IT运维综合管理平台建设与方案

1、X X X大学IT 运维综合管理平台建设方案【参考方案】版本历史版本号 版本日期修订人说明文件名版权声明和保密须知本文件中出现的任何文字叙述、文档格式、插图、照片、方法、过程等内容，除另有 特别注明，版权均属XXX信息技术（上海）有限公司所有，受到有关产权及版权法保 护。任何个人、机构未经XXX信息技术（上海）有限公司的书面授权许可，不得以任 何方式复制或引用本文件的任何片断。Copyright ? 2012xx x信息技术（上海）有限公司 版权所有第一章 概述 71. 项目目标72. 设计原则8第二章XXX大学运维体系建设方案10.1. XXX大学运维管理体系建设思路 I.Q.2. XXx大

2、学运维管理体系建设原则 I.Q.3. xxx大学运维管理体系建设方法 1.1.3.1. 以运维所服务客户的需求为导向1.3.3.2. 以运维团队日常业务场景为中心1.4.3.3. 以七位一体流程可执行性为基础1.5.3.4. 基于落地执行的流程表单化设计1.7.3.5. 关注推进障碍的分阶段推进方式1.8.4. xxx大学运维管理体系建设流程 2Q.4.1. 项目启动规划2.04.2. 宣贯和认知培训2.34.3. 现状评估2.54.4. 体系和流程设计2.84.5. 体系试运行阶段4.84.6. 认证5.0第三章X X X大学T服务管理系统建设方案 52.1.1. 方案架构5.21.1.1.

3、 总体架构5.21.1.2. 软件实现5.31.1.3. 系统接口5.51.1.4. 架构特点5.61.2. 统一门户子系统5.71.2.1. 信息主管领导内容展示5.7.1.2.2. 运维人员内容展现5.81.2.3. 一般用户内容展现5.81.3. IT 运行监控子系统5.8 1.3.1. 基础平台功能5.91.3.2. 网络设备管理6.01.3.3. 服务器监控管理6.31.3.4. 存储监控管理6.51.3.5. 数据库监控管理6.61.3.6. 中间件监控管理6.61.3.7. web 与应用监控管理6.8.1.3.8. 虚拟化监控管理6.81.3.9. IP 地址管理管理6.9 1

4、.3.10. 信息点管理7.11.3.11. 告警监控管理与转发处理7.1.1.3.12. 综合监控管理7.31.3.13. 综合报表管理7.41.4. IT 服务管理子系统7.4 1.4.1. 功能特点7.41.4.2. 服务台管理7.81.4.3. 服务目录管理7.91.4.4. 服务请求管理7.91.4.5. 事件管理7.91.4.6. 问题管理8.01.4.7. 变更管理8.01.4.8. 作业计划8.11.4.9. 值班管理8.11.4.10. 知识库管理8.21.4.11. 公告管理8.41.4.12. IT 运维报告8.4 1.4.13. 用户管理8.51.5. 平台安全及自身管

5、理8.5 1.5.1. 系统安全管理8.51.5.2. 自身日志管理8.71.5.3. 系统自身运行管理8.7第四章 培训方案错误！未定义书签。1. IT 运维体系建设咨询方向培训错误！未定义书签。.1.1. 培训安排错误！未定义书签。1.2. 知识及标准培训错误！未定义书签。1.3. 其他增值培训错误！未定义书签。2. IT 服务管理系统工具培训错误！未定义书签。.2.1. 培训对象面向各类用户错误！未定义书签。.2.2. 培训课程错误！未定义书签。2.3. 制定完善的系统培训计划错误！未定义书签。.第五章 项目管理错误！未定义书签。1. 实施策略原则错误！未定义书签。 2. 沟通管理机制错

6、误！未定义书签。 2.1. 交流文档与交流的流程：错误！未定义书签。.2.2. 形式： 错误！未定义书签。2.3. 沟通计划：错误！未定义书签。3. 详细进度管理错误！未定义书签。 4. 项目组织管理错误！未定义书签。 5. 项目风险管理错误！未定义书签。 6. 质量管理错误！未定义书签。7. 质量保证错误！未定义书签。7.1. 问题管理错误！未定义书签。7.2. 变更管理错误！未定义书签。7.3. 成本控制错误！未定义书签。8. 技术支撑资源保障错误！未定义书签。8.1. IT服务管理技术平台研发中心错误！未定义书签。8.2. IT 服务管理技术专家错误！未定义书签。.第六章 知识转移8.8

7、1. IT 服务管理体系建设咨询方面的知识转移8.8.1.1. 知识转移的对象8.81.2. 知识转移的形式8.81.3. xx x大学职责.9.0.2. IT 服务管理体系工具方面的知识转移9.1.2.1. 项目主要技术文档9.12.2. 项目技术文档管理规范9.2 2.3. 文档移交9.3第七章 项目验收9.41. IT 服务管理体系建设项目咨询方面验收错误！未定义书签。.1.1. 培训服务验收错误！未定义书签。1.2. 咨询服务验收错误！未定义书签。1.3. 咨询整体验收错误！未定义书签。1.4. 质量保证错误！未定义书签。2. IT 服务管理体系建设项目工具方面的验收9.5.2.1.

