工商管理备考手册

1、第一章企业战略与经营决策第一节企业战略环境分析1、企业战略的定义、特征、层次定义：指企业在市场竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基 础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。特征：长期性、全局性（最根本）、灵活性、风险性层次：企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略2、企业战略管理的定义和任务定义：指管理者指定企业战略和实施企业战略的动态管理过程。从智能化管理走向战 略性管理是现代企业管理的一次飞跃。任务：基本任务：实现特定阶段的战略目标最高任务：实现企业使命3、宏观环境的主要要素：政治环境：政局稳定状况政策的连续性和稳定性政府对企业的影响法律环境：法律规范

2、国家司法执法机关企业法律意识国际法律环境和目标国 内法律环境技术环境：社会科技水平社会科技力量科技体制科技政策和科技立法经济环境：社会经济结构经济发展水平经济体制经济政策社会购买力消费者的收入水平和支出模式社会文化环境；人口环境（数量、地域结构、质量）文化因素（文化传统、价值观、社会发展趋势）4、行业经济特征，即行业发展周期（形成期、成长期、成熟期、衰退期）、行业竞争结构（新的竞争对手进入市场、市场现有企业间的竞争、替代性产品或服务的威胁、购买者的谈判能力、供应真的谈判能力）和行业内战略群体。5、企业内部环境条件 企业结构：直线型、职能型、直线职能型、矩阵型。 企业文化；企业资源6、内部条件分

3、析方法： 核心竞争力分析法：全体员工的知识和技能；企业技术体系；企业管理；企业文化；整合集成 价值连分析法价值链分为主体活动和辅助活动主体活动：原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务辅助活动：企业基础管理、人力资源管理、技术开发、采购 SWOT分析法的运用。评估优势（Strengths ）、劣势（weakness ）、机会（opportunities ）、威胁（threats ） 内部要素评价法矩阵 和组织温度调查法第二节企业战略选择1、基本竞争战略的构成：成本领先战略、产品差异化战略及集中战略 成本领先战略适用范围：大批量生产；较高的市场占有率；有能力使用先进的设备；能严格控制一切

4、费 用开支途径：规模效应、技术优势、企业资源整合、经营地点选择优势、与价值链的联系、跨业务相互关系 差异化战略就是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需要。其核心是取得某中对顾 客有价值的特殊性。适用范围：有很强的研发能力、有强烈的传信意识和创新眼光；在产品或服务上具有领先的声望，有很高的知名度和美誉度；有很强的市场营销能力。途径：产品质量；提高产品的可靠性；产品创新；产品特性差别；产品名称的不同；提供不同 的服务。 集中战略：指企业把经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。适用范围：在行业中或某一地区有特殊需求的顾客存在；没有其他竞争对手试图在上述

5、目标市场采取集中战略；经营实力较弱。途径：选择产品系列；通过细分市场选择重点客户、重点地区；发挥优势集中经营。2、企业总体战略的构成：发展、稳定、收缩。3、发展型战略的含义和构成 一体化战略a、纵向一体化：向后一体化、向前一体化b、横向一体化c、混合一体化 多元化战略：相关多元化、非相关多元化4、稳定性战略的含义和构成：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略5、收缩型战略的含义和构成：转向战略放弃战略清算战略6、战略选择的主要方法的构成和含义一、战略逻辑性评估 组合分析法：波士顿矩阵金牛区：产生较大现金余额瘦狗区：资金紧缺，应转向或放弃（统 生命周期分析法：生命周期组合矩阵分为行业的

6、生命周期阶段和企业的竞争地位 治地位、强大地位、受欢迎地位、可维持地位、弱地位） 价值系统分析法：协同分析是其主要工具。二、财务指标分析 投资收益分析法资金流分析法三、风险分析法 敏感性分析决策矩阵第三节企业战略的制定、实施与控制1、企业战略制定的含义和流程识别和鉴定现行的战略分析外部环境、评估自身的能力却敌企业使命和目标 准备战略方案评价和确定战略方案（择优原则、民主协调原则、综合平衡原则）2、企业战略实施的涵义、基本原则和流程原则：合理性原则、统一指挥原则、权变原则流程：战略变化分析、战略方案分解和实施、组织结构调整、考核与激励。3、企业战略实施的模式构成 指挥型：（强制命令） 转化型：缺

7、点是：过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性，适合环境 确定的较大型企业。 合作型：把战略决策扩发到企业高层管理集体中。协调高层管理人员成为管理者的 重点。适合于复杂而又缺少稳定环境的企业。 文化性：参与成分扩大到企业的较低层次，力图使整个企业人员支持企业的目标和 战略，管理这起到指导作用。局限性：要求企业员工的素质较高。 增长型：战略从基层单位自下而上的产生。关键是激励管理人员的创造性和制定与 实施完善的战略。4、企业战略控制的含义和流程含义：指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施 状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。流程：制定绩效标准、衡

