寻求竞争优势的源泉动态能力战略观

1、发布时间： 2003-1-12 作者： “动态能力”战略观是当代西方战略管理领域中正 在迅速发展的一种理论， 它集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的因果关系， 并把组织能力看成是企业竞争优势的根本源泉。为了帮助理解其理论脉络，本附录首 先介绍一下能力概念在企业理论中的发展，然后以战略管理的理论演进为线索介绍这 个战略观的要点。( 一 ) 企业理论中的能力概念在现代经济学中，对企业组织的能力的讨论起源于潘罗斯发表于 1959 年的企业 增长理论 (Penrose ，19951959) ，虽然她本人并未直接使用这个术语。潘罗斯把企 业定义为“被一个行政管理框架协调并限定边界的资源集合，”并认

2、为企业的增长源 泉是企业的内部资源。根据潘罗斯的逻辑，对生产性资源的使用产生生产性服务，生 产性服务发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致管理力量的增长， 从而推动企业的增长。潘罗斯是西方经济学思想史上第一个强调企业内部的知识创造是企业增长源泉的 经济学家。她把知识分为两类：客观的和经验的。客观的知识独立于个人或团体之外， 可以通过书籍、蓝图和语言向任何人传播。经验的知识却无法通过这些途径来传播， 与个人无法分开，而且离不开一个有一起工作之经验的个人的集合 (即组织) 。生产性 服务是在使用资源的经验中产生的，所以这种服务会创造出内在于企业的知识。同样 的资源，当被用于不同目的或以

3、不同方式并与不同类型或数量的其他资源相组合时， 会产生出不同的服务，所以从特定企业的经验中所产生的知识还会是独特的。这是后 来被概念化为独特的或难以模仿的企业能力的最初理论表述。潘罗斯认为生产性服务的异质性赋予每个企业以独具的特征，而每个企业扩张的方 向必然受到所“继承的” (inherited) 资源的制约。因此，企业倾向于围绕着自己最擅 长的领域进行竞争和扩张：“在某些专门制造领域具有高度的胜任 (competence) 和技 术知识基础之上进行多样化和扩张是 ( 美国)许多最大企业的特色。这种类型的胜任与 市场位置结合在一起是一个企业所能发展的最强大和最持久的阵地。”很显然，这种 阵地是

4、企业的核心能力和在竞争环境中继续增长的基本武器：“长期内，一个企业的 盈利能力，生存和增长并不那么取决于能组织生产甚至大范围多样化的产品，而更取 决于有能力建立一个或更多的宽阔而相对坚不可摧的基地'，从这些基地出发企业 能够在一个不确定的、不断变化的和竞争性的世界里调整并扩展它的业务。重要的考 虑并不是生产规模，也不是企业的大小，相反，而是企业能为自己所建立的基本阵地 的性质。”受潘罗斯的启发，第一个提出企业能力概念的经济学家是理查德森 (Richardson ， 1972)。他在工业组织一文中，使用“能力” (capabilities) 概念来指企业的知识、 经验和技能。他认为，工业

5、开展着无限多的活动，而这些活动需要由具备适当能力的 组织来开展。需要由同样的能力去从事的活动是相似活动 (similaractivities) ，而企 业倾向专门从事于其能力可以带来比较优势的活动，即相似活动。代表了生产过程的 不同阶段而又要求这种或那种协调的非相似活动定义为互补活动 (complementaryactivities) 。互补活动需要由不相关的能力去从事，所以需要由不同 的企业来进行。最关键的要点在于他认为，由于许多需要协调的非相似活动必须通过 企业之间的能力互补来进行 ( 如技术上的匹配和交流 ) ，所以互补活动的协调既不可能 全部由一个企业承担，也不可能完全通过执行平衡供给

6、和需求功能的市场来承担，而 必须由企业之间的合作来承担。于是，理查德森扩展了潘罗斯的企业理论，把企业之 间的合作概念化为在企业之外 (市场)的或企业之内 ( 科层)的协调机制之外的第三种协 调机制。企业史学家钱德勒对西方现代大企业诞生、发展和变化的研究支持了能力演进的 理论(Chandler , 1992)。他早期在对美国大企业组织结构演变的研究中(Chandler , 1962)提出了与潘罗斯很相近的分析框架。通过对美国大企业从直线职能结构向多部门结构 (事业部制或所谓的M型组织结构)转变的分析，钱德勒发现，企业执行新的战略就要 求新的或至少是重新调整过的组织结构，而结构对于更有效地利用企业