8、系统测试9.52.2. 移交测试9.52.3. 系统初验9.62.4. 系统试运行9.72.5. 系统终验9.72.6. 交接 9.82.7. 收尾 9.9第八章 售后服务错误！未定义书签。1. IT 服务管理体系建设咨询方面售后服务错误！未定义书签。.2. IT 服务管理体系建设工具方面售后服务错误！未定义书签。.2.1. 服务范围与期限错误！未定义书签。2.2. 售后服务方式与标准错误！未定义书签。.2.3. 售后服务内容错误！未定义书签。2.4. 售后服务流程错误！未定义书签。3. 技术支持方式错误！未定义书签。 第九章 XXX实验室介绍错误！未定义书签。1. 联合研发中心错误！未定义书

9、签。 2. XXX实验室错误！未定义书签。3. 荣誉资质错误！未定义书签。4. 关注XXX错误！未定义书签。第一章概述1. 项目目标加强信息资源的维护平台建设，提高信息资源的运行管理水平，通过运维体系的建设，结合构建集中式的服务热线、运维流程、系统监控和综合展示系统，通过系统联动，及时、准确、全面反映与掌握信息系统的运行状态，保障各业务系统的正常运行，应达成如下目标：(1) 强化主动监控，实现集中管理。以 IT 资源可用性监控为主线，构建统一集成的IT 资源及应用服务监控平台，能够主动、及时地发现问题，并调度资源解决问题，形成IT 运维管理主动服务的新局面。(2) 帮助定位故障，快速恢复系统运

10、行。建立集中的告警分析及展现平台，提供灵活、自动化的事件处理能力。当故障产生时，可以进行故障的快速定位，发现故障原因，调度资源快速恢复系统服务，从而缩短故障解决时间，降低维护成本，提高系统整体可用性。(3) 掌握运行质量与效率，合理利用资源。建立 IT 运维平台后，可以实时了解全部IT 资源的负载与使用情况，根据需要从整体角度考虑资源的使用，同时可以根据业务高峰期的不同来调剂业务系统对资源的使用。(4) 规范运行管理，有序开展维护。参照 ITIL 规范，对运维管理工作进行优化，对服务管理进行改善，将管理数据电子化，管理过程规范化。根据相关制度进行运行维护管理，对内完善流程，对外提高服务，加强管

11、理，使流程更规范更合理，使技术人员具备更高的工作效率，提高业务技术能力和解决实际问题的能力。(5) 共享运维经验，完善知识库。把运维过程中产生的丰富经验进行积累和总结，形成有效的知识库，建立知识的共享机制，提供信息共享和交流的平台，提高运维人员的工作效率。2. 设计原则IT 运维平台作为信息中心未来运维工作的核心支撑系统，需要系统本身具有高可靠、易扩展、易维护等特点，并且在系统功能应用上要具备一定的技术先进性和实用性。所以，本次项目的方案设计遵循以下设计原则：(6) 先进实用平台注重先进性和实用性的统一，以实用为目的，合理选用各类成熟、先进技术。在体系结构、功能算法等诸多方面都采用先进计算机技

12、术和理论，应用功能体现实用 性。(7) 可靠性在系统结构、设计方案、设备选择、技术服务等方面综合考虑，保证系统能够7*24 安全无故障运行，系统有很好的容错功能；对IT 资源的监测应保证不影响相关设备和系统的正常良好运行，并实现最好的响应效率及最小的资源占用。(8) 安全性注重安全方面的设计，确保IT 运维监控管理平台的稳定、安全运行。系统要保证数据的安全，不会增加现有应用系统的复杂性，更不会降低现有应用系统的稳定性。(9) 开放性采用符合国际国内标准的通用协议，为实现与其他系统监控软硬件互联或接入本系统进行监控提供接口，支持各种主流计算机平台、操作系统以及数据库厂商的各类软硬 件产品。(10