8、量实际绩效、审查结果、采取纠正措施。5、战略控制的方法构成 预算控制（弹性预算、零基预算、标准成本、责任中心） 审计监控（财务审计、经济效益审计） 财务控制：杜邦分析：投资周转率乘以销售利润率等与投资回报率。 统计分析控制第四节企业经营决策过程1、企业经营决策的含义和内涵含义：指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，并运用科学的方法选 择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。内涵：有明确目标由多个可行方案供选择决策是建立在调查研究、综合分析、 评价和选择的基础上的。2、企业经营决策的要素：决策者（最基本）、决策目标、决策备选方案、决策条件、决策结果。3、企业经营决策的类型时间分类：长

9、期决策、短期决策重要性分类：战略决策（战略性、长期性、稳定性）、战术决策（桥梁纽带作用）、业务决策（战术性、短期型、可操作性）起点分类：初始决策、追踪决策。可控程度分类：确定性、风险性、不确定性。4、企业经营决策过程确定目标阶段、拟定方案阶段、选定决策方案阶段、方案实施和监督阶段、 评价阶段第五节企业经营决策方法1、定性经营决策方法的构成 头脑风暴法：畅所欲言、思维共振。缺点易屈服于权威。 德尔非法：匿名、背靠背。关键：选择好专家、专家人数（10-50人）、拟定好意 见征询表。普遍用于政府机关、企业。 名义技术小组：独立思考、挨个陈述自己的意见，进行投票。企业决策者可以决定 接受或拒绝。 淘汰

10、法：规定最低满意度、规定约束条件、根据目标主次筛选方案3、定量经营决策方法的构成一、确定性决策方法 线性规划：在线性等式或不等式的约束条件下，求借目标函数的最大值或最小值。 盈亏平衡点法：s-c=o二、风险性决策 决策收益表法：其标准是损益期望值，即各种状态下加权性质的平均值。该方法又 称决策损益矩阵。 决策树分析法：状态节点的期望值：刀（损益值X概率值）x经营年限方案净效果=该方案状态节点的期望值一投资额三、不确定性决策方法 乐观原则（大中取大）：取最大损益值 悲观原则（小中取大法）：指决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的 最小值为标准，在从各方案的最小值中取最大值对应的方案。 折

11、衷原则（最大值和最小值加权平均），加权系数 a为乐观系数 后悔值原则（大中取小法） 等概率原则（假定每一状态具有相等概率）：例题：1、价值链理论所依据的基本逻辑关系是：经营资源一价值活动一竞争优势2、战略控制的目的是控制战略失效。3、备选决策方案的特点：整体性、排斥性、可行性4、多元化战略的利益：实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量5、企业经营决策的影响因素：环境因素、以往的经营决策、决策者对风险的态度、时间因素、经营决策体制。6、企业发展战略三种形式：一体化、多元化、集中型。7、企业最基本的目标是利润。8、麦肯锡矩阵分析法中的两项评价指标：行业吸引力、企业在行业的竞争能力。9、经营战略包

12、括：战略分析、战略制定、战略实施及控制10、经营战略构成要素：公司远景、目标与目的、资源、业务、组织11、无关联多元化优点：分散经营风险、抓住机会、发挥资源优势，提高经济效率。12、企业经营战略管理阶段：确定企业远景、外部环境和内部条件分析、确定战略目标、制定战略、战略实施及控制企业再根据自身多面临的具体情况选择竞争战略时，应考虑:经济发展水平、企业自身资源和能力状况、行业所处生命周期阶段、产品类别。13、进入威胁的大小取决于进入壁垒的高低以及进入者的多少、替代品的数量。14、科学决策过程阶段：确定目标阶段、拟定方案阶段、选定方案阶段、方案实施与监督阶段、评价阶段。第二章公司法人治理结构第一节

13、公司所有者与经营者1、公司所有者与经营者2、公司原始所有权（表现为股权）及其基本构成 对股票或其他股份凭证的所有权和处分权：馈赠、转让、抵押。 公司决策的参与权收益权3、公司的法人财产权及其特点公司法人财产是公司产权制度的基础。特点：从归属意义上来说属于出资者、法人财产和出资者的其他财产之间有明确 的界限：出资者不能直接支配着部分财产。4、公司经营者的概念及其特征 ；特征：经营者岗位职业化趋势；具备高深的经营管理素养；有较强的沟通协调能力 有偿雇佣关系经营者的权利受董事会委托范围的限制。5、经营者对现代企业的作用有利于企业获取关键性资源：信息、资金、技术、人才等：企业创新能力的增强 企业团队合

14、作能力的培养：完善公司制度6、经营者的素质要求 精湛的业务能力：素质结构、知识结构和专业结构的综合体现，而尤以决策能力、创造能力（核心能力）和应变能力最为重要 优秀的个人品质：理智感、道德观 健康的职业心态：自知和自信、意志和胆识、宽容和忍耐、开放和追求。7、所有者与经营者之间的委托代理关系 经营者受董事会委托范围限制：法定限制、意志限制 有偿雇佣8、股东会、董事会、监事会与经营人员之间的制衡关系股东掌握着最终的控制权：董事会全权负责公司经营，拥有支配法人财产的权利和任命指挥经营人员的全权，对股东会负责；经营人员受聘于董事会，作为公司法定代表人统管企业事务。第二节股东机构1、股东的含义2、股东