7、的资源具有决 定性的意义。 在他后来发表的 规模与范围： 工业资本主义的动力 (Chandler ， 1990) 一书中，钱德勒对以现代大企业为基础的管理资本主义在三个西方主要工业强权 即美国，英国和德国的历史发展进行了比较研究。钱德勒在这本书中所用的中心 分析概念是组织能力。以世界资本主义工业经济的演变为背景，钱德勒对现代管理型 企业产生和发展的意义进行了阐述：向管理型大企业的过渡创造了组织能力的基础， 由此而发展出来的组织能力是企业、工业甚至国民经济持续竞争优势的源泉和持续经 济扩张的动力，决定了企业和国家的兴衰。尼尔森和温特的经济变迁的演化理论 (NelsonandWinter ， 19

8、82)是现代演化经济学的奠基之作。他们认为，理解以创新为动力的经济变迁，经济理论的分析单位不 能像正统经济学那样只停留在总体变量上，而必须置于微观的企业活动基础之上。在 他们的经济演化理论中，动态演进的企业和作为自然选择的市场机制是影响经济变迁 的两个关键机制。重构经济学微观基础的努力使尼尔森和温特提出一个关于企业能力和行为的演化 理论。为了理解企业的知识存在于什么地方，企业的能力如何发展变化，以及企业怎 样改进寻求利润的方法，尼尔森和温特把企业定义为一个由组织惯例所组成的层级结 构(ahierarchyoforga nizatio nalrouti nes)。于是，企业是在任何时点都具有一定

9、能力和决策规则的实体：随时间流逝，这些能力和规则作为有目的解决问题的努力和随 机事件的结果而被更改；而随时间流逝，市场作为自然选择的相应经济机制决定哪些 企业赢利，哪些企业不赢利，并且淘汰掉后者。经济增长和经济结构的变化都在这个 基础上加以理解。在这个企业模型中(细节见该书第45章)，组织惯例在解释企业行为方面起着中 心作用。第一，惯例执行组织的记忆功能，即组织活动的惯例化构成组织的特定运行 知识最重要的储存形式。一个组织的能力首先存在于成员个人的知识储备中，也就是 说，组织成员都知道如何完成自己的工作。但储存于人的记忆中的知识只是在一定的 关联(con text)中才有意义、有效果，而对于组

10、织中所应用的知识，那种关联是组织的 关联。一个生产组织运行的关键是协调；而协调的关键是个别成员能够正确地理解和响应他们所接收到的信息。一个组织所积累起来的惯例作为一种组织机制，使个别成 员能够理解来自其他成员和工作环境的信息流，使他们进行符合组织整体行动需要的 个人行动。因此，当组织处于惯例运行的状态，管理者可以把注意力集中于新的、不 确定的领域。第二，惯例还有制约组织内部冲突的功能。由于成员之间的利益差异，组织内部 存在冲突。组织惯例的存在可以帮助在组织正常运行的要求和所有组织成员的动机之 间产生某种稳定的和解。惯例所造成的这种折衷不是通过服从自上而下的命令，而是 通过使成员们很少会对彼此的

11、行为感到意外。组织都存在某种控制机制。在惯例化的 运行中，贯彻规章制度的机制与其他激励因素相结合，使组织成员“满足于”他们在 组织惯例中扮演的角色。但惯例并不能消灭冲突，只是把冲突控制在可以预期的界限 之内。简言之，惯例化运行导致组织内部的“休战”。第三，惯例是一个组织的技能 （skills） 。正如个人技能一样，组织的知识是通过 学习得来的。但组织学习是一个社会的和集体的过程，它不仅通过个人之间的模仿， 而且通过对理解和解决复杂问题的共同努力。所以组织学习要求沟通的共同规则和有 协调的搜寻。从这些活动中产生的知识储存于组织的惯例和运行程序之中，而惯例代 表了成功解决特定问题的互动模式，并存在

