如何实施战略转型

1、战略转型的理性透视中国经济是否“整体过热”莫衷一是，但 中国企业正在“集体惊蛰”却是真的如何成功实施战略转型？过去一年，我们看到，众多耳熟能详的民企巨头活跃在冶金、汽车、煤矿、公 路、电网、油气加工、 创也等曾是政府严格管制的命脉产业，动辄投入几十亿资金或锁 定几个城市；我们也看到，中远、中粮、中石油、首创这样的重量级中央国企也正利用 资源优势，攻城掠地；我们还看到，在许多兵家必争的关键产业，也都能见到外资的身 影。可见，无论是国企、外企还是民企，都在抓紧时机，进行着战略的调整和转型。显然，中国现在面临着全球最大的 企业转型时机。原因有三：第一，改革开放 20年，中国经济迅猛发展,基础制造业崛

2、起，人力资本和技术水平都有很大提高，一些 企业已经遇到了原有产业 发展中的瓶颈:第二是十六大以后新的制度保障，国有经济开 始部分退出，民营机遇千载难逢；第三是中国每年新增市场相当于一个澳大利亚。大量事实也说明：企业必须不断选择新的有生命力的产业，以保证业务发展的 连续性。只有这样，才可使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。所以， 企业进行战略转型，涉足第二、第三甚至更多的产业是企业发展的必然规律。正如和君创业研究咨询公司董事长王明夫所说:“中国凡是志存高远的企业家，至高无上的选择 都是产业选择战略”。但企业战略转型决非一件一蹴而就的事情，而是一项艰巨的系统工程，同时还 是一项高风险

3、、高投入的工程。特别是转型涉足与自己主业完全不同的产业。而企业战 失转型一旦失败，其后果将是灾难性的。因此，在企业转型的过程中，到底该做怎样的战略考虑？战略转型的方向和目 标是什么？到底应该选择什么样的产业？时机如何把握？当你已经选定了自己的产业方 向以后，应当如何操作？是一定要成为这个行业的领袖吗？如果不能成为领袖怎么 办？这一系列的 问题都是转型中的中国企业必须认真考虑的。企业转型的成功与 否，在很大程度上取决于企业上述能力的具备程度。解读战略转型对企业而言，没有战略，一切都无从谈起。什么是企业战略？ “经典”的企业战略分三个层次：事业战略，就是究竟选择 什么作为公司的主业，这是企业首要的

4、、第一层次的战略；竞争战略，既然我选定了主 业，那我用什么样的竞争手段来打败我的竞争对手；功能战略，为了打败竞争对手达到 我的目标，我公司的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎么管。那么，企业至高无上的战略就应该是选择主业，影响企业成功与否最重要的因素就是对产业的选择。产业梯队的3层次大量事实也说明，企业必须同时建立三个层面的产业：在第一层面发展和保有 核心业务，在第二层面建立新业务，在第三层面选择企业长远发展的新生业务。这三个 层面的产业就好比新的水流持续替代旧的水流来保持河流永不干涸，才可能使企业在现 有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。一旦核心产业进入成熟期或出现衰退势头 便不失

5、时机地以新替旧，这是企业对付产业衰退的基本 方法。吉列公司是全球公认的最具竞争力和活力的公司。从它的核心业务剃须刀片和化妆用品起步，目前在全世界男用剃须刀架和刀片市场上独占 60%勺市场份额。1955年 跨入了文具业，1967年闯进小家电业，1984年进入医疗保健业，1996年经营电池业。繁 育出一个不断演进的产业群，使吉列公司成为世界少有的基业长青公司。企业就如生命体一样，经受不住一项业务衰落和另一项业务兴起之间有一个时 问问隔。它们在核心产业衰退之前必须毫不迟延地创造新业务。而中国众多企业，如： 比亚迪、鄂尔多斯等，在持续发展了一二十年之后，原有主业已经做到相当规模，边际 利润下降成为一个

6、不争的事实。如何才能在核心业务不衰退之前，找到自己第二、第三 甚至第四层面的业务，已成为它们的当务之急。企业转型的3阶段概括来说，中国企业这些年的转型重组可分为以下三个时期：一是从上世纪80年代中后期开始的起步期，这个时期企业转型走的是一种半行 政化的路子，在这一时期，一些像长虹这样的国有企业利用其特有的政策和资源等优势， 从原来的军工企业转型到家电产业而发展起来。第二个时期是从90年代初中期开始，是半市场化的整合阶段。那时中国经济呈 现出新一轮的经济过热，资本市场活跃，相应带来了许多机会，一些企业开始了金融投 资性质的整合和转型，比如：上市公司的转型。但那时的转型都具有概念性，比如：进 军药