15、的基本权利、义务权利：股东会的出席权、表决权临时股东大会的召开提议权和提案权董事、监 事的选举权和被选举权公司资料的查阅权公司股利的分配权公司剩余财产的分配权 出资、股份的转让权公司新增资本的优先认购权其他股东转让出资的优先购买权股 东诉权义务：交纳出资的义务；以出资额为限对公司承担责任：遵守公司章程；忠诚义务。3、有限责任公司股东会的性质与职权股东会是公司的权力机构。职权：决定公司经营方针和投资计划；选举和更换由非职工代表担任的董事、监事,决定有关董事和监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会或监事会的报 告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和

16、弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本作出决议；对公司发行债券作出决议：对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议：修改公司章程；4、有限责任公司股东会的决议分为普通决议：一般事项，二分之一通过即可。特别决议：重要事项，三分之二通过。5、股份有限公司股东会的性质与职权职权适用于有限责任公司职权。6、股份有限公司股东会的决议方式原则：一股一权累积投票制：股东大会选举董事或监事时，每一股拥有与应选董事或者监事人数相同的表决权，股东拥有的表决权可以集中使用，其功能在于保障中小股东有可能选出自己信任的董事或监事。7、国有独资公司的特殊权力机构由国有资产监督管理机构行使股东会的职权。可以授权

17、董事会行使股东会的部分权力。第三节董事会1、董事会的地位：是执行机构，依附于股东大会。2、董事会的性质代表股东对公司进行管理的机构；是公司的执行机关；是公司的经营决策机关；是公司法 人的对外代表机构；法定常设机构；3、董事会的决议方式一人一票原则多数通过原则（半数）其原则是：董事数额多数决。4、董事会的职权股东会的合法召集人；执行股东会的决议：决定公司的经营要务：为股东会准备 财务预算方案、决算方案；为股东会准备利润分配方案和弥补亏损方案；为股东会准备增资或减资方案以及发行公司债券的方案；决定公司内部管理机构的设置；制定公司合并、分立、解散的方案；聘任或者解聘公司经理、副经理、财务负责人，并决

18、定其报酬事项：制定公司的基本管理制度。5、有限责任公司董事会的组成及董事的任职资格组成：3 13人无任职资格（董事、监事、高级管理人员）：无民事行为能力或者限制民事行为能力；经济犯罪被判处刑罚未逾五年；被剥夺政治权利未逾五年；担任破产清算的公司、企业 的董事或者厂长、经理，对该公司、企业破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三年：担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的企业法人，并负有个人责任的，自该企业被吊销营业执照之日起未逾三年；个人负有较大数额债务到期未清偿。6、有限责任公司董事会的性质与职权性质：对内执行公司业务、对股东负责；对外代表公司常设机构。职权：7、有限责任公司董

19、事会的议事规则：一人一票8、 股份有限公司董事会的组成：5 19人，通常为单数。9、股份有限公司董事会的性质与职权10、独立懂事的任职资格和条件 具备担任上市公司董事的资格：独立性；决被上市公司运作的基本知识、熟悉相关 法律、规章及规则；具有五年工作经验；公司章程规定的其他条件11、国有独资企业董事会及其特征第四节经理机构1、经理的概念、作用和职权2、经理的义务与责任3、有限责任公司和股份有限责任公司的职权 主持公司的生产经营管理，组织实施董事会决议；组织实施公司年度经营和投资方案；拟定公司管理机构设置方案 ；拟定公司的基本管理制度：制定公司的具体规章；提 请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人

20、；聘任或者解聘其他人员。4、国有独资公司的经理机构经理是必须设置的职务。第五节监督机构1、监事会制度：由股东选举监事组成公司专门监督机关对公司经营进行监督的制度。2、监事会监督职能的主要表现监事会是公司内部的专职监督机构， 对股东大会负责；监事个人行使监督权具有平等 性；监督公司的一切经营活动，以董事会和总经理为监督对象：监督形式：会计监督、业务监督3、有限责任公司监事会的组成监事会不得少于3人（或者1到2名执行董事），其中职工代表比例不得低于三分之一。董事、高级管理人员不得担任监事。4、有限责任公司监事会的性质及职权职权：检查公司财务：对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法

21、律法规的董事、管理人员提出罢免建议：当董事、管理人员损害公司利益时，有权要求其纠正；提议召开临时股东会议；向股东会会议提出提案；对董事、管理人员提起诉讼5、股份有限公司监事会的组成6、股份有限公司监事会的性质及职权7、国有独资公司监事会的组成及职权国有独资公司的监事会有国有资产监督管理机构代表政府派出，对派出机构负责，不受企业控制，公司代表不得低于三分之一。不得少于5人。第六节集团公司及母子公司管理1、集团公司的含义、特征含义：两个或两个以上企业以资产为纽带形成的油层席的企业联合组织，其成员都是企业法人，但企业集团本身不是法人。分为四个层次：核心层、紧密层、半紧密层、松散层。特征：联合性、系统