12、于团体行为之中。由于这种集体行为的复 杂性，嵌入在惯例之中的知识大都是“缄默知识” （tacitknowledge） ，即组织成员并 不完全意识到操作的细节知识，而且感到很难或不可能把这些细节知识全部用语言表 达清楚。组织惯例在任何时点上都决定了企业能做什么、不能做什么，所以是组织能 力的载体。正是由于惯例具有强烈的缄默性质，所以模仿一个企业的能力并不容易。 因此，惯例使企业的能力具有独特性，而且是造成不同企业之间存在绩效差异的基础。综上所述，演化经济学把企业看作是知识的库存：企业把已有的知识储存在组织 惯例之中 （解释企业现有的能力 ） ，并在竞争过程中搜寻新的知识和新的惯例 （解释企业 能

13、力的发展 ） 。理解企业能够在未来做什么就必须理解企业现在能够做什么。因此，企 业的行为可以由它们所使用的惯例来解释，而给企业作模型意味着给惯例及其随时间 的变化作模型。这样的企业是动态的，永远处于发展和搜寻的过程之中。由于详细分 析了企业能力产生和演进的机制，演化经济学为“动态能力”战略观奠定了一个重要 的理论基础。总之，潘罗斯、理查德森、钱德勒、尼尔森和温特等人的工作预示了“动态能力” 战略观的兴起，并为它的发展奠定了重要的理论基础。这些工作本身也汇集成为一个 动态企业理论的潮流。（ 二 ） 动态能力的战略观 1早期的战略思想。企业能力观点在战略管理领域发展的动力是战略学家对企业 竞争优势

14、源泉的探寻，而这种探寻贯穿了战略管理 （ 企业战略 ） 领域的全部发展史。集早期企业战略思想之大成的是 Kenn ethA ndrews发表于1971年的公司战略的 概念（Andrews ,1987/1971） 书，它也标志着战略管理成为一个独立的研究领域。 他的主要贡献是给出了一个战略管理的基本框架。 Andrews 认为，战略管理的核心作用 是把环境的机会和企业的力量相匹配，同时保护企业的弱点使之不受到环境的威胁。 很自然，这个框架同时注重企业内部因素和外部环境因素，其战略问题焦点在于企业自身力量和外部机会的匹配上。 对于企业的内部因素(即企业的力量),Andrews使用了 “独特的胜任”

15、 (distinctivecompetence) 概念。在他的用法中，“独特的胜任”是指 使一个公司能够在某些领域做的特别好的力量，但他对这个概念仅仅是从直觉上使用 的，并没有严格的定义。80 年代，波特的“竞争战略”理论 (Porter ， 1980)崛起而成为战略管理领域的主 导范式。波特认为，企业战略的中心问题是对付竞争，而如何对付竞争需要对企业所 处的工业进行结构分析。根据波特的理论，一个工业的竞争状态(利润潜力 )取决于 5种基本力量：(1) 新入者的威胁； (2) 顾客的讨价还价权力； (3) 供应者的讨价还价权力； (4) 替代产品或替代服务的威胁； (5) 本工业中现存企业之间

16、的竞争。这 5 种力量的相 对影响程度在每个工业中不同，但共同塑造了企业面临的竞争态势。给定由这5 种力量决定的工业竞争条件，企业战略的中心任务是找到能抵御或影响这些竞争性力量的 位置，即通过差别化战略 (即定位)使企业避免这些竞争力量的伤害。对工业竞争条件 进行结构分析的目的就是帮助企业定位。波特“竞争战略”理论取得主导地位意味着战略管理的分析重点从对企业内部和外部因素的并重转向企业的外部竞争环境 (工业条件) 。企业自身的力量不再是战略考 虑的重点，因为决定企业战略问题的主要因素是竞争环境的结构；只要分析清楚所处 工业的竞争条件，管理者就可以采取相应的定位来解决企业所面临的战略问题。虽然这

17、个理论风靡一时，但有些战略学家却逐渐提出这样的问题：为什么在相同 的工业条件下，企业之间仍然存在绩效上的明显差异对这个问题的探讨使战略分析重 点的钟摆又摆向企业的内部因素：是否存在内部的什么因素使企业能够获得长期的竞 争优势对这个问题的回答推动了“基于资源的战略观”在 80年代中期的提出， 并发展 成为目前战略管理领域中的主要理论前沿之一。2. “基于资源”的战略观。“基于资源的战略观”的中心论点是，企业竞争优势 (以在产品市场上获得超出正常平均的收益来衡量 )的源泉是企业所控制的战略性资 源。它以两个假设作为分析前提： (1) 企业所拥有的战略资源是异质的 (所以某些企业 因为拥有其他企业所