13、) 可扩展、易集成系统需具备很好的扩展性，能适应不断发展的业务需求。随着IT 资源种类和数量的扩大，系统也应能适应新的系统的对IT 运维管理的需求。系统具备高度集成性，可以和第三方产品进行集成，进行功能扩展。系统提供开发工具和接口，方便其他监控系统集成和统一管理。第二章XXX大学运维体系建设方案1. XXX大学运维管理体系建设思路X X X将按照如下的整体思路来构建X X X大学的运维管理体系：IT 运维管理理论、方法和标准，结合中心实际和建设需要，遵循立足需求、统一规划、保障重点、分步实施、务求实效的原则，建立一套融合组织、制度、流程、人员、技术的IT 运维管理体系，建立组织机构，制定规章制

14、度，规范管理流程，明确职责分工，强化技术支撑，实现对网络及信息系统的综合管理监控和日常技术支持，快速响应和及时解决信息系统运行过程中出现的各种问题和故障，确保所维护网络及信 息系统正常、稳定、高效运行。2. XXX大学运维管理体系建设原则根据XXX大学IT运维管理现状，在IT服务管理系统建设过程中，遵循以下原则：1) 先进性原则构建运维的管理体系应具有一定的先进性和前瞻性，既能够满足当前运行管理的需要，同时又能够满足未来3 到 5 年时间内运维维护管理工作的需要，为网络和信息系统提供有效的安全服务保障。2) 整体性原则从宏观的、整体的角度出发，系统地建设XXX大学的运维管理体系，从组织体系、规

15、 范体系、技术体系建立全面有效的运行保障体系。3) 实用性原则建立运维管理体系，必须针对XXX大学的运维管理特点，在现状分析和风险评估的基础上有的放矢地进行，不简单地照抄照搬其它的运维管理体系方案。同时，运维管理体系中的所有内容，都被用来指导X X X大学网络和信息系统的运维维护等等实际工作，因此必须坚持可操作性和实用性原则，避免空洞和歧义现象。4）标准性原则尽可能遵循现有的与信息安全相关的国际标准、国内标准、行业标准，包括在技术框 架中与具体的信息安全技术相关的标准，以及在管理框架中与安全管理相关的标准。 标准性原则从根本上保证了信息安全的信息安全体系建设具有良好的全面性、标准 性、和开放性

16、。3. xxx大学运维管理体系建设方法 xxx做为it服务整体管理解决方案的咨询服务提供商，基于多年的实践经验，结合全球领先的IT服务管理相关标准及最佳实践，提出基于“整合”、“落地”的IT服务管理实方法论（参见下图）。:关注服务管理体亲的客户需求 将以客户需求（最终给甲）为导向的管琏 目标作为核心设计思想以流程落地为目标基于业绛场比的管理框架流程框架层面的落地基于可执彳推的流程设计 流程应用层面的落地基于推进实施考虑的流程表白化谩计 -流程细节层面的落地®关注i苣进障碍的分阶段推进方式 流程推进层面的落地该框架从公司IT服务需求、期望及IT战略出发，以日常IT服务工作中的各种服务场

17、 景为核心和出发点，结合ITIL服务管理标准库及ISO20000-1的服务过程最佳实践和 要求，通过这些服务过程按照目标机方向、工作流程、管理制度、工作指南、人员组织、绩效测量、支撑工作等 7个方面（简称7P）对IT服务的过程和“服务场景”进 行规划和落地执行，最终提升IT服务的质量和管理水平，进而提升客户或用户对IT服务满意度的全面提升。XX X在运维管理体系建设过程中的核心方法论，包括但不限于如下内容; 将以客户需求（最终结果）为导向的管理目标作为核心设计思想 以客户需求为导向， 设定管理体系最终达成的目标； 基于成熟模型的持续改进框架； 基于生命周期的管理框架； 关注推进障碍的分阶段推进

18、方式； 基于业务场景的流程设计； 全方位关注管理要求落地的7P模式； 基于落实考虑的流程表单化设计。X X X方法论的优势和特点1）以实际的IT服务场景为出发点，符合最终以ITIL最佳实践落地执行的理念；2）规范日常管理的习惯和思维，通过“ 7P”实现流程运行有效落地，部门及个人完 全理解和明确运维工作的要点，做好可预期的管理和有效性测量；3）有利于不同管理标准以及技术标准的融合，包括多种ISO27001/ISO13335 等安全标准以及CMMI/ISO9001/BS25999等其他管理标准的融合；4）有利于与运维及其他应用和管理平台的需求融合，通过“服务场景设计”，充分满 足系统从规划设计、