22、性、资产纽带、向心性、功能多样化、资源配置的最优化、经营的多角化、规模的大型化。2、企业集团的组织结构3、母子公司治理原则 捍卫出资人的利益：激励机制与约束机制相结合 ：确立严密的组织结构；选择科学的管理模式。4、母子公司的管理制度安排;人事管理 战略管理：核心是母子公司战略发展的协同性、一致性。资产管理 财务管理；审计管理；信息管理。5、企业集团与母子公司的关系企业集团与成员企业关系：母公司和子公司的关系：股权关系。例题：1、有限责任公司监事会一年至少召开（一次）。股份有限公司半年一次。2、 董事的忠实义务：自我交易至禁止；竞业禁止；禁止泄漏商业秘密；禁止滥用公司财产。第三章生产运作管理第一

23、节生产运作设计与组织1、影响生产能力因素 固定资产数量、固定资产工作时间、固定资产工作效率2、生产运作系统设施布置形式和方法原则：有利于企业内各项生产活动的正常进行，提高经济效益； 有利于加强管理； 有利于保障生产的安全；形式：工艺导向布局：相似的机器设备或功能放在一起；适合小批量，但要求劳动者技术高，在制品较多。 产品导向布局：按制造的步骤来安排设备；适合大批量 混合类型布局：一人多机布局、承组技术布局 固定位置布局：适合产品体积较大、较重、不易搬运，适合造船业。方法：物料流向图法：适合按工艺导向布置生产或物料运输量大时相关图布置法: 根据企业个个组成部分联系的紧密程度从至表法：是常见的车间

24、布置方法，以车间之间搬运物料量3、生产运作类型按生产方法分类：合成型、分解型、调制型、提取型按接受任务的方式分类：订货式生产、存货式生产按生产的连续成都分类：连续生产、间断生产按生产任务的重复程度和工作地的专业化程度分类：大批量生产、成批生产、单件生 产。4、生产过程组成 生产技术准备过程：基本生产过程：辅助生产过程：生产服务过程5、产品在工序间的移动方式：顺序移动、平行移动、平行顺序移动顺序移动：Tm=平行移动：T平=平行顺序移动：T平顺=+( n-1 )(E较大-刀较小)第二节现代生产运作方式1、计算机集成制造系统（CIMS ）构成四部分：管理信息（MIS ）、技术信息（CAD ）、制造自

25、动化（CAM ）、计算机辅助 质量管理（CAQ）2、柔性制造系统（FMS ）构成 加工系统：是执行部分，完成加工任务的主要手段，包括数控机床、加工中心、机 械手、托板转换； 物料运输系统：由工件及工具运输系统、铁屑处理系统、仓库储运系统构成； 控制系统：是大脑，包括加工控制系统、工件监控系统、故障诊断系统、仓库管理 控制系统。类型：柔性制造模块、柔性制造单元、柔性制造系统、柔性制造工厂应用：适宜于多品种、中小批量。3、准时生产方式（JIT）目标和基本方法目标：彻底消除无效劳动和浪费核心：适时适量生产基本方法：生产同步化、生产均衡化、采用“看板”管理看板:又称传票卡，是传递信息的工具。分为移动看

26、板（上出口下入口）和生产看板（出 口之间）。拉动式成产。4、敏捷制造结构物质基础、信息支持技术、社会环境、法律保证5、循环经济的本质和准则本质是生态经济。准则：3R原则：减量化（Reduce ）、再使用（Reuse ）、再循环（Recycle ）第三节物流配送与运输管理1、物流概念：是物品从供应地向接受地的实体流动过程。2、物流管理内容 物流环节的管理：对运输、包装、存储、装卸搬运、流通加工、配送、信息管理 物流要素的管理：对人员、财产、物料、设备、方法的管理 物流职能的管理：对计划、质量、技术、经济等的管理3、物流配送与运输比较项目配送运输货物移动局里发生在小范围内，距离较短距离较长货物特征

27、小批量、多样化大批量、少品种运输方式公路运输，汽车为主海陆空多种方式服务功能配货与送货的系列作业单一的送货作业4、配送中心功能：集货、储存、拣选、加工、配送、信息处理5、物料搬运的分类按装卸搬运施行的物流设施分类：仓库装卸、铁路装卸、港口装卸、汽车装卸、飞机 装卸按装卸搬运的机械：吊车“吊上吊下”、叉车“叉上叉下”等按被装物的运动形式：垂直、水平按装卸搬运对象分类：分散、单件、集装按装卸搬运的作业特点：连续、间歇第四节 在制品管理与库存管理1、在制品分类毛坯、半成品、入库前成品、车间在制品2、库存分类 周转库存：进出库批量不同形成的库存 安全库存：缓冲库存 运输库存：相邻两个工地之间或者相邻两

