日用品项目技术贸易与知识产权管理

1、日用品项目技术贸易与知识产权管理目录第一章 项目基本情况 3一、项目名称及投资人 3二、结论分析 3第二章 公司简介 6一、 基本信息 6二、 公司简介 6三、公司主要财务数据 7第三章 企业战略概述 9一、 企业内部环境分析 9二、 企业综合分析 17第四章 公司所有者与经营者 20一、 股份有限公司的股东大会 20二、 国有独资公司的权力机构 23第五章 市场营销概述 27一、 市场 27二、 市场营销观念 28第六章 市场营销组合策略 31一、 促销策略 31二、 产品策略 34第七章 生产作业控制 40一、 库存控制 40二、 生产进度控制 43第八章 技术创新战略与技术创新决策评估方

2、法 46一、 技术创新战略 46二、 技术创新决策的评估方法 55第九章 薪酬管理 60一、 基本薪酬设计 60二、 薪酬的概念、构成与功能 68第十章 并购重组 72一、 并购重组方式及效应 72二、 企业价值评估 80第十一章 国际货物运输 83一、 国际航空货物运输 83二、 国际海洋货物运输 92第一章 项目基本情况、 项目名称及投资人（一）项目名称 日用品项目（二）项目投资人xx 有限公司（三）建设地点 本期项目选址位于 xxx （以选址意见书为准）。、 结论分析（一）项目选址60.00本期项目选址位于 xxx （以选址意见书为准），占地面积约（二）项目实施进度 本期项目建设期限规划

3、 24 个月。（三）投资估算 本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资 35818.99 万元，其中：建设投资 28444.45万元，占项目总投资的 79.41%;建设期利息739.01万元，占项目总投资的2.06%;流动资金6635.53万元，占项目总投资的18.53%。（四）资金筹措项目总投资35818.99万元，根据资金筹措方案，xx有限公司计划自筹资金（资本金）20737.21万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额15081.78万丿元。（五）经济评价1、 项目达产年预期营业收入（SP）: 74700.00万元。2、年综合总成本费用（

4、TC）： 63462.54万元。3、项目达产年净利润（NP : 8185.27万元。4、财务内部收益率（FIRR）: 16.28%。5、全部投资回收期（Pt）: 6.50年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP : 35319.46万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积m240000.00约60.00亩1.1总建筑面积m284357.71容积率2.111.2基底面积m225200.00建筑系数63.00%1.3投资强度万兀/亩475.582总投资万兀35818.992.1建设投资万兀28444.452.1.1工程费用万兀25225.42

5、2.1.2工程建设其他费用万兀2426.592.1.3预备费万兀792.442.2建设期利息万兀739.012.3流动资金万兀6635.533资金筹措万兀35818.993.1自筹资金万兀20737.213.2银行贷款万兀15081.784营业收入万兀74700.00正常运营年份5总成本费用万兀63462.54III!6利润总额万兀10913.70III!7净利润万兀8185.27III!8所得税万兀2728.43III!9增值税万兀2698.05III!10税金及附加万兀323.76III!11纳税总额万兀5750.24III!12工业增加值万兀20177.11III!13盈亏平衡点万兀35

6、319.46产值14回收期年6.50含建设期24个月15财务内部收益率16.28%所得税后16财务净现值力兀7559.39所得税后第二章 公司简介一、基本信息1、公司名称： xx 有限公司2、法定代表人：邵 xx3、注册资本： 990 万元4、统一社会信用代码： xxxxxxxxxxxxx5、登记机关： xxx 市场监督管理局6、成立日期： 2012-11-187、营业期限： 2012-11-18 至无固定期限8、注册地址： xx 市 xx 区 xx9、经营范围：从事日用品相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内 容开展经营活动；不得从事

7、本市产业政策禁止和限制类项目的经营活 动。）二、公司简介公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念， 秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为 道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提 高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人 才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品 质的需求。公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资 源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任 意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精 神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升

8、。三、公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12851.0210280.829638.26负债总额4072.943258.353054.70股东权益合计8778.087022.466583.56表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入41187.1432949.7130890.35营业利润9488.577590.867116.43利润总额8784.817027.856588.61净利润6588.615139.124743.80归属于母公司所有者的净利润6588.615139.12474

9、3.80第二章企业战略概述一、企业内部环境分析企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境 是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜 的根本。在企业内部战略因素中，有的是企业自己可以控制的，有的 则是企业在短期内无法控制的。一般来说，一个企业的内部环境主要 包括企业结构、企业文化、企业资源等。对企业内部环境的分析，有 助于企业了解自身优势和劣势，取长补短，获得竞争优势。（一）企业核心竞争力分析核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所 特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难 以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业竞争力中那些最基

