当增加相应的注释，以便工程督导等使用者能更好地掌握和使用。c、 在调测过程中要要求各调测工程师尽量避免没有制作脚本就直接在设备上进行调试的情况，以减少垃圾数据，也便于问题的定位。d、 要求调测工程师完整的保存好开局脚本。2.3 配置清单审核2.3.1 关注IP承载网配置清单的审核【关键点】承载网配置清单审核的重点包括组网是否为公

20、司推荐的标准组网、组网设备的性能和功能是否能满足项目需要、端口的数量是否合适（很多情况下，数通工程师都是按照NGN或业软提供的端口需求进行配置，忽略了与CN2等网络对接的端口，也有可能数通和NGN、业软侧都配置了端口，导致端口数量过多）、端口性质（单模/多模，传输距离）是否符合要求。【关键人物】技术总负责、承载网技术负责人【解决方法】a、 承载网的配置清单一般由技术总负责或承载网技术负责人组织市场数通和NGN、业软产品经理、公司承载网络规划专家、数通产品研发接口人等相关人员进行审核。b、 参考设计文件重点审核与用户配套设备对接的配置是否符合要求。2.3.2 审核软交换各单板的配比关系【关键点】

21、技术总负责要按照公司提供的各主要板件的配比关系，对软交换各单板（如FCCU板和BSGI板）的配比进行重点审核。【关键人物】技术总负责【解决方法】a、 首先由技术负责人根据公司推荐的单板配比关系对配置清单的合理性进行审核。b、 技术负责人对单板配置不确定时，可找各产品的研发接口人进行确认。c、 当发现各单板的配比关系不合适时，需及时反馈相应的市场产品经理。2.3.3 审核承载网组网设备的性能是否符合要求【关键点】市场产品经理在做配置清单时，出于成本等考虑因素，往往选用性能较低的路由器或LSW等组网设备，给网络安全留下了较大的隐患。技术负责人和承载网技术负责人在审核组网设备的配置时，一定要根据公司

22、推荐的组网模型和开局经验，确定组网设备性能是否符合要求。【关键人物】技术总负责，承载网技术负责人【解决方法】a、 一旦发现组网设备的性能达不到项目的要求，一定要书面知会PM和市场产品经理，推动市场产品经理进行配置的修改。b、 如果由于商务等原因无法改进，要通过市场产品经理将潜在的风险与用户明确。c、 如因其他原因无法与用户明确风险，PM要及时将风险知会市场和项目组相关人员。2.4 人员规划2.4.1 提升工程师的技能的【关键点】全网智能化需要大量经验丰富的工程督导和安装调测人员，人员短缺的问题在全网智能化项目中比较突出。PM和技术负责任要想办法在最短的时间内尽可能提升员工的技能和水平。【关键人

23、物】技术负责人【解决方法】a、 开工前可在公司或办事处开专班对调测人员进行针对性的培训；b、 在调测的过程中可采用建立示范站、编写标准脚本等方法，并通过阶段性的培训（如在开始进行NP业务割接前安排一次业务割接方案的培训）快速提升项目组成员的技能和规范性；c、 注意及时共享经验和案例。2.4.2 跨产品人员组织【关键人物】各产品安装调测人员【解决方法】全网智能化项目至少会涉及固网、数通、业软等产品线，很容易出现各产品线各自为政的现象，PM要利用项目分析会等机会，强调各产品的协调和配合。一般的原则是以固网为主，固网承担整体管理作用，数通和业软等其他产品配合固网的工作，各产品协调出现问题时要第一时间

24、知会PM。2.5 进度管理2.5.1 关注IP地址对进度的影响【关键点】IP地址是各网元调测的前提，IP地址不能及时到位，会直接影响各网元的调测进度。而IP地址一旦确定后，如果再进行修改，工作量就非常大。【关键人物】技术总负责【解决方法】a、 技术总负责要尽早向用户提出IP地址的使用申请，尽早获取调测所需的IP地址。b、 IP地址一旦使用后，如果要进行调整，工作量将非常的大，除了承载网各组网设备要进行调整外，NGN各网元设备也要重新进行加载，相当于重新开一次局。c、 技术总负责在向用户申请IP地址的时候，要明确IP地址的重要性，最好采用书面的“工作联络单”等方式。2.5.2 关注业软部分的到货

25、和调测进度【关键点】作为整个项目的PM，不能只关注NGN侧的工程进度，还要关注其他部分的工程进度，业软产品由于具有鲜明的产品特点，其进度一般是PM所难以驾驭的。主要表现在两个方面：业软产品外购件较多，外购件的采购周期一般都很长；业软项目的调测周期长，监控点不明显，项目经理仅仅从日报等途径很难掌握业软项目的调测进度，很容易出现进度滞后而项目经理浑然不知的情况。【关键人物】业软市场产品经理、供应链接口人【解决方法】a、 PM协调市场产品经理提前推动供应链做好外购件备货工作。b、 PM要将外构件的到货日期作为工程进度计划的一个重要输入，协调市场产品经理和供应链确保外构件按计划到货。C、PM要与业软调

26、测工程师细化业软的工程进度，做好各阶段关键点和里程碑的时间。第3章 项目监控3.1 解决跨产品人员之间冲突【关注点】由于NGN工程现场一般是以固网产品线人员为组织者，协调数通产品人员和业软产品人员等其他产品线人员。【关键人物】固网产品线人员、数通产品线人员、业软产品线人员【解决方法】当发生跨产品人员矛盾冲突时，项目经理一定要站在一个客观公正得角度在处理冲突，避免当事一方认为项目经理有偏袒行为。3.2 变更控制【关注点】由于用户在项目前期对业务的实现没有整体计划，在项目实施过程中常发生客户对业务的实现时间点提前的情况。【关键人物】技术负责人、市场产品人员、研发人员【解决方法】a、 当用户提出业务

27、实现时间提前情况下，技术负责人与研发人员进行沟通，了解研发软件版本开发进度是否满足用户要求；b、 当研发的承诺（要求正式承诺）能够满足用户需求时，在知会市场情况下，可答复用户；c、 当了解到时间上无法满足用户时，项目经理可召集市场部、研发以及技术负责人开会讨论，决策好后续行动（一般有两种选择，说服用户认可我司的情况，或推动研发满足用户的要求）。3.3 需求管理【关键点】由于许多用户基本上是参照以前成熟的窄代交换机功能来要求公司的NGN设备，但NGN在这一方面的功能实现上还有一定差距。【关键人物】市场产品经理、技术负责人【解决方法】a、 当用户提出一个问题，项目经理经过与技术负责人沟通，以及根据该情况对项目的总体影响，判断是问题还是需求。b、 当用户认为是问题，但公司内部认为是需求时，项目经理尽量引导用户将该问题归纳入需求。c、 当为问题时，技术负责人按照公司流程走网上问题反馈给800。技术负责人做好问题进展处理的跟踪。d、 当为需求时，协调市场产品经理填写客户需求电