28、级销售组织间的库存预期库存：对需求 或采购的季节性考虑，保证生产均衡3、库存管理及作用作用：能满足顾客的需求和潜在需求；保证生产的连续性：使运输过程合理运行 防止供应产品脱销、滞销等给企业带来的消极影响：协调与供应商、销售商、零售商的关系，按需订货和供货，发挥经济订货量优势。4、库存控制：实质就是降低库存成本。库存管理成本：仓储成本、订货成本、机会成本降低库存措施：降低周转库存：减少库存批量 降低在途库存：缩短生产、配送周期； 降低调节库存：尽量使生产和需求相吻合； 降低安全库存：库存控制基本方法：定量控制法：连续不断的监视库存余量。 定期控制法：订货间隔期法 ABC法：分清主次、分类管理A类

29、：品种5% 10%，资金70%;B类：品种、资金20%;C类：品种70%，资金10%以下第五节供应链管理1、供应链概念是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成 中间品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到最终用户。通过最终用户需起来拉动。树根是生产企业，树干是独家代理商，树枝和树梢是分销商，树叶是最终用户。2、供应链管理内容信息管理、客户管理、库存管理、关系管理、风险管理。3、供应链特征集成化管理模式、全过程的战略管理、有着全新的库存观念以最终用户为核心。4、供应链类型5、供应链中的合作关系定义：指供应链中各个企业之间的关系。合作方式：新产品或新技术的共同开发

30、、 数据和信息的交换、研究和开发的共同投资。意义：减少供应链上的不确定性， 减少库存；快速响应市场；加强企业的核心竞争力、 提 高用户满意度。驱动力：核心竞争力、顾客期望的变化、外包战略的需要。6、第三方物流作用和社会效益实质：就是工商企业将不属于自己的核心业务交给更专业的物流公司的体现。作用：降低成本、提升服务价值、降低风险、提高企业竞争力社会效益：将社会上闲散的物流资源有效的整合利用起来；提高整体物流效率；缓解城市交通压力；节约能耗，减少废气排放，有利环保；带动中国物流业的发展，促进产业结构的调整和优化。第四章 品牌建设与全面质量管理第一节品牌战略决策1、品牌战略的概念与定位方法概念：让品

31、牌在消费者的心智阶梯中占据最有利位置，是品牌成为某个类别或某种特性的代表。品牌战略的本质是占有心智资源。定位方法：抢先占位；关联定位；为竞争对手重新定位2、制定品牌战略的基本原则3、品牌战略的基本形式 进攻战略：收缩战线（单一产品），从领导者强势中的弱点攻击。 防御战略：最佳的防御就是不断攻击自己；对强大的进攻必须封锁 侧翼战略：适合小些的企业。最佳的侧翼行动应该在无争得地带进行，奇袭、乘胜 追击。 游击战略：适用于本地企业或区域企业。随时准备撤退。4、打造品牌的基本原则扩展法则、收缩法则、公关法则（品牌的诞生是由公关达成的，而不是广告）、广告 法则、词汇法则、信誉法则、质量法则、类目法则、命

32、名法则、延伸法则、伙伴法则、通用 法则、公司法则、副品牌法则、同胞法则、外形法则、颜色法则、国界法则、连贯法则、变 化法则、死亡法则、单一法则第二节品牌战略的实施1、品牌名称的确定2、顾客心智的特点心智的有限性：心智憎恶迷惑的特性； 心智缺乏安全感的特性：五种认知风险：金钱风险、功能风险、生理风险、社会风险、心理风险 心智的稳定性；心智易失去焦点3、品牌的法律保护品牌的法律保护是市场竞争中最基础的部分；顾客心智保护的原则：不断强化自己品牌的力量 时刻关注竞争对手的动向 经常检查自己的战略是否出现偏差占八、第三节品牌的推广与维护1、单一品牌和品牌组合战略的类型、适用条件和优缺点一、单一品牌类型：

33、产品线单一、跨产品线单一、伞形品牌战略优点：节约品牌设计、推广等费用：有助于降低导入一个新产品的成本和风险；有助于企业聚集优势资源。适用条件：不同产品具有相似性或相连性：产品的质量水平要大致相同；产品的目 标客户群应大致相同。二、品牌组合战略：又称独立品牌战略类型：由于企业间合资或并购、出于品牌壁垒、分担经营风险、等等分为：同类产品的组合品牌战略、不同类品牌的组合战略。优点：符合产业发展规律；具有较强的灵活性；能充分适应市场的差异性；提高 产品市场占有率缺点：容易增加营销成本：造成资源浪费；容易相互分流客户；增加品牌管理的 复杂度；2、品牌延伸的定义又称品牌扩张，是指企业研发一系列新产品，或推

34、出原产品类别的新产品，以期通过品牌繁殖，发挥已有品牌的光环效应。3、利用成功品牌夺取心智资源4、品牌的磁场效应和光环效应5、品牌CI战略的概念及主要内容概念：企业整体形象战略。内容：Ml企业思想识别系统；VI品牌视觉系统；BI行为规范系统6、品牌经理制与品牌管理委员会的定义及优缺点品牌经理制：优点：责任明确、分散风险、提高效率、节约成本、保证了各部门之间的协调运作、以顾客需求改进产品的市场定位、以目标管理丰富客户价值。缺点：难以形成完整、统一、鲜明的企业形象；得不到消费者的注意力，形成不了强势品牌;造成整个企业营销资源分散， 费用比较大；欠缺整体观念，容易引发部门冲突；多头领导。第四节全面质量