19、需求转换上线、服务支持和服务改进的全生命周期，充分做到 从业务角度出发，针对服务支持和服务提供来实现流程自动化和电子化；5）有利于与工作岗位的匹配，使得在流程管理措施落地时，能够和工作岗位和职责相 融合；6）有利于管理在一定时间段内的稳定，不会应为标准要求发生变化（或岗位调整）， 而需要大规模调整。3.1. 以运维所服务客户的需求为导向随着企业的信息系统种类、数量越来越多，客户 /用户方的要求也越来越高，传统的IT 管理模式已经不能满足现有信息部门的需要，原本的“救火式管理”及“被动式管 理”也越来越不被客户/用户方认可。xxx将“以运维所服务客户的需求为导向”作为运维管理体系设计规划的核心理

20、论， 通过多年的运维管理体系建设经验，将运维管理体系所服务的客户的需求分为基本需 求、扩展需求、专业需求、无干扰需求、成功需求 5个层次和方面（参见下图）。基本需求扩展需求专业需求无干扰需求成功需求服务及时性需求服务态度需求服务标准化需求系统稳定需求提升业务价值需求服务简便性需求服务专业化需求数据安全需求管理层面治理层面像星级酒店一样提供标准化、专业化的服务，打造良好的服务形象象投资生产线一样，考虑IT系统的投资运维服务管理体系的需求层次为满足客户的不断发展的服务需求，XXX提出了 “基于成熟模型的持续改进框架”，能使客户明确自身处于成熟度模型的哪一个阶段，与客户需求的存在哪些差距，以更明确自

21、身的改进目标，提升自己的IT服务管理水平。XXX将客户的运维服务能力按照成熟度模型分为 5个级别：“救火式管理”、“被动 式管理”、“主动式管理”、“系统式管理”、“价值式管理”，客户的需求与运维管理目前所处的状态和阶段进行比较，发现目前所存在的差距，为运维管理提供了努 力方向。服务能力基本需求客户 需求救火式管理流程不清晰责任不明确组织较离散事件管理变更管理服务级别管理问题管理可用性管理配置管理连续性管理监视管理容量管理巡检管理安全管理慑航式管理运维服务能力与客户需求的对应分析模型3.2. 以运维团队日常业务场景为中心 为确保所所规划设计的流程、将来能够确实的得到落地、执行，必须考虑运维团对

22、日 常的实际工作内容和场景。XXX将运维团对日常的工作场景按照IT服务的生命周期归纳和梳理出来，形成服务场 景库。服务场景库是对IT服务部门日常服务工作的各种场景的真实再现，所有的流程 设计和实施，均以场景为基础和源头，组合需要的服务过程和执行方法。从而避免了 以标准过程为基础导致执行时不知如何应用的问题。以下是一个典型客户的场景库示图框架： 在服务前期（系统上线交接后）明细服务目标和要求，根据服务目标和要求，规划所 需的人员和资源以及应执行的运维管理活动，然后根据所规划的责任分工提供运行维 护服务，并顶起对运行维护的结果和效果进行评价。)）服务前期（上线 /交接）运维（服务）规划日常运行定期

23、分析/评审预核算管理配置管理综合管理一满意度调查客户投诉管理供应商管理场景库框架示例形成场景库，以便日常工XXX咨询在实际实施过程中,在业务场景框架的基础上, 作的执行，下图是场景库的示例。背景资料公司在ERP运处管理中.明福要求：+ E RP系埴的每年的非计划性的停机时间不超过小八时- 发生重大我难，比如机启着火，停机时间不能埴过6，阳,不管发生什么情形r不 允许数掴丢失- £即系统震费支持大概5。的用户，客户操作可以等待的时间不能超过1秒， 司时还希空服各提供方保证系统安全- 需理迪施项陛首理i寸程?依据什么夹砌定应该遵情邨些流程?- 需要进出8喳工作?- 可以爹号叫陛伯息？脾副

24、魂:辞配疆域排播r和机A. D-H垢:帽m既强城旗魏冲遍¥嫩打林辄同人鞋时融a并能¥品疑蓦疆熊版曲健霹加聂跆，环楣$据已期述哲施峰m云自制泉星菰生聒制命咨辆睡炯能板舒蜘林近，*辅星*耶解巾晓疆受蟠女环端11-说明附辑阶解J2-帽科赂1 11 广士上芯£*即上ItSS.二髓也丁聪场景库示例3.3. 以七位一体流程可执行性为基础为了使每个服务过程的设计都能够落地和执行，xxx提出7P的方法来设计和规划每一个服务过程。7P模式包括包括：目标与方向（POLICY:确定服务过程管理的主要目标与方向）、工作流程（PROCEDURES：制定工作流程/程序）、工作指南（PRACT