10、本的能使 整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是 将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内 部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一 个以知识、创新为基本内核的企业关键资源或关键能力的组合，是能 够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。1、核心竞争力的体现企业的核心竞争力主要体现在以下三个方面。（1）关系竞争力。这里指的是企业在竞争过程中所发生的或者可 以形成的各种关系。企业竞争力所涉及的关系一般包括企业所在产业 的发展状况，本企业与相关企业的关系，企业活动与国家的关系，企 业活动所处的国际经济关系以及

11、经济、社会、政治环境。（2）资源竞争力。这里指的是企业所拥有的或者可以获得的各种 资源，包括外部资源和内部资源，如人力资源、原材料资源、土地资 源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所 在地的基础设施等。（3）能力竞争力。这里指的是能够保证企业生存和发展以及实施 战略的能力。对企业能力的研究更强调企业自身的素质，即企业的战 略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、 对资源开发控制的能动性以及创新性等。2、核心竞争力的特征企业核心竞争力的特征主要体现在以下六个方面。（1）价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有 助于实现顾客所看重的核心价值，

12、如显著地降低成本、提高产品质量、 提高顾客满意度等，能够为顾客提供根本性和实质性的利益和效用，从而给企业带来显著的竞争优势。其价值性主要通过市场检验来实现 消费者是决定一种能力是否为核心竞争力的最终裁判，企业符合市场 需求程度越高，核心竞争力价值越大，企业的竞争优势就越显著（2）异质性。核心竞争力是企业内部不同的部门、不同的员工、 不同的资源相互作用的结果，且这种相互作用会受到企业组织结构、 部门规模、资源规模、人员素质等多种因素的影响由此形成的核心竞 争力不太可能在其他企业重复出现。任何企业的核心竞争力都是具有 一定差异性的。这种差异就是企业核心竞争力的差异，核心竞争力在 相当长的一段时间内

13、是企业获得超额利润的源泉。（3）延展性。核心竞争力应该具备一定的延展性，能为企业在未 来的发展提供潜在途径，能够满足顾客的当前及潜在需求，对企业一 系列产品或服务的竞争都有促进作用。核心竞争力可以支持企业向多 种产品或服务领域发展，而不是只局限于某一种产品或服务领域。核 心竞争力的意义远远超出单个产品是否获利。例如，某企业的液晶显 示技术，使其可以在计算器、电视显像技术等领域都比较容易获得一 席之地，取得竞争优势。（4）持久性。持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源 泉的持久程度。持久性并不是指企业的设备、产品等有形资源，而是 指无形资源的持久性。因为随着技术不断进步，有形资源的生命周期

14、越来越短已成为不争的事实，但是无论产品和设备如何变化，只要企业的运营能力和制度建设一如既往，无形资源价值的影响力就会体现 在多代产品上并持久地发挥作用（5）难以转移性。转移性是指战略性资源转移的程度。转移性越 低，企业的竞争优势就越大。有些资源经常出现转移，如原材料、机 器设备、产品、掌握某种特殊技能或普通技能的员工甚至是企业的部 分股权，这些非战略性资源与非核心竞争力的交易均属正常活动，并 不影响企业的竞争优势。而企业专有的战略性资源与核心竞争力（如扎根于企业组织、融于企业文化的管理优势和经营理念、独特且领先的技术和良好的公众形象等）是企业获得丰厚利润的资源支 撑点，不能轻易地转移，否则将有

15、可能使企业的竞争优势丧失殆尽。（6）难以复制性。复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易 模仿和复制的可能性，企业的战略资源越容易被竞争对手模仿和复制， 企业就越难以拥有获取高额利润的竞争优势其战略资源的重要性就越 低。同时，缺乏差异性和专有性的资源人皆有之，一般不能称之为战 略性资源，也不可能形成优于竞争对手、体现竞争优势的核心竞争力。企业应合理分析自身的要素，找出现有的核心竞争力，制订获取 核心竞争力的计划，不断培养新的核心竞争力，将核心竞争力在企业 内部进行扩散和重新部署，使一项核心竞争力在多种业务或者新市场 上发挥作用。（二）价值链分析 价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的

16、价值创造、 成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比较， 从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。它是指导企业战略 制定与实施活动的有力分析工具。（ 1）价值链。战略管理学家迈克尔 ? 波特教授认为，企业的每项 生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动。那么，企业所有的 互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在起，便构成了创造价值 的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值如果超过其成本，就 能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。 总之，企业通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动的方 式来获得竞争优势。（2）价值链要素。企业价值链由主体活

17、动和辅助活动两部分构成。 主体活动是指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产 加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实 体的加工流转直接相关，是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。（ 3）价值链分析方法。运用价值链对企业内部能力进行分析，一 般包括两个方面。一是单项能力分析，即对每项价值活动进行逐项分 析，以发现企业这一价值活动环节存在的优势和劣势。二是综合能力 分析，即对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析。分析这种联 系既必要又重要。认为它具有必要性，是因为价值链所表示的不是一 系列相互独立的活动，而是相互依存的活动系统；认为它具有重要性， 是由于这种联系