35、管理1、全面质量管理的概念（三全一多）全企业的质量管理、全过程的质量管理、全员的质量管理、所采用得直量管理方法多 样化2、全面质量管理的实施的原则预防原则、经济原则、协作原则、抓住思想、目标、体系、技术四个要领3、实施全面质量管理的基本方法一PDCA循环PLAN DO CHECK ACTION例题；1、我国品牌质量管理中存在的问题： 质量意识差：标准化意识差；没有健全的质量管理体系2、品牌最重要的特性是单一性。3、质量是企业的生存之本。4、品牌管理委员会的人员构成：企业的主管副总、品牌委员会委员、品牌经理、技术人员、财务人员。5、 品牌助理的作用：产品的市场容量、定位、属性及前景分析；行销通路

36、、方式的调查分析；广告媒体的研究与调查；媒体广告发布执行；方案实施的效果测评与改进。6、全面质量管理起源于（美国）。第五章技术创新管理第一节技术创新含义、类型与过程1、创新的含义与五种情况含义：把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，目的为了获取潜在的利润。五种情况：产品创新、工艺创新、市场创新、开发新的资源、组织管理创新2、产品创新的含义与类型含义：给用户提供新的或更好的服务而发生产品技术变化。类型：重大创新、渐进创新3、工艺创新的含义与类型（和产品创新相同）产品创新和工艺创新的区别： 产品创新能制造产品的差异化，工艺创新可以降低企业的成本； 工艺创新通常伴随着组织结构和管理系统的重大变革

37、，产品创新独立与组织系统实 施的； 工艺创新相对系统，产品创新相对独立； 产品创新主要是向市场提供产品，工艺创新只在少数情况下向市场提供产品 产品创新的成本费用通常通过产品的销售收入很快得到价值补偿，工艺创新的成本 费用多数情况下是通过折旧、生产率提高后得到价值补偿。 产品创新频率由高到底递减，工艺创新频率呈峰状4、原始创新、集成创新和引进消化吸收创新的含义根据创新模式的不同分类。 原始创新：主要集中在基础科学和前沿技术领域，本质属性是原创性和第一性 集成创新：主题是企业，所应用到的所有单项技术都不是原创的，都是已经存在的，其创新之处在于对这些已经存在的单项技术按照自己的需要进行了系统集成并创

38、造出全新的产品或工艺。 引进、消化吸收再创新：禾U用和重引进的技术资源，在消化吸收的基础上完成重大 创新。与集成创新的不同：集成创新的结果是一个全新的产品，而引进、吸收再创新的结果 是产品价值链某个或者某些重要环节的重大创新。三者之间的关系：是三个有机组成部分，也是一个必然发展过程。5、国家创新体系的含义指由公共机构和私人机构组成的网络系统，强调系统中个行为主体的制度安排及相互作用。其功能是优化创新资源配置，协调国家的创新活动。6、我国国家创新及其六个系统和四个平台基础六个系统：以政府为主导的管理调控体系：以企业为主体，产学研互动的技术创新体系;以科研机构和大学为主体的科学创新体系：以中介机构

39、为纽带的科技服务体系；军民结合的科技创新体系；具有地域特色的区域区域创新体系。四个基础：科技信息、公共数据、技术交互与军民共享平台基础；适应创新发展的人才基础：有利于创新的政策法规基础；加法创新活力的文化基础第二节技术创新组织与管理1、直线制组织、事业部制组织、矩阵组织结构与技术创新的互动关系 直线制：直线制以工作为原则形成，适用于规模较小，生产技术简单的企业。研发部门独立于其他部门之外。这种结构缺乏横向联系、权力过分集中、变化反应慢、不利于产品创新。 事业部制：依据对象原则建立的，适合大中型企业。将创新过多的分散在各个事业部中，不利于创新经验的积累。适宜于产品创新，不适合工艺创新。 矩阵：又

40、称规划-目标组织结构。能够同时体现事业部制与职能制组织结构特征。适合于工艺创新、产品创新。2、内企业家：指企业为了鼓励创新，允许自己的员工在一定限度的时间内离开本职岗位，从事自己感兴趣的创新互动，并且可以利用企业的现有条件。3、创新小组的特点含义：为完成某一创新项目临时从各部门抽调若干展业人员而成立的一种创新组织形式。特点：针对复杂的技术难题或较简单小型的技术项目，组成人员少，工作效率高； 由企业研发、生产、营销和财务等部门人员组成，完成之后解散；开放性组织：具有明确的创新目标和任务，高层充分授权；双重领导，简单矩阵结构；内部不存在严格意义上的上下级关系，多位扁平型，自由联合体，体制灵活，适合