25、ICES：提供必要的工作指导）、管理制度（PRESCRIPTS）配合必要的管理制度、人员组织（PEOPLE:安排合理的人员）、绩效与测量（PROOF:辅以必要的测量 和绩效考核）、支撑工具（PRODUCTS：配备合适的支撑工具），形成组织体系、规 范体系、技术体系。如下图所示：管理目标组织体系人员与组织PEOPLE）版酬系工作流程 (PROCEDURE)工作指南 (PRACTICE)管理制度 (PRESCRIPT)技术体系监控平台 （PRODUCT）流程平台 （PRODUCT）资源平台 （PRODUCT）以7位一体作为流程设计基础1）目标及方向（Policy ）通过制定IT服务过程的目标和方向

26、，为该过程的设计规划及执行指明方向和重 点。2）工作流程（Procedures ）制定IT服务管理过程的具体程序文件，要求流程图清晰明确，且易执行。示例：事件管理程序及工作流程（详见第 6章服务过程介绍）3）管理制度（Prescript ）制定每个服务过程的相关管理制度，更好地保证服务过程得到贯彻执行。示例：变更管理制度、IT服务管理制度汇编文件4）工作指南（Practice ）在管理制度和流程制度好的前提下，明确各岗位的职责和角色，编写详细的工作 指南，明确工作任务和分工，为今后工作和绩效考核提供便利。示例：如服务台礼仪规范服务台工作规范等。5）人员与组织（People ）完善服务过程的职责

27、、角色和人员，通过明确的RACI 模型确定服务人员及组织。示例：热线技术团队构成及职责、调度协调团队构成及职责6) 绩效与测量(Proof )通过对服务过程的人员绩效、KPI 及体系运转等情况，进行周期性的检查和考核，确保流程及KPI 的良好运转和适应度。示例：事件过程有效性测量办法、IT服务体系绩效考核办法7) 支撑工具(Products )结合公司目前的ITSM 系统和监控系统，对现有流程提出改进优化建议，对未实现流程进行二次开发指导，并进行工程监理工作，保障公司流程电子化能够转换成功。示例：事件流程电子化实施方案，IT服务管理系统实施方案。3.4. 基于落地执行的流程表单化设计XXX推出

28、的“基于落实考虑的流程表单化设计”，能够帮助客户基于自己的实际业务 情况来定义具体的内容，更贴近于实际情况，以使流程更好落地。很多的表单的设计初衷就是为了固化流程，一旦表单的内容确立，后期的工具字段、内容也就确立。系统变更申请表a版本引724发布日期。2010/11/302.变更风险评估2.1风险水平计算：评估因素状态分豺选鼻变更实施或同退黝晒用户总数>150导50-150-心，310曲斯*aM/A （便段口:没有服务意哨A,P准备或实旅费SH的密窗的资源例如:变更笆括了生产支持团队和额据库支持团队，国而将被计 为2分一5个或者更多支持团以一5/*=14个支持团队,小3个支持团以。9 #

29、,，土主雨氏1一流程表单化设计示例3.5. 关注推进障碍的分阶段推进方式对于咨询业务来说，尤其是项目中的体系规划部分，是整个项目的核心，且咨询与客 户双方沟通频繁，设计好的成果容易变更，容易暴露项目因沟通频繁而产生延期的风从流程的设计到流程实施分为四个子阶段：需求、设计、试运行和优化发布。每一个 流程的设计都需要完成这四个阶段，才能通过，并开始设计下一阶段。xxx提出了 “阶段迭代式推进”这一思路，每设计完一个流程，及进入该流程的试运行阶段，同 时开始下一流程的需求分析能够将项目的周期更加有效的在实施中得到控制。需求ISit优化发布需求谑十号设计芫照,及进入iO程的团茹好 段，同时开始下，弱懦

30、掌分析试运行优化发布“需求姗在下一iS腥设计的同时，监视和分析上一湍程的 执行效果r并曲亢W1.优化S布关注推进障碍的分阶段推进方式4.XXX大学运维管理体系建设流程XXX根据多家客户的实施经验，总结出了 “先固化、后优化、再 E化，整体规划、分 布实施”的咨询实施方法，同时结合“原型迭代”法，确保项目周期可控，效果有保 障。参见下图。1）项目启动2）基本调研1）前期培训2）现状调研3）差距分析流程改进（1）1）体系框架2）安全策略3）服务级别管理4）服务目录流程改进（2）1）事件管理2）问题管理3）配置管理4）变更管理5）发布管理流程改进（3）流程改进（4）1）可用性管理1） IT服务财务管