18、缺乏的资源而获得竞争优势 )；(2) 这些资源在企业之间不能完全 流动，所以异质性得以持续 ( 竞争优势得以持续 ) 。 Wernerfelt(1984) 在题为基于资 源的企业观的文章中把资源定义为“任何可以被认为是一个给定企业的力量或弱点 的东西。更正式地说，一个企业的资源可以被定义为企业所永久性拥有的 (有形和无形 的)资产。资源的例子是：品牌、内部的技术知识、高技能的雇员、贸易联系、机器、 高效的程序、资本等等”。而巴尼 (Barney ， 1991)则把企业的资源定义为“一个企业 所控制的并使其能够制定和执行改进效率和效能之战略的所有的资产、能力、组织过 程、企业特性、信息、知识等等

19、。”如果控制战略性资源对企业获得竞争优势具有根本意义，那么如何获得这些资源 就成为关键问题。对此，巴尼 (Barney， 1986)首先提出，如果战略资源在所有相互竞 争的企业中均匀分布而且高度流动的话，企业就不可能预期获得持续的竞争优势。某 些企业之所以能在产品市场上获得竞争优势就是因为它们能够通过不完全竞争的战略要素市场获得低价高产出的战略资源。 Dierickx 和 Cool 则批评巴尼假设为执行产品竞 争战略所必需的所有资产都是可以买卖的 (DierickxandCool ，1989) 。他们认为，真正 带来竞争优势的资产 ( 资源)是不可交易的资产，也就是不可能从公开市场上获得的资

20、产。这就引出 Dierickx 和 Cool 最重要的论点：不可交易的资产是买不到的，只能由 企业“建设” (build) 出来。这种资产的例子包括诸如质量声誉、 企业特定的人力资本、 代理商的忠诚、研究开发能力，等等。因此，战略性资产是在一段时期里遵循一组连 贯政策的累积性结果。换句话说，带来持续竞争优势的生产要素不是可交易的资产流 量，而是通过在一段时期里所选定时间路径的资产流量 (flows) 所积累起来的战略资产 存量 (stocks) 。Dierickx 和 Cool 的“资产存量积累”分析框架的意义在于强调了带来竞争优势 的资源的内生性质：企业为在产品市场上有效竞争所必需的资产存量

21、只能通过具有连 贯性的投资才能积累出来，即被内生地发展出来。这样的战略资产存量之所以能带来 持续的竞争优势是因为不容易被模仿。由于资产存量的难以模仿性，他们认为实际上 比模仿更具有威胁性的是资产存量的替代。简单地说，资产存量只有在不可交易、不 可模仿和不可替代的情况下才是战略性的。资源在什么样的条件下才能够产生持续的竞争优势是“资源观”讨论的中心问题。巴尼(Barney ,1991)提出，企业的资源如果带来持续的竞争优势就必须是：(1)有价值的； (2) 稀缺的； (3) 不能完全模仿的； (4) 难以替代的。类似地， Peteraf(1993) 概括出能够带来竞争优势的资源的 4个条件： (

22、1) 企业的异质性。这意味着某些企业所 拥有的高效资源供给有限，至少其供给不可能快速扩大，所以这些企业可以因拥有对 这些资源的“垄断”而获得超过平均利润的“租金” (rent) 。 (2) 对竞争的事后限制。 即当一个企业获得优势地位并因此而赢得租金之后，存在某些力量限制对这种租金的 竞争，而两个关键因素是难以模仿性和难以替代性。 (3) 不完全流动性。不完全流动的 资源会保持在企业中，而企业会分享由这种资源带来竞争优势时所产生的“租金”。(4) 对竞争的事前限制。 如果具有同样资源禀赋的一批企业预见到它们通过某种定位选 择可以获得难以模仿的资源地位，那么所有这些企业都会加入这种定位的激烈竞争