18、常常以整体活动的最优化和协调两种方式给企业带来 优势。通过价值链分析就可以发现企业的优势不仅来源于价值链的单 项活动本身，也来源于各种活动之间的联系。而且从更广泛的角度来 讲，单独分析企业的能力并不能准确判断能力的优劣，也不能改进其 能力，需要通过与其他企业，特别是领先企业进行对比分析。（三）波士顿矩阵分析 波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有 的战略单位分为“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大类，并以 此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考。（1）金牛区。金牛区位于直角坐标系的右下角。本区的产品业务 增长率较低，但市场占有率较高，能给企业带来大量的现金流，但

19、是 未来的发展前景有限。相应的战略是采取稳定战略，保持金牛产品的 市场份额。（2）瘦狗区。瘦狗区位于直角坐标系的左下角。本区的产品业务增长率和市场占有率均较低，这意味着该产品的利润较低，发展前景 堪忧，且不能给企业带来充足的现金流。一般来说，理智的战略是清 算战略，如果有可能，亦可采取转向或放弃战略。（3）幼童区。幼童区位于直角坐标系的左上角。本区的产品业务 增长率高，但市场占有率低，其财务特点是利润率较低，所需资金不 足，负债比率高。相应的战略是，对幼童产品进行必要的投资，以扩 大市场占有率，从而使其转变成明星产品。如果管理者认为不能转变 成明星产品，那就应采取放弃战略（4）明星区。明星区位

20、于直角坐标系的右上角。本区的产品业务 增长率和市场占有率均较高，代表着最优的利润增长率和最佳的投资 机会。相应的战略是对明星产品加大投资，从而进一步扩大产品竞争 优势。（四）内部因素评价矩阵（ internalfactorevaluationmatrx，管理矩阵）是一种对企业内部因素进行分析的工具，是确定企业竞争地位的一个有效途径，是用 量化的方法评估企业在每个行业的成功要素和在评价竞争优势的指标 上相较于竞争对手的优势和劣势。内部因素评价矩阵是先从优势和劣 势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，然后根据各个因素影响程度的大小确定权重，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分

21、并得到每个因素的加权分数，最后算出企业的总加权分数。通过管理矩阵，企业可以较好地总结和评价企业在各个领域 的主要优势和劣势，明确企业内部因素的竞争地位，以帮助企业经营 决策者制定有效的战略。管理矩阵可按如下步骤来建立。（ 1）列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10-20 个内部因素，包括优势和劣势两个方面。首先列出优势，其次列出劣势。要 尽可能具体，尽可能采用百分比、比率和比较数字。（ 2）给每个因素以权重，其数值范围由所有权重之和等于1。权重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。无论关键因 素是内部优势还是劣势，对企业绩效产生较大影响的因素就应当得到 较高的权重。（3）为各关

22、键因素进行评分。分值范围为1-4 分。其中， 1 分代表重要劣势； 2 分代表次要劣势； 3 分代表次要优势； 4 分代表重要优 势。值得注意的是，优势的评分必须为4 分或 3 分，劣势的评分必须为 1 分或 2 分。评分以企业为基准，而权重则以行业为基准。（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分 数。（5）将所有因素的加权分数相加，即得到企业的总加权分数。2、不论管理矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1 分到最高的 4 分，平均分为 5 分。总加权分数低于 5 分的企业的内部 状况处于弱势，而分数高于 5 分的企业的内部状况则处于强势。企业 的总加权分数越高，企

23、业的竞争地位就越强。与管理矩阵相似，管理 矩阵也存在主观性和动态性的特点。因此，在使用该方法评价企业内 部因素时，应注意评价的科学性和客观性的修正。二、 企业综合分析进行企业综合分析常用 SWO分析法。SWO分析法最早产生于19 世纪 60 年代，是用来评估企业的优势的一种方法。利用此方法可以将 企业外部环境和内部环境的各种因素相互综合，概略地说明个企业的 健康状况，并帮助企业进行战略选择和制定。运用SWO分析法进行企业综合分析可按如下步骤进行。（一）分析环境因素 运用各种调查研究方法，分析出企业所处的各种环境因素，即外 部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁，它们是 外部环境对

24、企业的发展有直接影响的有利和不利因素，属于客观因素； 内部环境因素包括优势和劣势因素，它们是企业在发展过程中自身存 在的积极和消极因素，属于主观因素。企业的优势是指企业所擅长的、能够提高企业竞争力的方面，如 企业具有一项专有技术或技能，有宝贵的有形资产，有很好的品牌、 声誉等无形资产。企业的劣势是指企业缺少的条件或者做不好的事情， 因而在竞争力方面落后于竞争对手如企业没有明确的战略方向，企业 有形资产存在缺陷，企业品牌声誉低等。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、具 有吸引力的业务领域的市场壁垒正在消除、市场需求增长势头强劲等。 企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素；如新