31、理2）连续性管理2）业务关系管理3）容量管理3）供应商管理4）信息安全管理4）服务报告I平台工具实施与上线1）发布实施1）内部审核2）后期培训2）管理评审3）认证申请4）文件审核5）现场初访6）初次审核项目管理4.1. 项目启动规划4.1.1. 阶段目标此活动是项目启动阶段的策划活动，是项目操作的基础和起点。项目正式启动之前， 人员、资源、资料、方案等都应该到位或确定，准备工作的充分与否，决定着项目后 期的发展和最终的成败结果。4.1.2. 工作思路及重点ISO/IEC 20000把IT运维日常的工作内容划分为 13个管理过程，为保证管理过程的 持续有限运行并对过程的绩效进行监视，需要为每一个

32、过程定义相应的责任人。而一 般的IT运维部门都是按照职能划分的，如网络组、前段组、应用组、主机组等。这要 求在项目启动阶段解决智能型和ISO/IEC 20000的矩阵型的架构融合，而有效、合理 的人员职责分配是项目和后续运行成功的基础。因此X X X首先指导公司建立合理的项目组织及职责分配，这是项目成功的基础和组织保证。同时，XXX将于公司主要人员一起，对公司的对业务目标进行分析，并依此制订相应的IT服务管理方针，为后面流程的实施提供依据。任务公司管理层-确定业务要求-初步职责分配评审组织方针 与业务目标制定项目计划与章程-IT服务负责人业务目标项目组构成4.1.3. 主要工作内容及资源分配序

33、号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式X X X公司贵校0项目准备0.1确定业务要求项目经理项目负责人参与交流0.2初步职责分配项目经理项目负责人参与讨论IT服务项目组成员名单双方认可0.3项目整体计划项目经理项目负责人项目计划/项目 章程双方认可序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式X X X公司贵校参与讨论4.2.1. 阶段目标在项目启动及准备阶段，标准宣贯和认知培训是必不可少的。根据项目的实际需求,制定培训方案，准备培训材料，向公司领导及相关人员提供项目实施所需的基本知 识，包括进行风险评估等活动所应掌握的技能和方法。4.2.2. 工作思路及重点 由于基于ISO20000的IT

34、服务管理体系，服务理念由以前的“被动的、以技术为中心”的服务模式转向了 “主动地、以业务需求为中心”的服务模式。所以 IT服务理念的转变是非常重要的。本阶段的培训将以此为重点，以大量案例为主线，深入浅出地 让大家接受全新的IT服务管理理念，统一认识。参与人员-公司管理层-IT服务负责人-评审组织方针与业务目标-意识与知识准备任务- 管理理念导入- 意识及基础知识培训- ISO20000标准培训k 74.2.3.主要工作内容及资源分配序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式X X X公司贵校1项目启动及导入培序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方式X X X公司贵校训1.1项目启动大会专

35、家顾问主导项目组人员参与启动大会PPT1.2IT服务管理意识培训专家顾问主导项目组人员参与培训课件PPT培训满意度高 于80%1.3ISO20000 基础知识培训专家顾问主导项目组人员参与培训课件PPT培训满意度高 于80%1.4ISO20000 标准培训专家顾问主导项目组人员参与ISO20000 标准培训课件PPT培训满意度高 于80%1.5阶段小结项目经理项目负责人4.3. 现状评估4.3.1. 阶段目标针对公司IT环境、运维体系和相关机构进行充分的调研，并进行差距分析，同时在对 现状做全面诊断和评估的基础上，完善和确定ISO20000咨询范围和实施计划。4.3.2. 工作思路及重点客观准

36、确地评估IT服务管理现状、进行差距分析、明确流程成熟度是改善 IT服务管理 的基础。而以业界公认的最佳实践ITIL以及服务管理标准ISO/IEC 20000为参照，从 客户IT组织的业务目标出发，以风险管理和业务影响为准绳，提供定制的 IT管理评估 方案，综合评价IT组织的服务管理流程与服务质量控制体系，将为 ISO/IEC 20000流 程的实施提供坚实的基础。现状评估及差距分析的过程图如下：主要参与人员任务-IT服务负责人-评审差距分析报告-技术评估，确定 工具和技术-差距分析输出-IT技术人员-差距分析报告-确定需要改善和 实施的流程-实施策略现状评估和差距分析针对ISO/IEC2000

