工作分析工具美世岗位评估体系(Mercer)

1、知识就是力量专业源于专注美世岗位评估体系（Mercer）目录点因素法岗位评估体系3岗位评估要素3岗位评估要素1 :对组织的影响(1) 4岗位评估要素1 :对组织的影响(1) 5岗位评估要素1 :对组织的影响(1) 6岗位评估要素1 :对组织的影响(2)7岗位评估要素1 :对组织的影响(3)8岗位评估要素2 :管理9岗位评估要素3:职责范围 10岗位评估要素4:沟通11岗位评估要素5:任职资格13岗位评估要素6:问题解决14岗位评估要素7:环境条件15岗位评估点数与级别转换表 16岗位评估表17键入文字点因素法岗位评估体系岗位评估要素职责大小对组织的影响对组织的影2 管理组织规下属的种职责范围职

2、责范围工作多样4 沟通台匕 目匕业务知识内、外部联系教育背景工作经验操作性环境工作复杂性5任职资格6问题解决7环境条件岗位评估要素1 :对组织的影响（1 ）组织规模表（人民币000, 000）表A表B表C表D表E表F程销售/生产销售/特殊服务销售或贸易资产管理公司保险公司组织员工总数度（高附加值的）/装配加工（低附加值的）（中附加值的）销售额销售额销售额总资产保费收入11845723584510218364590721433587174590102533672901791432877171,4339017925504721431793582875731,4332,866179358501005

3、1432873587175731,1472,8665,73335871710020062875737171,4331,1472,2935,73311,4657171,43320040075731,1471,4332,8662,2934,58611,46522,9301,4332,86640080081,1472,0062,8665,0164,5868,02622,93040,1282,8665,0168001,40092,0063,5115,0168,7788,026 14,04540,12870,2245,0168,7781,4002,500103,5116,1458,778 15,3621

4、4,045 24,57870,224122,8928,778 15,3622,5004,000116,145 10,75315,362 26,88324,578 43,012122,892215,06115,362 26,8834,0007,0001210,75318,81826,883 47,04543,012 75,272215,061376,35826,883 47,0457,00012,0001318,818 28,22747,045 70,56775,272 112,907376,358564,53647,045 70,56712,00018,0001428,227 42,34070

5、,567 105,851112,907 169,361564,536846,80570,567 105,85118,00027,0001542,340 63,510105,851 158,776169,361 254,041846,8051,270,20105,851 158,77627,00040,0001663,51095,266158,776238,164254,041381,0621,270,20771,905,310158,776238,16440,00060,0001795,266142,898238,164357,246381,062571,5931,905,3102,857,9

6、65238,164357,24660,000100,00018142,898214,347357,246535,869571,593857,3902,857,9654,286,948357,246535,869100,000150,00019214,347321,521535,869803,803857,3901,286,0844,286,9486,430,422535,869803,803150,000225,00020321,521803,8031,286,0846,430,422803,803225,000岗位评估要素1:对组织的影响（1）组织规模核对表根据组织规模表F栏（员工人数）12

7、3456789101112131415 16171819201112233-22223344-323334455-433444556677-5344555667788-64455666778899- -根据74556677788991010- -表85566778889910101111 -A 一956677889991010111112 12-E得到106677889910101011111212 1313-的1167788991010111111121213 131414-组织12778899101011111212121313 14141515-规模1378899101011111212

8、13131314 14151516161488991010111112121313141414 151516161715899101011111212131314141515 1516161717169910101111121213131414151516 16161717181791010111112121313141415151616 171717181818101011111212131314141515161617 171818181919101111121213131414151516161717 181819191920111112121313141415151616171718

9、1819192020岗位评估要素1:对组织的影响（1）对组织的影响（1）程度组织的首脑（A-级岗位）对整个组织有影响（B-级岗位）对职能部门/业务 单位有影响 （C-级岗位）对工作领域有影响（D-级岗位及以下）专家影响程度1-极小的可以忽 略的影响-121-1-小（边缘/边界） 影响-23-有限影响-34-一些影响-某一领域有一些影响451-1-重要影响-某一领域有重 要影响56-有限影响-主要影响-某一领域有主 要影响67-一些影响-对某一职能 部门/业务单位 有一些影响78-重要影响-对某一职能部 门/业务单位有 重要影响89-有限影响-主要影响-对某一职能部 门/业务单位有9主要影响11

10、0-一些影响-对组织的业绩有一些影响10111-重要影响-对组织的业绩 有重要/主要影 响1112-受其他组织强 烈影响的组织首 脑-主要影响或担任组织副首脑-1213-受其他组织部分 影响的组织首脑-1314-组织首脑-II-14 115-组织首脑及董 事会主席-15影响力的定义对组织的贡献*有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质20 - 30%对完成主要业绩起到重要/显著作用30%该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1:对组织的影响（2）对组织的影响（2）i执岗人从事的工作 被主管仔细

11、和持续地 控制.极小影响6执岗人对职能部门/业务 单位的业绩的负有有限影或执岗人对工作领域有 重要影响。11执岗人对一个对组织业绩有重要影 名的职能部门/业务单位负责或执岗人是 一个对组织业绩有重要影响的专家。2执岗人在事先清楚 设定的工作框架内活 动，工作被主管仔细但 非持续地控制。小影响7执岗人对职能部门/业务 单位的业绩有一些影响。12在一个大公司里担任组织首脑，该组 织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影 响（具体的政策、价格、财务战略、市场 战略等）或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首 脑位于程度13或14）有主要影响的职 能部门/业务单位负责或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组