25、竞争对手的出现、 市场需求增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口 特征的变动等，这些是影响企业当前竞争地位或未来竞争地位的主要 障碍。（二）构造SWO矩阵将调查分析得出的企业优势和劣势、外部的机会和威胁要素，根 据轻重缓急或影响程度等排序方式，填入SWOT阵中对应的位置，构造SWOT矩阵，訊在此过程中，将那些对企业发展来说直接的、重要的、 大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、 次要的、少许的、暂时的影响因素排列在后面因素，克服企业劣势因 素，充分利用外部机会因素，有效化解威胁因素。运用系统的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素互相匹配起来加以组合，得出

26、一系列企业未来发展可选择的战略。第四章 公司所有者与经营者一、股份有限公司的股东大会股份有限公司股东大会是公司的权力机构，由全体股东组成，行 使公司的最高决策权。股东大会是现代公司治理结构三权分立中的一 极，被赋予至高的权力，同时由行使执行权的董事会以及行使监督权 的监事会相互配合和制约。（一）股东大会的性质及职权：股东大会是股份有限公司的最高权力机构，这是由股东在公司中 的地位决定的。股东不仅是公司经营活动物质条件的提供者，而且是 公司经营活动的受益人。按照传统公司法理论股东享有股东权，不仅 有获取股利和公司剩余财产的自益权，还享有以法定方式参加公司管 理的自益权。股东大会是全体股东共同行使

27、其权利的机构，这就决定 了股东大会作为公司最高权力机构的性质和法律地位。股东大会享有对公司重要事项的最终决定权。在公司内部，股东 大会决议具有最高的效力。在公司组织机构中，股东大会居于最高层， 董事会、经理、监事会都对股东大会负责，向其报告工作。公司法 规定，股份有限公司股东大会职权也适用于有限责任公司股东会职权 的规定1、股东大会的种类及召集股东大会的种类股东大会由全体股东组成，分为股东年会和临时股东大会两种（ 1）股东年会。股东年会是公司依照法律或公司章程的规定而定 期召开的会议，一个业务年度召开一次。公司法规定，股东大会 应当每年召开一次年会。（2）临时股东大会。临时股东大会是在出现法定

28、特殊情形时，为 了在两次股东年会之间讨论决定公司遇到的需要股东大会决策的问题 而召开的。公司法规定，有下列情形之一的应当在两个月内召开 临时股东大会： 董事人数不足本法规定人数或者公司章程所定人数的 2/3 时； 公司未弥补的亏损达实收股本总额 1/3 时； 单独或者合计持有公司 10%以上股份的股东请求时； 董事会认为必要时； 监事会提议召开时； 公司章程规定的其他情形。2、股东大会会议的召开（ 1）股东大会会议的召集和主持。公司法规定了以下内容：第一，股东大会会议由董事会召集，董事长主持；董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长主持；副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董

29、事共同推举一名董事主持。第二，董事 会不能履行或者不履行召集股东大会会议职责的，监事会应当及时召 集和主持；监事会不召集和主持的，连续90 日以上单独或者合计持有公司 10%以上股份的股东可以自行召集和主持。（2）股东出席会议。股东出席会议人数要达到一定比例，才能形 成有法律效力的决议。但由于很多情况下股东不能够亲自参加大会， 所以股东可以委托代理人出席股东大会会议，同时法律对这种代理作 了两点限制：一是代理人应当向公司提交股东授权委托书以证明身份； 二是代理人必须在授权范围内行使表决权。（3）临时提案的提出。公司法规定，单独或者合计持有公司3%以上股份的股东，可以在股东大会召开10 日前提出

30、临时提案并书面提交董事会。董事会应当在收到提案后 2 日内通知其他股东，并将该 临时提案提交股东大会审议。临时提案的内容应当属于股东大会职权 范围，并有明确议题和具体决议的事项。股东大会同样不得对通知中 未列明的事项做出决议。3、股东大会会议的决议方式（1）股东行使表决权的依据。股份有限公司是典型的合资公司，股东所持股份既是公司股本的组成部分，也是股东权的计算依据股一权是股份有限公司股东行使股权的重要原则。但是，公司持有的 本公司股份没有表决权。（2）普通决议与特别决议的表决方式。股东大会的决议可分为普 通决议和特别决议。对于公司的一般事宜所做的决议，可以采取简单 多数的表决方式，即公司法规定

31、的“必须经出席会议的股东所持 表决权过半数通过”。但是，股东大会做出修改公司章程、增加或者 减少主册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式 的决议，必须经出席会议的股东所持表决权的 2/3 以上通过。（3）累积投票制。累积投票制是指股东大会选举董事或者监事时， 每一股份拥有与应选董事或者监事人数相同的表决权，股东拥有的表 决权可以集中使用。累积投票制与普通投票制的区别主要在于，前者 使得公司股东可以把自己拥有的表决权集中使用于待选董事或者监事 中的一人或多人。所以，累积投票制的功能就在于保障中小股东有可 能选出自己信任的董事或监事，从而在一定程度上平衡大小股东的利 益。但也因大小