37、0符合性的预评估是一项针对提供IT服务的相关IT人员、流程和技 术的评估，运用业界最佳实践的管理原则，确定管理流程的成熟度，以及与 ISO/IEC20000规范的差距。目的是对IT服务管理（ITSM）流程各方面标识出需要改 进和提高的领域。4.3.3.主要工作内容及资源分配咨询团队以ISO20000作为衡量标准，采取高层访谈、员工访谈、外包团队访谈，以 及对管理制度文档、记录阅读评估等方式，从规范和执行两个纬度，识别出信息中心 现有运维工作的优点及风险点，有针对性的提出了改进课题以及改进所需的资源。具 体工作内容、资源分配及交付物如下表：序号工作内容资源配力X X X公司"划贵校交付

38、物验收标准/方 式2现状调研与差距分析2.1差距分析（现状调查）高级顾问主导项目组人员参与调研问卷项目方确认2.2技术评估（确定现有工具和技术现状）高级顾问主导项目组人员参与现状调研报告项目方确认2.3现状评估报告编写 讨论高级顾问主导项目组人员参与2.5确定文件架构和模板高级顾问主导项目组人员参与文件架构和模板格式建 议项目方确认2.6现状调研报告项目经理现状调研报告项目方确认2.7修订并改进实施计划及咨询范围确认4.4. 体系和流程设计4.4.1. 阶段目标根据ISO20000标准及公司的业务需求，规划和设计 IT服务流程，建立缺失的流程内 容、完善不符合ISO20000标准的流程内容，并

39、且辅导完成相应的与流程相支撑的各 种文档资料的规划的编写工作。同时将服务支持的主要流程转化为IT运维工具的开发配置需求，指导管理体系上线的测试和运行。4.4.2. 工作思路及重点 流程的改善和实施应该说是整个生命周期当中，耗时最长，也是最为困难的部分。根据ITSM的要求，如果组织希望获得ISO/IEC 20000的认证，则需要向认证机构展示 具有管理和实施标准所要求的13个过程的能力。因此，所有过程都不得删除，并在认 证时需要展示所有过程实施和管理的相关证据。为保证流程的改善和实施的有序有效 进行，13个流程将分四个阶段来规划、设计并优化改进。项目启动|流程改进-I流程改进-II |流程改进-

40、iii流程改进-IV |持续改进服务报告现状调查与差距分析业务关系管理供应商管理体系框架要求IT预决算管理）改进和提高外部认证1|1111周 Ix周IX周IX周IX周I x周 I x周分步实施法在服务级别管理的设计中，需要以客户的应用系统为对象，分别对系统的服务交付与 服务支持进行定义，这些定义需要以合同作为基础，进而明确SLA指标，这些量化的指标，既能够满足客户/用户的业务需求，又能够作为内部量化及考量的指标要求。理想中的服务目录，如同餐厅菜单，最终可以形成服务产品化。因此服务目录需要满 足”可以方便的让客户选择所需服务”、“可以方便的计算服务成本”及“可以方便 的基于服务来安排相应的资源”

41、。在实施中，我们必须注意到流程之间是相互关联的，并且一定要注意，这些流程的走 向，并且最终要将这些流程融入到日常工作中：企业通过监视/巡检信息系统来主动发现故障（事况管理），通过服务台来受理故障（事 件管理），对于一些重大的故障需要执行（重大事件管理），对于需要系统升级或调 整才能解决的故障执行（变更/发布管理），处理故障时，需要通过（配置管理）来获 取技术信息，在故障解决后，如果要分析根本原因，则需要执行（问题管理）。故障 的相关信息还可以反馈给（可用性、连续性、信息安全、容量管理），以便进行系统 评估，作为保养、监视的输入。被动处理故障主动发现故障积极预防故障事件IBM*婚现朗方设施蛆行保

42、券2 .通过fl屋铝台受理故障3 .重大故障通迎特别流事件管理】存闻感脸幅程进彳谈理，4 ,对于需要对系僦行升理】银或洞整才能解决的故障应通过变更/荒布流程进行【提带闺5.处理也瞳时，从 配苴管理中获取必要 信息配置管理把H与衡产管理.展按曳吗甘陛机制利睡憧座用相比空诙生机南西史空存楠第蜕原L通过监视，巡检等主动发现故后事况官理系统恢起指I品故暄处理后r应 谟对根本原因曲论 析【问釉管理】7 .故杳相关信息还应反 馈给可用性】【安全】【容品【连现1】等相0.通过日常馆善说少故 障的发生，以保瞪系统 的【可用怕【安全】【容量】【连续性】自 标的达成关流程，以便遂行系统评 估r同沙故节的发生，并

