极度市场细分的危害

1、1、有利于选择目标市场和制定市场营销策略。2 有利于发掘市场机会，开拓新市场。3、有利于集中人力、物力投入目标市场。4、有利于企业提高经济效益。传统营销理论的核心是：市场细分、选择目标市场和定位。在该理论的指导下，市场细分程度越来越高，导致既定细分市场的市场容量越来越小，企业打开既定市场的成本越来越高、企业品牌诚信度不断下降。对市场环境进行 分析 后,进行市场细分、选择目标市场、定位（STP）并采用营销组合策略满足目标市场是传统营销理论的核心。界定市场是传统营销理论的出发点。在该理论的指引下,对于既定的产品（服务）市场,企业采取种种细分工具对市场进行细分，这就使得产品系列越来越多，面临着众多产

2、品，消费者不仅没有大量购买产品，反而持币待购。这种情况称之 为极度市场细分。极度市场细分的危害主要体现于以下几个方面：品牌诚信度下降细分概念产生于营销思想发展过程的营销观念阶段，在经历了生产观念、产品观念、推销观念之后，以产定销的思路已经行不通。企业产品普遍出现滞销情况的同时消费者却找不 到自己满足的产品而持币待购。第一家进行细分的企业在成功地将消费者的货币转化为企业的利润后，其它企业纷纷仿效，导致市场细分化程度越来越深。市场细分在早期阶段对于成功提升企业品牌的知名度、美誉度等方面起到了积极的作用，并且在市场细分的早期阶段 ，买卖双方的高信息不对称程度客观上也起到了提升企业品牌的作用。在市场细

3、分的早期阶段，企业总是用具有不同卖点的产品作为进入新细分市场的工具，实际产品是否具有卖点所宣传的功能并不是主要问题随着时间的推移，市场的细分越来越深入，而消费者消费的理性化程度越来越高 ：消费者 逐渐熟悉到：产品的差别主要是厂商通过广告、 公共关系等手段强加给消费者的 ，而并非产品 真正具有所宣传的功能。这种情况在非技术类产业中已经很明显 ，由此就形成这样一种情况： 品牌商市场细分越深入，品牌诚信度越降低。企业利润下降极度市场细使得企业在既定的市场上的市场份额不断降低，利润不断下降，市场细分越深入，企业所面对的细分市场的市场容量就越小，相应企业分摊在产品研发、制造、营销等方面的费用就越高；市场

4、细分越深入，消费者的理性化程度就越高，相应的市场开发费用就越高 所以市场细分的路越来越窄。思路是：对于传统的高端以及中低端消费者群体，将过细的细分市场进行整合 ，提炼消费者需求的共同点，相应地通过广告、公共关系等手段达到准确定位的目的市场专家、购买频率和消费者自身特点等都会影响消费者的搜寻行为，并最终影响其购买决策。对卖场而言，利用消费者的价格搜寻吸引消费者购买至关重要。1. 善用市场专家2. 采用差别定价手段吸引高频率买家3. 根据商品的消费群体采用不同的价格促销方法顾客经验管理关心销售和 品牌偏好，可是这不代表全部。 在销售前，甚至销售后， 顾客经验 管理都能够带给 顾客价值，提供他们资讯

5、、服务及 互动，形成难以抗拒的经验。由此建立 顾 客忠诚度，并为公司增加 价值。一：分析顾客经验世界二：建立经验平台三：设计品牌经验四：建构顾客介面五：持续进行创新搜寻型一一打造归属感，需要从三个方面入手： 实惠感、参与感和亲切感。 为之可配置 的营销要素可以有：附加利益、互动沟通和配套服务品牌的特殊荣誉或实力、某种情感的深度联系、品牌价值的社会舆论。基于这三大前提， 配置了三项营销活动，即：事件营销、公关活动和口碑传播从心理活动的角度看，消费者对某些事物感到很新鲜，至少由四种感受构成，即：赏心悦目、出乎意料、刺激过瘾、记忆刷新。基于这四种感受，设计了四种营销活动，即：产品创新、创意更新、术语

6、产品生命周期优点提供了一套适用的营销规划观点。它将产品分成不同的策略时期， 营销人员可针对各个阶段不同的特点而采取不同的 营销组合策略。此外，产品生命周期只考虑销售和时间两个变 数，简单易懂。缺点其缺点是：a、产品生命周期各阶段的起止点划分标准不易确认。b、并非所有的产品生命周期曲线 都是标准的S型，还有很多特殊的产品生命周期 曲线。 c、无法 确定产品生命周期曲线到底适合单一产品项目层次还是一个产品集合层次。d、该曲线只考虑销售和时间的关系，未涉及成本及价格等其它影响销售的变数。e、易造成营销近视症”，认为产品已到衰退期而过早将仍有市场价值的好产品剔除出了产品线。f、产品衰退并不表示无法再生