32、股东利益的冲突而导致公司管理机关内部的不和谐， 降低了公司的决策和运作效率，对此，公司法并未将累积投票制 作为一种强制性制度加以规定，只是赋予了公司此项权力。二、 国有独资公司的权力机构对于国有企业在我国国民经济中的地位和作用，1999 年 9 月，中共十五届四中全会通过了中共中央关于国有企业改革和发展若干重 大问题的决定，该决定指出：“包括国有经济在内的公有制经济， 是我国社会主义制度的经济基础，是国家引导、推动、调控经济和社 会发展的基本力量，是实现广大人民群众根本利益和共同富裕的重要 保证。”进而言之，国有企业集中了国家的意志和国家的经济资源， 它既是国民经济发展的中坚力量，也是推动国家

33、工业化和现代化进程 的重要力量，在吸纳就业、实现国家富强、维护社会稳定、缩小贫富 差距等方面做出了巨大贡献。中国共产党是我国经济建设的领导核心， 强化党对国有企业的领导，是新时代党的工作的一个重要方面。（一）国有企业党组织的地位和作用2015 年 8 月 24 日，中共中央、国务院发布了关于深化国有企业改革的指导意见，明确指出：要加强和改进党对国有企业的领导。 把加强党的建设与完善公司治理统一起来，将党建工作总体要求纳入 国有企业章程，明确国有企业党组织在公司法人治理结构中的法定地 位，包新国有企业党组织发挥政治核心作用的途径和方式。基于以上 要求，为了加强党对国有企业的领导，更好地发挥国有企

34、业的独特优 势，为国有企业的改革发展提供强有力的政治保证、组织保证和人才 支持，国有企业的党组织必须要起到以下三点重要作用。1、充分发挥国有企业党组织的政治核心作用 把加强党的领导和完善公司治理统一起来，将党建工作的总体 要求纳入国有企业章程在国有企业改革中实现党的建设同步谋划、党 的组织及工作机构同步设置、党组织负责人及党务工作人员同步配备、 党的工作同步开展，形成双向进入、交叉任职的领导体制。 建立健全党建工作的责任制，强化国有企业基层党组织建设和党员队伍建设，强化企业党组织对群众工作的领导。 3 确保党组织在公 司治理体系中的法定地位，以发挥党对国有企业改革和发展的领导核 心作用。使企业

35、党组织融入企业的组织体系中，在企业改革发展中坚持 和监督党的方针政策得到有效贯彻执行。2、进一步加强国有企业领导班子建设和人才队伍建设 根据企业改革发展需要，明确选人用人的标准和程序，创新选 人用人的方式。 贯彻党管干部的原则，承担党组织在企业领导人员选拔任用、 培养教育和管理监督中的责任，支持董事会依法选择企业经营管理者、 经营管理者依法行使用人权。 实施对企业领导人的日常监督管理和综合考核评价，及时调整 不胜任、不称职的领导人员。 不断完善企业家队伍建设，发挥企业家的独特作用。3、切实落实国有企业反腐倡廉 加强党性教育、法治教育和警示教育，引导国有企业领导人员 坚持理想信念，自觉践行“三严

36、主实”要求，正确履职行权。 建立责任追究制度，并使其与企业考核等挂钩，实行“一案双 查“， 推动国有企业纪律检查作双重领导体制具体化、程序化、制度 化，强化上级纪委对下级纪委的领导。 对企业权力的运行进行监督和制约，运用法治思维和法治方式 反腐败，构筑企业领导人不敢腐、不能腐、不想腐的有效机制（二）股东会职权在国有独资公司的行使方式国有独资公司只有一个股东，因此，其不设股东会，由国有资产 监督管理机构行使股东会的职权。国有资产监督管理机构可以授权公 司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项，狙公司的合 并、分立、解散、增加或者减少注册资本和发行公司债券，必须由国 有资产监督管理机构决定

37、。其中，重要的国有独资公司合并、分立、 解散、申请破产的，应当由国有资立监督管理机构审核后，报本级人 民政府批准。第五章 市场营销概述一、 市场市场营销学认为，市场是某种产品或劳务的现实购买者与潜在购 买者需求的总和，也指具有特定需要和欲望，并具有购买力使这种需 要和欲望得到满足的消费者群。市场由人口、购买力与购买欲望三个 要素构成，用公式表示：市场 =人口 +购买力 +购买欲望（1）人口。这里首先指的是人口的多少，人口数量越大，产品的 市场越大。其次还包括对某种产品具有共同需求的人群数量，即企业 能够满足的目标顾客的数量，数量越多，市场越大，越能满足企业生 存与发展的需要，所以，人口决定了市