43、对监视和保养提出要求完全融合在日常工作中的流程设计4.4.3.主要工作内容及资源分配第一子阶段主要工作是，确定服务目录、设计事件和问题管理过程并确定服务台的职 能，使得事件、问题清晰化，流程关联规范化，记录要求明确化。序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方 式X X X公司贵校3流程实施和改善计划3.1流程改善和实施(I)3.1.1确定服务级别管理流 程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员服务级别管理 过程文 件、KPI 统计模 板，SLA 模板书面签字确认(a)服务级别管理过 程需求收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要交付物符 合ISO20000-1 标 准要求 及公司 实际运 行

44、要求(b)服务级别管理过 程草案编写咨询顾问主导项目组成员参与提供服务级别管理模板(c)讨论有关服务级 别管理过程、KPI与统计方式高级咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要(d)SLA 与 OLA 及UC架构的设计咨询顾问项目组成员SLA 与 OLA及UC架序号资源配置计划交付物验收标准/方工作内容X X X公司贵校式主导参与构(e)SLA/OLA/UC 内容的确定与编写高级咨询顾问主导项目组成员参与SLA/OLA/UC服务级别管理过程编写、KPI统计 模板确定咨询顾问主导项目组成员参与服务级别管理过程文 件、KPI统计模板(g)服务级别管理过 程的配合实现工具实现服务级别管理过程的实现的流程设

45、 计和改进过程改进建议3.1.2制定服务目录高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员服务目录文件项目方书面 签字确 认(a)服务目录内容收 集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要交付物符合ISO200(b)服务目录内容初 稿咨询顾问主导项目组成员参与服务目录内容 初稿00-1 标 准要求 及公司 实际运(c)服务目录相关内咨询顾问项目组成员会议纪要行要求序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方 式X X X公司贵校容讨论和确认主导参与(d)服务目录内容修 订和定稿高级咨询顾问主导项目组成员参与服务目录文件3.1.3确定事件管理流程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员事件管理过程 文件、KP

46、I统计模板书面签字确 认(a)事件管理过程需 求收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要交付物符合 ISO20000-1 标 准要求 及公司 实际运 行要求(b)事件管理过程草 案编写咨询顾问主导项目组成员参与事件管理模板讨论有关事件管 理过程、KPI、 事件分类与统计 方式高级咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要(d)事件管理过程的 配合实现咨询顾问主导项目组成员参与(e)事件管理过程编 写、KPI统计模 板确定高级咨询顾问主导项目组成员参与事件管理过程 文件、KPI统计模板序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方 式X X X公司贵校事件管理过程的实 现的流程设计和 改进咨询顾问主导项目组成

47、员参与过程改进建议3.1.4确定问题管理流程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员问题管理过程 文件、KPI统计模板书面签字确 认问题管理过程需 求收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要交付物符合 ISO20000-1 标 准要求 及公司 实际运 行要求(b)问题管理过程草 案编写咨询顾问主导项目组成员参与问题管理草案讨论有关问题管 理过程、KPI、 问题分类与统计 方式高级咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要(d)问题管理过程的 配合实现咨询顾问主导项目组成员参与工具实现(e)问题管理过程编 写、KPI统计模 板确定高级咨询顾问主导项目组成员参与问题管理过程 文件、KPI统计模板问题管理过程

48、的实咨询顾问项目组成员过程改进建议序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方 式X X X公司贵校现的流程设计和 改进主导参与3.1.5阶段工作总结项目经理总结报告书面签字确 认第二子阶段的主要工作是，建设配置管理流程，有机的整合各个服务流程，并为其他 流程提供准确的数据支持；并规范变更管理、发布管理流程，明确变更和发布的定 义，规范审批、实施流程；序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方 式X X X公司贵校3.2流程改善和实施(II)3.2.1确定配置管理过程高级咨询顾问咨询顾问项目负责人项目组成员配置管理过程、配置 管理方案书面签字确 认(a)配置管理需求 的收集咨询顾问主导项目组成员参与访谈纪要交付物符合 ISO20000-1 标 准要求 及公司 实际运 行要求(b)配置管理过程 编写咨询顾问主导项目组成员参与配置管理过程(c)设计配置管理力杀高级咨询顾问主导项目组成员参与配置规划方案序号工作内容资源配置计划交付物验收标准/方 式X X X公司贵校(d)讨论配置管理 的方案、过 程、KPI定义咨询顾问主导项目组成员参与会议纪要(e)配置信息的收 集高级咨询顾问主导项目组成员参与收集配置信息配置管理过程的 配合实现咨询顾问主导项目组成员参与(g)配置管理过程 的实现的流程 设计和