全面预算管理的几个典型错误

1、全面预算管理的几个典型错误企业实行全面预算管理的时候，难免会犯一些错误，本文就为你介绍几个全面预算管理的典型错误，以帮助我们再今后的工作过程中引以为戒。1 .缺乏重视：一把手和参与者都没把它当回事每年的全面预算管理参与者大多采取应付态度， 总以为这是集团布置的任务， 与自己的实际工作没有太大关系。 一把手也没有从内心重视这项工作， 总以为这是财务的事， 把这项工作完全交给财务人员来做，自己不关心，也不交流，在汇报或答辩时照本宣科。2 .无格局观：一把手心中没有一盘棋全面预算管理的前提是战略管理和业务规划， 要求管理者尤其是一把手首先要对自己所管公司所处的行业环境、 竞争对手及自己所处的地位、拥

2、有的优劣势，所应采取的战略、目标、发展路径、资源及获取方式，以及产品、客户、市场、组织形式、流程、能力等均要有清晰的认识。 如果一把手对公司的这一盘生意没有谱， 显然是无法把全面预算管理工具运用好， 结果大多是走形式了。 在这方面管理者要熟练运用SWOT、波特五力分析模型、行业对标分析、平衡积分卡（战略地图）等战略分析工具。3 .关联性差：战略与业务规划脱节，一把手缺乏系统思维能力表现在战略和业务规划的因果关系不清晰， 或者是业务规划不关注发展战略， 只关注公司的短期目标，想到哪就是哪，年度业务规划与发展战略完全没有关联。目标不关联、路径不关联、评价不关联，这样的预算显然不是真正的全面预算。4

3、 .两线作战：业务与预算是两套班子我们常常看到产业公司的预算和其业务规划是脱节的， 业务与预算是两套班子，两线作战，业务运作过程中资源不足时再来找资源， 找不到就搁浅。 像这样没有资源保障的业务规划往往是空话， 是没有意义的。 可见， 任何业务规划必须配置相应的资源， 一把手必须懂得推动某项业务，计算其投入与产出，这样才能避免业务或管理上的空谈。5 .不会分解：一把手缺乏把战略细化为行动的能力一般来讲发展战略必须分解为长中短期目标、 路径， 且要细化为年度 经营目标， 要落实到具体的行动， 通过预算层层分解， 成为年度指标、季度指标、月份目标，落实到每个业务单元的日常经营上。6 .监控缺失：集

4、团管理报表严重偏科战略监控的常用工具是管理报告和业绩评价。 尽管创维集团有一定的基础， 但凌乱而不系统， 表现在用于月度或季度经营分析的管理报表过于侧重利润表的分析，而对业务、 资产负债的关注不足，缺少反映现金流、 资产负债的流动性指标， 缺乏行业特性指标 （如 A 计划的可比门店增长） 。同时现今使用的管理报表过于偏重预算的达成情况、历史纵向的对比分析， 缺少横向的行业对标分析。 更要命的是管理报表与战略主体、法人主体、 会计主体及会计核算体系完全分离， 增加了财务人员的工作量。7 .工具滞后：数据运算平台难以负荷现有的经营分析信息系统（ OA ） 不能承载更多的数据和功能， 表现在数据运算

5、平台难以负荷，常有逻辑错误，BUG频出，且难以实现与会计核算系统的衔接。系统维护工作量大、成本高，可见该信息系统已严重滞后，急需更换。8 .定位不清：集团管理边界模糊，可执行性差集团整体战略与产业公司业务战略混为一谈， 各自定位不清， 导致管理边界模糊，可执行性差。比如“核心产业做强，相关产业做大”的集团发展战略， 在实际执行中就碰到集团做什么， 产业公司做什么的问题。 其实集团重点抓产业的选择、重组及相应的资源配置，以及产业公司的业务战略、路径规划、预算管理、评价考核。而产业公司重点抓业务战略， 如定位和价值主张、 关键业务、 核心资源、 组织和流程、技术和产品、 渠道和客户、 供应链和制造

6、、 收入和结构、 成本和费用、财务和考评、市场和策略、 品牌和文化等，即如何更好地发挥企业既定资源禀赋的最大能力，从而获取最大的利润。9 .考核短视：对战略和预算的保障及驱动不足目前的预算考核问题主要表现在： 考核指标均为短期目标， 且过于偏重直接效益。核心管理层激励（奖金）直接与利润挂钩，对战略和预算的保障及驱动不足。 KPI 考核结果只与产业公司一把手挂钩，且只挂钩30%，而与核心管理层的利润分红激励没有关系。核心管理层的利润分红激励与公司现金流的创造没有关系， 有钱没钱都要分红。 月度或季度KPI排名考核与产业公司负责人年度激励（奖金）没有关系、脱节。从上可见，集团和产业公司（一把手、核心管理层）的考评、考核体系