38、场规模。（2）购买力。购买力即人们购买所需商品或服务时的货币支付能 力。这种能力首先取决于人们收入的多少，其次取决于物价的高低， 还取决于人们的信贷能力。（3）购买欲望。购买欲望即人们购买某种产品的愿望和要求。这 种欲望产生于需求者生理及心理上的需要。市场的这三个要素之间互相统互相制约。人口是构成市场的基本 要素，人口越多，现实的和潜在的消费需求就越大。在人口状况既定 的条件下，购买力是决定市场容量的重要因素之一。市场的大小直接取决于购买力的高低；购买欲望是导致消费者产生购买行为的驱动力 愿望和要求，是消费者将潜在购买力变为现实购买行为的重要条件。二、 市场营销观念 市场营销观念是企业经营活动

39、的基本指导思想。市场营销观念的 核心是企业如何处理企业、顾客和社会三者之间的利益关系，市场营 销观念一般经历了传统市场营销观念和现代市场营销观念两个阶段。（一）传统市场营销观念（1）生产观念。这种观念产生于 20 世纪 20 年代前，其主要表现 是“我生产什么，就卖什么”。生产观念认为，消费者喜欢那些可以 随处买得到而且价格低廉的产品，企业应致力于提高生产效率和分销 效率，扩大生产，降低成本以扩展市场。因此，这是一种重生产、轻 市场营销的观念。（2）产品观念。这是与生产观念并存的市场营销观念，其主要表 现是“只要产品质量好，就一定有销路”。产品观念认为，消费者喜 欢购买高质量、多功能和具有某种

40、特色的产品，企业应致力于提高产 品质量，不断开发新产品。（3）推销观念。推销观念产生于资本主义国家由“卖方市场”向 “买方市场”过渡的阶段，其主要表现是“我推销什么，你就买什 么”。推销观念认为，消费者通常不会主动选择和购买某种商品，而 只能通过推销的刺激作用诱导其产生购买行为。因此，企业只要努力 推销某种产品，消费者就会更多地购买该产品。（二）现代市场营销观念现代市场营销观念是一种以顾客的需要和欲望为导向的市场营销 管理哲学，它以整体营销为手段来博得顾客的满意，从而实现企业的 长期利益“消费者需要什么，我们就生产什么”“市场需要什么，我 们就卖什么”“哪里有消费者的需要，哪里就有营销机会”；

41、因此， 现代市场营销观念变“制造产品并设法销售出去”为“发现需要并设 法满足”，不再是“推销已经生产出来的产品”，而是“制造能够销 售出去的产品”。现代市场营销观念的理论基础是“消费者主权论”，即决定生产 何种产品的主动权不在生立者，也不在政府，而在消费者。在生产者 和消费者的关系上，消费者是起支配作用的一方，生产者应当根据消 费者的意愿和偏好来安排生产。只要生产出消费者所需要的产，就不 仅可以使消费者的需求得到满足，而且可以使自己获得利润，否则他 们的产品是不会有销路的。显然，这一观点是在商品供过于求的买方 市场条件下形成并盛行的。（三）传统市场营销观念与现代市场营销观念的区别现代市场营销观

42、念较之传统市场营销观念是一次根本性的变革， 在起点、中心；产销关系，手段和目的等方面都表现出不同:通过销售获得利润通过满足顾客需求获得利润首先，现代市场营销观念注重的是目标市场。其次；现代市场营 销活动围绕着顾客需求这个中心来开展。再次，现代市场营销观念要 求企业的所有部门在为满足顾客的利益服务时，都可以通过整体营销 途径实现企业的目标。最后，现代市场营销观念要求企业在满足顾客 需求的前提下，在追求利润的过程中，把所获利润当成整个市场营销 工作的副产品。第六章 市场营销组合策略一、 促销策略（一）促销组合促销组合也称营销沟通组合，就是企业把广告、人员推销、销售 促进、公共关系釉直接营销等方式有

43、目的、有计划地组合在一起，巧 妙运用，以求达到最佳的促销效果。营销人员可以选择两种基本的促 销组合策略 - 拉引策略与推动策略。（1）拉引策略。拉引策略即生产商为刺激顾客的需求，主要利用 广告与公共关系等手段，极力向消费者介绍产品及企业，使他们产生 兴趣，吸引、诱导他们采购买。这个策略表明生产商的营销努力针对 最终消费者，引导他们购买产品，因而对卖方比较有利，在销售时具 有主动。（2）推动策略。推动策略即生产商运用人员推销和销售促进，将 产品由生产商向批发商推销，再由批发商向零售商推销，最后再由零 售商向消费者推销。这是一种较为传统的促销策略。这种策略表明生 产商的营销努力针对渠道成员，引导他