41、中小企业。4、新事业部的内涵指大型企业为了开创全新事业而单独设立的组织形式，是独立于现有企业运行体系之外的分权组织。是固定性组织。5、企业技术中心的地位是大中型企业实施高度集中管理的科技开发组织，在本企业科技开发活动中，起着主 导和牵头作用，具有权威性，处于核心和中心地位。6、产学研的主要模式高等院校、科研机构把科技成果有偿转让给企业；高等院校或科研机构和企业组建 共担风险的技术经济组织；（最主要形式）高等院校、科研机构自办企业或将两个或两个 以上产学研单位重组为一个规模更大、结构更加合理，功能更加全面的法人单位。7、企业联盟的主要特点也成动态联盟或虚拟企业，指两个或两个以上对等经济实体。主要

42、形式是技术联盟。特点：目标产品性、优势性、动态性、连接的虚拟性、组织的柔性、结构的扁平性。模型：星形模式、平行模式、联邦模式8、企业研发管理体系的含义及内容主要由组织结构、项目管理、工作流程、技校管理等内容构成。9、研发项目的类型：国家级、省级、企业级。10研发项目管理实施过程及其阶段概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段第三节技术转移与技术交易1、技术转移的含义与特征、规律含义：指技术在国家、地区、行业内部或之间以及技术自身系统内输出与输入的活动过程。特征：是一种知识的传播与扩散，有偿转移。是个复杂的过程，具有综合性；具有产业特征；建有技术创新和制度创新的双重特点，致力于资源的优化组合。规律

43、：梯度最小律信息传递律人才载体律适用律引力最大律创新发展律 风险律保密与传播矛盾律加速率2、技术扩散、技术转让、技术引进的含义技术扩散：一国范围内、新技术、纯概念3、技术许可证、产学研联盟、设备和软件购置、信息传播、技术帮助、技术交流和人员流动、创办新企业、技术并购及其优缺点。是技术转移的实现途径。技术许可证：技术转让。产、学、研联盟：优点：充分利用和作者的资源， 补充自己的不足， 减少成本和风险。 缺点：组织之间目标不同，难以形成良好的合作关系。设备和软件购置：能快速的获取现有的技术，风险小；缺点：新设备可能不适应企业现有环境，企业需要在组织上变化，成本较高。信息传播：成本低、速度快、简单易

44、行；缺点：无法获取完整系统信息、关键技术。技术帮助：能满足关键时刻企业特殊需求、减少技术成本、促进技术交流；缺点：难以找到合适的专家参与，管理较困难。技术交流和人员流动：优点：成本低，增进互相了解。缺点：有可能干扰单位内部正 在进行的活动，造成信息、技术外流。创办新企业：优点：转化速度快、易于成功、可能获取更大的收益；缺点：风险大，难以获得风险投资，不易形成规模经济。技术并购；适合大公司4、技术交易的含义与特点特点：技术买卖的标的不是有形的商品 ；转让的是技术的使用权；技术出口不是直接目的 技术贸易比商品贸易复杂，尤其是国际贸易。5、国际技术贸易的涵义、内容、基本方式专利、商标、工业产权、专有

45、技术基本方式：单纯的技术贸易（许可贸易、专有技术转让、技术协助）混合的技术贸易（合作生产、合资经营、补偿贸易、工程承包、装配生产、交钥匙工 程、租赁贸易、特许专营）6、工业产权、专有技术的含义专利权和商标均属于工业产权，工业产权和版权合称为知识产权。专有技术：在实践中已经使用过了的没有专门的法律保护的具有秘密性质的技术知识、 经验和技巧。7、许可贸易及其标的内容专利许可、商标许可、计算机软件许可和专有技术许可8、特许专营的含义及其特点双方仅是一种买卖关系。第四节技术创新与知识产权管理1、知识产权的含义与特征含义：知识产权指人们对其智力劳动成果所享有的民事权利。范围：著作权、专利权、商标权、商业

46、秘密、其他有关知识产权特征：专有性、地域性、时间性、知识产权的获得需要法定的程序、知识产权主体权力具有财产和人身双重权利2、企业知识产权保护的法律选择策略知识产权的法律法规：专利法、商标法、著作权法、反不正当竞争法合同法排他性、费用、保护期、风险3、知识产权法保护科技成果属性比较4、 技术开发合同：委托开发合同、合作开发合同； 技术转让合同：专利权转让合同、专利申请权转让合同、专利实施许可合同、技术秘密转让合同 技术咨询合同、技术服务合同的含义例题:1、创新模型和研发组织对应关系企业实验室一技术推动；业务单元一需求拉动；研发项目一交互2、三种结构模式的优点：直线职能制：命令统一、职责明确、组织

47、稳定事业部制：有利于回避风险、内部控制和专业管理矩阵制：密切配合、反应灵敏、节约资源、高效工作3、三种结构模式的缺点：直线职能制：缺乏横向领导事业部制：内部合作沟通差矩阵制：双重领导4、企业联盟模式：星形模式：适合垂直供应链性的企业平行模式：联合开发及长远战略合作联邦模式：可用于高新技术产品的快速联合开发5、保护专有技术引用的法律：合同法、防止侵权行为法、反不正当竞争法和刑法。6、技术服务和咨询的范围和内容：产品开发、科技管理、技术改造、工程建设。7、含有知识产权和专有技术转让的设备成交价格包括：设备的生产成本、设备生产 的预期利润、与设备有关的专有技术的价值。8、企业的核心竞争力以技术创新能