23、， 最后使预期的回报被竞争掉。因此，当一个企业采取某种战略来获取或发展高效资源 时，执行这种战略存在着使其他企业难以采取同样战略的成本 (包括对预期结果的不确 定性) 。总之，资源必须满足这 4个条件才能为一个企业赢得竞争 攀啤 nbsp;“资源观”的意义在于从企业内部的资源而不是从企业外部的环境条件来寻找企 业在产品市场上获得竞争优势的根源。它的应用价值在于使管理者把目光集中于企业 自身的力量上，帮助管理者识别那些能够产生持续竞争优势的资源，并建议他们从资 源的角度制定企业战略和进行决策。但资源观存在着重要缺点。首先，它被批评为有 同义反复之嫌 (PriemandButler ， 2001)

24、。第二，由于过分依赖均衡分析，它有强烈的 静态分析倾向，缺乏对资源产生过程的分析 (Foss ， 1997)。所有上述这些缺点都联系 于“资源观”的一个基本缺陷，即对资源的定义过于宽泛和庞杂。下面介绍的“动态 能力”观正是把对竞争优势源泉的探讨集中在最具组织性的“资源”上，即知识和能 力。3“动态能力”战略观。“动态能力”战略观的形成稍晚于“基于资源”的战略 观，它认为企业最宝贵的资产是以组织知识为基础的能力，而如何发展、保持和增强 组织能力对企业赢得竞争优势具有关键作用。“能力观”和“资源观”具有相通之处 和重叠之处，经常使用相同的术语，都从企业内部的因素中寻找竞争优势的源泉。但 两者之间也

25、存在着不同， “资源观”导致竞争优势的因素包括有形资产， 而“能力观” 对此则集中于无形的知识和能力上，因而更加强调组织性的因素。两者最根本的区别 是理论基础的不同：“基于资源”的战略观以均衡分析为基础，而“动态能力”战略 观主要以反均衡的演化经济学为基础。Prahalad和Hamel发表于1990年的公司的核心胜任(PrahaladandHamel ,1990) 是一篇影响广泛的文章，它使“核心能力” 一词进入日常语言，并传入中国。Prahalad和Hamel的中心观点是，面对全球化的新一轮竞争必须重新思考企业：管理者不应再 从终端产品的角度看问题，而应从核心胜任的角度看问题。他们形容道，多

26、样化的公 司是一棵大树：树干和主枝是核心产品，分枝是业务单位 (businessunits) ，树叶、花 果是终端产品，而提供营养、滋润和稳定性的根系则是核心胜任。如果只看到竞争者 的终端产品就会忽略它们的力量，就像如果只看到树叶就会忽略树的力量一样。根据Prahalad和Hamel,核心胜任“是组织的集体学习，特别是学习如何协调多 种多样的生产技能并如何整合多重技术的源流”；核心胜任也是“组织工作和提供价 值”；“核心胜任是沟通、卷入和致力于跨越组织边界的工作，它涉及到许多层次上 的人员和所有的职能。”识别核心胜任的三个标准是：第一，一种核心胜任提供进入 许多产品市场的可能性。第二，一种核心

27、胜任对终端产品的顾客提供明显的使用价值。 第三，一种核心胜任应该让竞争者难以模仿。而如果它是对个别技术和生产技能的复 杂协调，那它就会是难以模仿的。竞争者可能会获得构成核心胜任的某些技术，但它 们却难以复制有关组织内部的协调和学习的整体型式 (pattern) 。Prahalad和Hamel强调，联结核心胜任和终端产品的环节是核心产品，它们是核 心胜任的物质体现。核心产品是实际贡献于终端产品价值的元件和组件。从核心产品 的角度思考迫使企业区别它在终端产品市场上的品牌份额 ( 例如美国冰箱市场的 40) 和所获得的任何特定核心产品的制造份额 ( 例如全世界压缩机产量的 5) 。区别核心胜 任、核

28、心产品和终端产品极其重要，因为全球竞争是在这三个层次上同时展开的，而 每一层次的竞争又具有不同特点。在短期内，一个企业的竞争力来自现有产品的价格 性能特性。但从长期看，竞争力来自这样一种能力：以比竞争者更低的成本和更快 的速度培植能孵化预料不到的产品的核心胜任。为保持在所选核心胜任领域的领导地 位，这些企业应该寻求核心产品在世界市场份额上的最大化，因为对核心产品的控制 可以使企业影响终端产品和市场的演进。Prahalad和Hamel文章的一个重要作用是引发了对核心能力概念的讨论。从其分析上看，他们似乎认为一个大型企业具有多种核心胜任，而核心胜任又似乎指的是企 业拥有的所有技术的各个领域。最后，