44、们持有产品并推销给最终消费 者，因而对买方较为有利。（二）广告及管理广告是指广告主以付费的方式，有计划地通过媒体向所选定的消 费对象宣传有关商品或服务的优点和特色，引起消费者注意，说服消 费者购买使用的促销方式。广告费用是广告管理的一项重要内容。企业通常采用以下四种方 法来制定广告预算。（1）量力而行法。量力而行法即根据企业在某一时期的财力状况 来分配广告费用。这种方法比较简单易行。很多资金有限的中小企业 往往采用这种方法。（2）竞争均势法。竞争均势法即与竞争者保持大体相同的广告费 用。（ 3）目标任务法。目标即根据企业的营销目标和广告应承担的任 务来规定广告预算。这种方法便于把广告费用与企业

45、的营销目标直接 联系起来，具有系统性和逻辑性。（三）人员推销及管理人员推销是指由企业派出推销人员或委派专职推销机构向目标市 场的顾客介绍和销售商品的经营活动。人员推销是一种极为昂贵的促 销方式。据统计，人员推销的开支占销售总额的8%-15%，而广告费用平均只占 1%-3%。人员推销的工作任务主要包括以下六种（1）开拓市场。推销人员不仅要千方百计巩固和老用户的关系， 还要善于发现和培养潜在用户，使企业的新用户能够源源不断地增加。（2）传递信息。推销人员要把企业和产品等各方面的信息及时传 达给顾客，与他们保持经常的联系，为推销产品打下基础。（3）推销产品。这是推销人员的最基本职责。运用专业的推销技

46、 巧，向顾客推荐产品，解答顾客的问题，以促进交易的实现。（4）提供服务。例如，向用户提供咨询和技术协助，帮助解决财 务问题并及时办理交货等。（5）协调分配。推销人员要协调好供需关系，特别是在货源不足 的情况下，要尽可能合理安排有限的货源，并向用户做好解释工作， 以巩固同交易方的业务往来和友好关系。（6）收集信息。推销人员要及时了解市场的变化和顾客对产品的 反映，为管理者做出决策提供有价值的信息。（四）销售促进 销售促进是指在一个较大的目标市场中，为了刺激需求而采取的 能够迅速产生激励作用的促销措施。针对消费者经常使用的销售促进， 有免费赠送、折价券、特价包、有奖销售、商店陈列和现场表演等方 式

47、。五）公共关系公共关系是指企业为取得社会、公众的了解与信赖，树立企业及 产品的良好形象而进行的各种活动。企业公关活动的主要对象是社会 公众，包括两部分：业外部公众，如顾客公众 . 媒体公众、政府公众、社会组织和商业 团体以及竞争者公众等。企业内部公众，如企业决策部门与内部职工。二、 产品策略（一）产品的概念现代市场营销学认为，产品不仅是指有形的物质实体，更重要的 是指人们通过购买获得的需求满足。因此，产品定义为，企业向市场 提供的、能满足消费者（或用户）某种需求或欲望的任何有形物品和 无形服务，包括实物、服务、场所、思想、主意、策划等从层次的角 度，产品是由核心产品、有形（形式）产品和附加（扩

48、展）产品三个 层次构成。这又称作产品的整体概念。第一层：核心产品，即产品向消费者或用户提供的基本效用或利 益。它是消费者购买产品的本质所在。例如，购买化妆品的消费者买 到的并不仅仅是化妆品的物理化学属性及其实体，还买到了美容或滋 养皮肤、青春健康的希望。第二层：有形（形式）产品，即产品构成中能被消费者直接观察 和识别到的外观特征和内在质量方面的它包括产品的包装、质量、品 牌、特色和设计等。有形产品是产品核心层的表现。第三层：附加（扩展）产品，即消费者购买有形产品或无形服务 时所获得的全部附加服务和利益。附加产品包括提供信贷、免费送货、 质量保证、安装、售后服务、培训、使用指导、修理维护、备件供

49、应 等。附加（扩展）产品不仅是扩大产品销售的要求，也是企业当前和 未来参与竞争的重要手段。（二）产品组合策略1、产品组合的基本概念产品组合是指企业所生产或销售的全部产品线、产品项目的组合， 又称产品品种的搭配亦称企业的经营范围和结构。产品线（产品大类） 是指产品类别中具有密切关系的一组产品。产品项目是指在同一产品 线内各种不同品种、规格、质量、形式、颜色和价格的具体产品。企业的产品组合包括四个维度：宽度、长度、深度和关联度。产品组合的宽度是指企业所经营的不同产品线的数量。产品组合的长度是指产品组合中所包含的产品项目的总数。产品组合的深度是指产品线中每种产品有多少花色、品种、规格等。产品组合的关

50、联度是指企业的各条产品线在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关 程度。2、产品组合的策略（1）扩大产品组合策略。扩大产品组合策略包括增加产品组合的 宽度、长度及深度。增加产品组合的宽度是指在原产品组合中增加一 个或几个产品大类，扩大经营范围；增加产品组合的长度及深度是指 在原有产品大类内增加新的产品项目。（2）缩减产品组合策略。缩减产品组合策略包括减少产品组合的 宽度、长度及深度。例如，取消一些需求疲软或者企业营销能力不足 的产品线和产品项目等。（3）产品线延伸策略。产品线延伸策略具体有向上延伸、向下延 伸和双向延伸三种策略。向上延伸，即在企业原有产品档次的基础上 增加高档产品的生产；