7、业、网络和高科技行业,都是一哄而起，所以这一时期转型并不成功，大量资本是 浪费的。第三个时期是90年代末特别是进入21世纪后，中国企业到了全球市场化的重 组整合期。这时由于资本市场的巨大变化，投机及违法性炒概念受到限制，所以大量的 过剩资本在选择真正有价值的产业，选择真正有潜力的企业。而此时又恰逢国退民进的 大好时机，导致金融资本、原有的产业资本、跨国公司资本、私人资本都在关注这次产 业重组的机会。谁能在这一次机会中准确 及近形势，找到企业真正的产业立脚点，谁就 可能打造真正的百年老店。企业转型的3大模式根据和君创业研究咨询公司的研究,现在中国企业正处于转型的第三阶段，在 这个阶段，中国企业的

8、转型不外乎以下三种模式。第一种模式：产业-产业这种转型模式的特点是：当企业在一个产业做到一定规模之后，由于原有产业 的局限，没有太多的发展机会，于是在保留原有产业地位和规模的基础上，开辟另外的 产业；或者完全放弃原来的产业，转向新的产业。深圳比亚迪、鄂尔多斯、东方希望集团、华源集团、浙江华立等都是这一类企 业转型的典范，他们的共同特点是第一主业都非常成功，但已不能满足企业发展的需要， 经过几年的探索，正转向新的产业。科尔尼管理顾问公司资深专家丁海英认为：企业选择并购，目的往往都是为了 迅速成为行业领先者。进行并购时，首先要了解企业自身或并购对象是否具有在这一行 业中成功的关键因素和核心竞争力，

9、如果 目前不具备、是否有办法获取；如果选择初创 或规模化阶段的行业，因为行业整合刚刚开始，今天的领先者不等于明天一定领先，重 要是发现有发展潜力的并购对象；最后，对于行业的定义不能太窄，不能满足于在一个 狭小的细分行业中做领袖，这样反而容易忽视潜在的竞争对手。著名经济学家钟朋荣教授认为：在这一类型的企业转型中，企业在战略上首先 要考虑尽可能与企业原有产业相关，就近转型和相关转型，这样市场 网络、品牌、技术 和关系等很多资源都可以利用。其次，还可以采用局部转型的 方法，比如：选择了某一个产业，可以先销售不 生产或先生产不销售；可以先当股东再当董事，最终成为董事长；或者先从零部件做起， 再到集成，

10、最后再到整车等，而不是一开始就包打天下。在不具备完全转型能力的时候， 局部转型不失为企业战略转型一种较为可行的方法。第二种模式：资本-产业这种模式指的并不是从工厂和产业起家的，而是从先有资本开始的，从资本投 向产业发星。德隆就是这样的一家 企业，它是私人金融资本进入产业整合的典型：从股 市起家，有了第一桶金之后，开始关注产业，然后大规模进入一些行业从事调整和整合。北京首创集团也是这一模式的典型代表，只不过它是国有 金融资本进入产业的 典范。对于这一模式的 企业转型，钟朋荣认为：最重要的是要先考虑“是上增量，还 是整合存量”。他说：“其实 中国许多行业的重复建设现象很严重,所以我建议用存量 的并

11、购方式，而没有必要再上增量。”现在德隆和格林柯尔走的都是拥有资本之后，转 向产业的路子，而且走的都是整合存量之路。因此他告诫那些靠资本起家的人：多一点 产业意识，多一点企业意识，立足长远，而不是投机。第三种模式：产业-资本-产业这种模式是指做产业的企业 &展到一定阶段以后，成为一家多元化投资公司， 然后再投向新的产业。复星、新希望以及四通，都属于这一类型。丁海英认为：如何选择进入的行业在于企业的投资理念。如果选择处于初创阶 段的行业，将是高风险高回报；如果选较成熟的行业，风险较低，回报也较低。另外， 在考虑进入的同时应考虑如何退出，退出的时机选择也非常重要。钟朋荣做了一个形象的比喻：企

12、业家是一匹马，他需要自己跑，自己来经营企 业；而资本家是骑马的人，他需要找到马，而且必须找对马，如果找的马驾驭不了，就 会很危险，还可能摔死。复星集团郭广昌的投资模式就是这样的：“如果对一个产业感兴趣，我走两条 路：一条是我培养出自己的团队，然后由这个团队来整合该产业；另外一条路是，我会 看这个产业里谁做得最好，我就投资他们，让他们去整合，比如我们对钢铁业的投资。 以前我从来没想到会投资钢铁，只是因为我碰到了一群钢铁行业最优秀的人才，以至于 我按捺不住要投资。”所以对于这类从产业发展成为投资公司的企业来说，最主要、最 关键的任务就是“找马”，而不是一切都由自己来打理。转型成功的3条原则丁海英认为：无论是以上哪种形式的转型，首先，必须确定公司未来的愿景， 即将来成为怎样的公司。其次，发展战略的改变，需要一个新的清晰的战略方向。因为企业转型一般都会涉及进入新的业务，在新业务领域的成功也就决定了企业转型是否成功，所以新业务 的选择是至关重要的。清晰的发展战略在现今的中国尤为重要。因为企业周围充满了机 会，如果没有战略作为指导，难免造成资源分散，从长远而言，不利于核心竞争力的增