48、力为核心。9、（静态技术）是企业创新能力的基础。10、 企业战略决策能力决定了企业主要资源的配置，从而决定了企业未来的发展方向。11、现代企业的两大功能：营销、创新。12、技术创新的特征有累积性、创造性、效益性、风险性。13、产品创新是指技术上有变化的产品的（商业化）。14、企业内在的动力是企业进行技术创新的根本动力，源于企业的创新主体地位和企业家及其精神。15、企业家是技术创新的推动者。16、创新技术采用者通常不是国家机关。17、企业核心竞争力的特征：途径依赖性和累积性、粘滞性、暗默性、组织结构性。18、产品创新构思评价的内容：市场潜力、市场变化趋势、市场稳定性、创新产品的资源可持续性、创新

49、产品迅速实现商品化的可能性。19、国内企业技术中心的研究项目：核心技术、边缘技术、防御型20、创新过程中的主要活动：信息收集和处理、创新环境建设、提出创新方案、解决 各种技术冋题、指扌车协调21、对应创新过程中关键成员扮演的角色:创新思想家；技术看门人、市场看门人、项目拥护人（企业家）、项目管理者、项目协 调者（企业领导层）22、技术创新风险在过程中的高度不确定性，具体表现为：技术上的不确定性、市场 的不确定性、投资的不确定性23、技术创新在技术上的不确定性：技术本身的不成熟、政策法规的不确定性、辅助 技术的却少、技术的飞速变化和市场的激烈竞争。24、及时创新在市场上的不确定性：市场需求的变化

50、、市场预测的不准确、模仿的存 在、技术引进的冲击25、 新时期我国国家创新体系的系统：技术创新系统、科学创新系统、科技创新体系、 科技服务系统、管理调控体系、区域创新体系。26、企业技术创新风险转移：财务转移、客体转移。第六章人力资源规划与薪酬管理第一节人力资源规划1、人力资源规划的内容目标、任务、政策、步骤及预算规划的制定程序：收集信息；需求和供给预测；制定规划、计划：实施与效果评价2、需求预测方法、供给预测方法需求：管理人员判断法、德尔菲法（20人）、转换比率法、一元回归分析法供给：人员核查法、管理人员接续计划法、马尔可夫模型3、人力资源需求预测的转换比率法和一元回归分析转换比率分析法：根

51、据历史数据，把企业未来的业务活动量转化为人力资源需求的预测方法。关键点是找出企业业务增量与人力资源增量和企业主体人员与辅助人员的比例关系。4、人力资源供给预测的马尔可夫模型思路：找出企业过去在某两个职务或岗位之间的人事变动规律，以此推测未来企业中这些职务或岗位的人员状况。5-10年为一个周期，周期越长，准确性越高。5、企业进行外部供给预测应考虑的因素： 本地区人口总量与人力资源供给率：本地区人力资源构成：宏观经济形势和预期失业率；本地区劳动力市场的供求状况：行业劳动力市场供求状况和职业市场状况第二节员工招聘1、员工招聘的原则：信息公开原则、公正平等原则、效率优先原则、双向选择原则2、招聘信息的

52、发布原则：广泛、及时、层次、真实、全面3、企业员工招聘的内部渠道的涵义、形式、优点和不足形式：晋升、职位转换优点：给员工晋升提供机会，调动员工积极性，防止人才外流对聘任者了解，降低失误；减少费用；提高员工的种程度；有助于企业挑选培养各层次的管理者和接班人。不足：导致“近亲繁殖”；不利于必然产生另一职位空缺；导致部门之间、 员工之间矛盾；协调不好，容易造成员工的不满和效率的降低4、企业员工招聘的外部渠道的涵义、形式、优点和不足形式：媒体广告招聘、人才招聘会、校园招聘、猎头公司招聘、互联网招聘、海外招聘和申请人自荐等优点：能够补充新鲜血液；可能招聘到更优秀的人才：能够使企业快速的招聘到企业急需的人

53、才；不足：有一定的风险性：给内部应聘员工的积极性造成打击：新员工需要较长的调整期熟悉工作5、招聘中常用的测试方法：心理测验：成就测验倾向测验智力测验人格测验能力测验知识考试、情景模拟考试、面试。第三节薪酬管理薪酬制度设计的原则：公平原则、竞争原则、激励原则、量力而行原则、合法原则工作分析：分析每一职位对员工知识、技能、心理和心理素质以及其他任职资格的要求。职位评价：对企业中各类职位的相对价值进行排序等级划分：经过职位评价后，按照一定规则来划分职位等级1、基本薪酬制度的设计方法、以职位导向的基本薪酬设计 职位等级法：将职工的职位划分为若干级别优点：简单易行、成本较低缺点：不能有效激励员工适用于规模小的企业。 职位分类法：把职位划分若干类：管理类、技术类等，根据各类职位对企业的重要 程度和贡献确定每一类职位中所有员工的薪酬水平。优点：简单易行、可做到同职同薪。缺点：职位分