12、织首脑的组织）3执岗人对只关主要 结果而非细节的受控 工作负责。对工作领域有限影响8执岗人对职能部门/业务 单位的业绩有重要影响（该 职能部门/业务单位至少对 组织业绩有影响）13在一个大公司里担任组织首脑，该组 织业绩受到总部和/及其他组织的部分影 响4执岗人提出建议及/ 或担任对工作领域有 一些影响的工作或执 岗人担任对工作领域 有些影响的专业工作。 对工作领域有些影响9执岗人对一个对组织业绩 有有限影响的职能部门 /业 务单位负责。或执岗人对一 些对职能部门/业务单位的 业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对 组织业绩有重要影响）14组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会

13、战略研讨和泛泛的政策说 明的途径，组织业绩可能受到影响。组织 也可能接受集团公司的一些服务如财务、 人事政策等，但不对组织产生产什么影 响）岗位评估要素1:对组织的影响（3）对组织的影响（3）程度1234567891011121314151617181920程度规飞 影响力（见附件：组织规模表）15555555555555555555521010101010101010101010101010101010101010312141618202224262830323436384042444648504142026323844505662687480869298104110116122128517

14、243138455259667380879410110811512212913614315162023644526068768492100108116124132140148156164172872332415059687786951041131221311401491581671761851948263646566676869610611612613614615616617618619620621692940516273849510611712813915016117218319420521622723810324456688092104116128140152164176188200212

15、2242362482601135496377911051191331471611751892032172312452592732873011238547086102118134150166182198214230246262278294310326342134159779511313114916718520322123925727529331132934736538314446484 10412414416418420422424426428430432434436438440442415487092 1141361581802022242462682903123343563784004224

16、44468岗位评估要素2:管理管理程度1234程度 * 下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或 重复性工作的员工k下属中包括专业人员 但不包括管理人员下属中既包括专 业人员又包括低 层或中层管理人 员下属中既包括 专业人员又包 括高层管理人 员（A或B级 岗位）101010101021 - 1020253035311 - 5030354045451 - 200404550555201 - 10005055606561001 - 50006065707575001 - 1000070758085810001 - 5000080859095950000 -9095100105岗位评估要素3

17、:职责范围职责范围程度12345678910程度独立性相同或重复工作k多数同类工作一些同 类 工作一个职 能领域 内的不 同工作不同职 能的工作领导一 个职能 部门/业 务单位领导2 个或 多个 职能 部门/ 业务 单位组织首 脑，领导 销售、制 造或研发 部等其中 一个部门 的主要工作组织首 脑，领导 销售、制 造或研发 部等其中 至少2个 部门的主要工作组织首 脑，全面领导销 售、制造 或研发部 的主要工作1职责清晰明确持久受控51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践按检查点受控203040506

18、07080901001104职责遵循一般性的指导完成后受控304050607080901001101205职责追随战略目标战略性受控4050607080901001101201306职责追随组织目标由公司的执行5060708090100110120130140总裁控制7职责追随董事会 目标，由董事会 控制60708090100110120130140150程度业务知识加分1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的

19、良好知识255需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40岗位评估要素4:沟通沟通程度123程度沟通频率沟通能力普通重要极重要1偶尔1030305050702经常2040406060803持续305050707090程 度内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）121212沟通能力沟通频率组织框架普 通： 沟通需要基本礼仪和交换信息。偶尔：一月几次 内部：沟通主要在组织内进行经常：有规律但非每天重 要： 沟通有费力的性质，需要影响他人并持续：每天 外部：客户、消费者、当局与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 （注：在同组织内的内部机构及其他业务极重要：对整个组织极

20、重要的谈判和决定岗位评估要素5:任职资格任职资格程序12345678 工作经验 无需工作经验熟悉标准 化工作流 程，和/或 会使用简 单机器设 备需要经验处 理比较专业 的事务和/或 工具、机器设 备。从事该岗 位需要相 关工作领 域的经验（从广度 和/或深度 上）一项技术 的专门经 经验或广 泛的职能 经验深度和广 度皆备的 职能经验 或一些跨 职能的管 理经验极深和极 广的职能 经验或大 量跨职能 的管理经 验非常丰富的 跨职能管理 经验程度教育背景（至少6个月）6个月至1 2年（2 5年）（5 8年）（812年）（1216年）16年及以上1初中1530456075901051202高中3

21、0456075901051201353（1年以上）专业技术学校456075901051201351504（3年或3年以 上）大学6075901051201351501655博士7590105120135150165180岗位评估要素6:问题解决问题解决程度i234567程度'船作性/行政性 创造性问题界定清晰日常性质说明清楚界定问题有限难度需要若干分 析通常需要界 定问题有些困难需要一些分 析必须要界 定问题难需要分析 和调查必须要界定 问题复杂需要复杂的 大量的 分析和详细 调查必须要界定 问题大部分问题 很复杂跨组织的充 分分析必须要界定 问题大量时间花 在非常复杂 的多方面的 问题上经常性跨组 织的充分分 析1不需要创造和发展事事有规范102030405060702一般改进基于现有方法203040506070803对现有的方法和技术进行改进和发展从先前内部的职能经验中获得帮助304050607080904创造新方法和新技术从先前内部的组 织经验中获得帮助4050607080901005创造新的多方面和复杂的方法和技术从先前外部的组织经验中获得帮助50607080901001106带有显著发展的性 k全新发展，无任 何先前的经验或应 应607080901001101207高度科学发展70809010011012