51、向下延伸，即在企业原有产品档次的基础上增 加低档产品的生产；双向延伸，即在企业产品原有档次的基础上，既 增加高档产品的生产又增加低档产品的生产。（4）产品线现代化策略。产品线现代化策略强调把现代科学技术 应用到生产过程中去。这就要求企业对产品线实施现代化改造，如设 备更新。（三）产品生命周期策略1、产品生命周期的概念产品生命周期是指产品从完成试制、投放市场开始，到最终被市场淘汰为止的全部过程所经历的时间。其过程依据产品在市场上的变 化规律一般可分为四个阶段：介绍期、成长期、成熟期和衰退期。2、产品生命周期各阶段的特征及策略（1）产品介绍期。产品介绍期即产品试制成功投放到市场的试销 阶段。其特征

52、是：消费者对产品不甚了解，需求不大，销售额增长缓 慢；产品生产批量小，生产成本较高；由于市场不了解产品，企业需 要做大量的促销工作，故销售费用较高；由于以上原因，企业经营利 润微薄甚至亏损；产品刚刚面市，所以市场上竞争者不多，仿制品少。根据介绍期的特征，企业的营销策略重点是：以迅速建立产品知 名度为核心，尿可能在充分展示产品给消费者能够带来的基本利益的 前提下，使市场迅速接受该产品，缩短消费者的了解过程，快速占领 市场。（2）产品成长期。产品成长期即产品试销成功后，在市场营销中 处于发展上升的阶段。其特征是：产品的特点已逐渐为消费者所知， 凭印象购买的倾向日渐增多，销售量迅速增加；产品已具备大

53、批量生 产的条件，生产效率提高，成本降低；产品在市场上已被消费者所熟 悉，促销费用可以相对减少，销售成本夫幅度下降；企业扭亏为盈， 利润迅速上升并达到最高峰；同行竞争者迅速增加，同类产品出现， 产品市场竞争渐趋激烈。产品进入成长期后，企业的营销策略重点是强化产品的市场地位， 建立顾客对品牌的忠诚度，以便扩大市场占有率和防止竞争者加入。（3）产品成熟期。产品成熟期即产品在市场上的销售量趋于稳定， 是市场竞争最激烈的阶段。其特征是：市场需求量已逐渐趋向饱和， 销售量已达到最高点；生产批量大，产品成本低；由于竞争者的加入， 市场上同类产品大大增加，企业为了促销而实行一系列促销手段；同 时为了增强竞争

54、力，产品价格会下降，这样使得产品的利润由成长期 的最高峰逐步下降；此时的市场竞争十分激烈。产品进入成熟期后，企业的营销策略重点是要想方设法延长产品 成熟期，在维持相对稳定的销售量和市场占有率的基础上扩大销售， 提高市场占有率。（4）产品衰退期。产品衰退期即产品销售量急剧下降，逐步被消 费者冷落，退出市场的阶段。其特征是：产品销售量急剧下降；企业 从这种产品中获得的利润很低甚至亏损；大量的竞争者退出市场；消 费者的消费习惯已发生转变；市场竞争突出表现为价格竞争。产品进 入衰退期后，企业的营销策略重点有：淘汰策略，即对衰落比较迅速 的产品，当机立断，放弃经营；非淘汰策略，即企业继续留在原有市 场上

55、，不停止产品的生产经营。第七章生产作业控制一、库存控制（一）库存控制的概念库存从定义上讲是指一切暂时闲置但可用于未来的资源储备，包 括人、财、物、信息等。狭义上讲，库存是指用于保证生产顺利进行 或满足顾客需求的物料储备。这里指的是狭义上的库存。库存控制， 是对企业生产、经营全过程的各种物品、产成品以及其他资源进行管 理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制的主要作用是：在保证企业生产、经营需求的前提下， 使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，避免超储或缺 货；减少库存空间占用，降低库存总费用。（二）库存的合理控制库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而 提高

56、了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了贷 款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和 原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响资源 合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营过程中的各种矛盾和问题， 不利于企业提高管理水平。库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产） 成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。1、库存管理成本（1）仓储成本，是指维持库存物料本身所需花费，包括存储成本、 搬运和盘点成本、保险和税收以及库存物料由于变质、陈旧、损坏、 丢失等造成损失及购置库存物料所占用资金的利息等。（2）订货成本，是指每次订购物料所需联系、谈判、运输、检验 等费用。订货成本与订购次数有关。（3）机会成本，包括两个内容：一是由于库存不够带来的缺货损 失；二是物料本身占用 - 定资金，企业会失去将这部分资金改作他用的 机会，由此给企业造成损失。（4）降低周转库存：基本做