7、。如通过合适的改进策略，公司可能再创产品新的生命周期关于波士顿矩阵局限性的再思考波士顿矩阵法是波士顿咨询公司（ BCG ）于1970年提出的一种规划企业产品组合的 方法，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、 四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵的出现， 极大方便了工商届人士对企业的管理，这不容置疑，但波士顿矩阵模型也存在一些先天不足，如果盲目套用模型，则可能对企业产生伤害。波士顿矩阵法的基本假设早在还没有提出 BCG矩阵之前的1966年，波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个 重要发现一一经验曲线。经验曲线的基本结论是：经验曲线是由学习、 分工、投资和规模的综合效应构成

8、的 ”。每当积累的经验翻一番， 增值成本就会下降大约 20%到30%。经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。 按照波士顿公司的经验， 如果一个企业某项业务的市 场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者 20%-30%的成本优势。这就是 BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是成本领先战略”。BCG 一直认为规模优势很重要，BC

9、G的解释是：市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位 运营利润，其优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上却以更低的单位支出。波士顿矩阵法的不足（一）假设上的局限性1现在的外部环境变化很快。BCG矩阵的理论基础是经验曲线，而经验曲线的一个有效前提是环境比较稳定。只有在一个稳定的环境内，企业积累的经验才能有效地降低生产成 本，从而提高企业的竞争优势。但是随着经济全球化的发展，随着新技术的快速推广， 企业的外部环境变化很快，这对经验曲线的有效性是挑战，进而对BCG矩阵的有效性也是一个挑战。2. 成本领先战略”不是企业获得竞争优势的唯一源泉。对于市场占有率，波特的著作 在分析日

10、本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG矩阵的背后假设是成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用 BCG矩阵，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就 不能采用BCG矩阵。规模的确能降低一定的成本，但是在成熟的市场运作环境中成立。女口，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下，做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。3公司内部的业务单位间是有联系的。BCG矩阵的假设主要是基于经验曲线，但实际上BCG矩阵还隐含着另一个假设，即公司内部的各业务单位间的业绩关系是不相关的。只 有不相关，公司才能自由地对各业务单

11、位进行决策是否追回投资还是停止投资。实际上，公司内部的各业务单位之间的关系经常是相关的，尤其是基于采用同心多元化战略的公司，其各业务单位之间经常会共享一些资源，如技术、渠道等；公司各业务单位之间也经常会进行内部融资。由于公司内部各业务单位间业绩的相关性，使得公司依据BCG矩阵的分析结果对各业务单位做决策时经常顾虑重重。（二）技术上的局限性1业务单位利润并不仅仅取决于市场增长。通过分析BCG矩阵可以发现，在BCG矩阵中市场增长是各业务单位利润的保证。实际情况却是不一样的。企业的核心竞争力并不仅仅取决于市场占有率， 还与公司掌握的资产、信息、 知识等资源有关，而业务单位利润与业务 单位的核心竞争力

12、密切相关。不同类型的市场、不同类型的市场规模、业务单位的管理水平、 信息条件等都会对业务单位利润产生很大的影响。2有过渡业务类型。将企业所有的业务单位都归入明星、问题、金牛和瘦狗四类中，是一种简单化的做法，很多业务单位实际上落在了BCG矩阵的中间位置，这些业务单位很难归入上述四类中，它们属于过渡型的业务单位。理论上，有五种过渡类型的业务单位，它们分别是明星-问题类、明星-现金牛类、现金牛-瘦狗类、瘦狗-问题类及综合类。这五种过渡 类型的业务单位特点见表 1所示。因为这五种过渡类型的特殊性，所以他们也应该有相应的战略决策方法。3只是静态的比较，忽略了动态的过程。BCG矩阵没有反映出在一段时间内某

13、一业务单位及其所在的产业是否获得了增长。也就是说，该矩阵没有考虑时间因素，而更多的是对企业在某一确定时间点的瞬间快照。企业各业务单位在一段时期内的发展过程的质量是企业对该业务单位做决策时的重要参考依据。仅凭某一确定时间点的瞬间快照，很难衡量各业务单位的成长性，其决策的科学性将大打折扣。操作上的局限性业务单位很难确定。在一个大型复杂的企业中，各业务单位间的业务关系经常是密切的。 这种现象尤其在同一个产业链中进行多元化的企业中比较常见。在各业务单位间关系比较密切的企业中，要想把每项业务确认为何种类型战略业务单位，付诸实践则比较困难。 因为业务单位很难确定，所以这对在采用BCG矩阵进行业务分析时带来的了一定的难度。衍生的战略可执行性较差。在过剩经济条件下，许多产业内过渡投资，产业内的平均利润率较低，大多数公司的相关业务单位的市场占有率都比较低，使得该业务单位在这些公司内都落在 瘦狗”区域，只有少数业务属于 吉星”或 问号”需要继续追加投资。在这种经 济背景下，各公司的 瘦狗”业务都想出售，卖给谁？如上世纪80年代的中国彩电行业与目前国内的手机行业均出现了这种问题。市场很难被准确定义。 BCG矩阵的基础是对市场的分析。但对于企业的各业务单位来 说，仅仅用一切具有意愿、能力和权利参与到交易活动中的个人或组织”来定义市场还不具有操作性，原因是有效市场与时间、地点、沟通和交易媒介以及交易价格