29、虽然核心胜任与企业组织结构的关系是他们关 心的一个中心问题，但他们并没有真正对核心胜任的组织方面进行分析。Leonard-Barton 采用核心能力的概念对企业的产品开发进行研究，提出核心能力和核 心僵化是一个硬币的两面的观点 (Leonard-Barton ， 1992；1995)。她把核心能力定义 为区别并提供竞争优势的知识集合。这个集合具有 4 个方面：它的内容体现在 (1) 雇员 的知识和技能上，并嵌入在 (2) 技术系统之中。知识创造和控制的过程由 (3) 管理系统 所指导。第四个方面是与各类被体现和嵌入的知识以及知识创造和控制过程相联系的(4) 价值和规范。 Leonard-Bar

30、ton 认为企业的研发活动与自己的核心能力是相互作用 的。一方面核心能力可以增强研发活动，另一方面当新的研发项目对上述 4 个方面具 有新内容时，原有的核心能力也可以阻碍研发活动，成为核心僵化。明确提出“动态能力”战略观的是 Teece，Pisano 和 Shuen(1997) 的动态能力与 战略管理一文。在这篇影响广泛的文章中，作者把演化经济学的企业模型和“资源 观”结合起来，提出了一个“动态能力”战略观的框架。这个框架强调以前的战略观 所忽略的两个关键方面。第一，“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须 具有不断更新自身胜任的能力；第二，“能力”是指战略管理在更新自身胜任 ( 整合、

31、 重构内外部组织技能、资源 ) 以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。他们认为， 如果像“资源观”那样认为对稀缺资源的控制是利润的源泉，那么诸如技能的获取、 知识和诀窍的管理以及学习就随之而成为根本性的战略问题。Teece，Pisano 和 Shuen以三个关键要素组织过程、 位置和发展路径来构建他们的动态能力战略框架。 该战略框架可分述如下。 (1) 组织和管理过程。组织过程有 3 个作用。第一个作用是协 调整合。管理层在企业内组织生产的方式是导致企业在各个领域出现胜任上的差异 的基本原因。因此，胜任能力是嵌入在独特的协调和组合方式之中的。所以一个企 业的组织过程往往具有高度的一致性。在这

32、种情况下，复制会很难。第二个作用是学 习。学习是通过重复和试验而能更好和更快地完成任务的 过程，还能帮助发现新的生 产机会。就企业来说，学习包括个人和组织的技能，具有社会和集体的性质。其次， 由集体学习所产生的组织知识存在于新的活动模式中，存在于“惯例”或新的组织逻 辑之中，因为这种知识存在于集体行为中。第三个作用是重构和转变。在迅速变化的 环境中，不断发觉对重构企业资产结构、实现必要内外部转变的需要是重要的。这要 求对市场和技术的警觉和采用最佳实践的意愿。在这方面，“标杆竞 争” (benchmarking) 作为实现这些目标的组织手段是极具价值的。重构和转变的能力 本身就是学习而来的组织技

33、能。(2) 位置。一个企业的战略境况不仅取决于它的组织过程，而且还取决于它的特定 资产。特定资产包括有形的和无形的，包括技术资产、互补资产、财务资产、声誉资 产、结构资产、制度资产、市场 ( 结构) 资产。从总体上来讲，这些资产的战略意义在 于它们的企业特定性，即这些资产的形成在很大程度上是企业内生的，是在企业的经 营过程中积累起来的。(3) 路径。路径影响企业能力发展的作用是通过路径依赖。这个概念的实质是承认 历史的重要性。企业能够向何处去受制于它目前的位置和前方的路径，而它目前的位 置又是由它所走过的路径所塑造的。换句话说，一个企业以前的投资和它所储存的惯 例(“历史” )制约着它的未来行为。这是因为学习是局部的，是一个试错、反馈和不 断评估的过程，所以学习的进行往往围绕着企业正在从事的活动，即学习的机会特定 于企业已经从事的活动。由于路径依赖的作用，企业的投资有比一般人所能想到的更