项目管理77356

1、项目管理1、 有成效的项目经理应具备的必要技能有那些？答：项目经理应具备的必要技能：（1）、广博的知识，包括项目管理知识、系统集成行业相关知识、客户行业相关的知识。（2）、丰富的经历，也包括项目管理经历、系统集成行业相关经历、客户行业相关的经历。（3）、良好的谐调能力（4）、良好的职业道德（5）、良好的沟通与表达能力（6）、良好的领导能力2、 分析职能型组织在开发新产品时可能会遇到的一些问题。这些问题应该如何解决？答：传统的职能型组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。员工高度地依各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计。而工程又可能进一步细分机械和电气。职能型组织也有项目，

2、但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内：一个职能型组织中，工程部的工作是独立于生产部，市场部之外的。当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为"设计项目"，仅仅由工程部人员来完成，如果一旦涉及到制造生产方面的问题，这些问题将会被逐级地汇报到部门主管处，再由他向制造生产部主管咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。3、 引起项目变更的因素有哪些？如果项目进度需要调整，可能要进行那些权衡？答：（一） 引起变更的主要原因在工程项目中，引起变更的主要原因从类型方面分，可以划定为业主变更和承包商内部变更两种，由于承包

3、商的内部变更属于承包商内部管理范畴，不构成对合同的改变，因此不是本文重点研究的对象，但是即使是承包商内部变更，也不是承包商单方面可以决定的，一定要区分情况，对需要得到业主/工程师认可的，一定要事先履行手续。从对合同的改变程度上来看，业主的变更可分为：工程范围变更和工程量变更两大类，每类中又有若干小项，具体归纳如下：1、 工程范围变更（1） 额外工程；（2） 附加工程；（3） 工程某个部分的删减；（4） 配套的公用设施、道路连接和场地平整的执行方与范围、内容等的改变；2、 工程量变更（1） 工程量增加；（2） 技术条件（如：工程设计、地质情况、基础数据、工程标高、基线、尺寸等）改变；（3） 质量

4、要求（含技术标准、规范或施工技术规程）改变；（4） 施工顺序的改变；（5） 设备和材料供货范围、地点、标准的改变；（6） 服务（如：开车、培训）范围和内容的改变；（7） 加快/减缓进度。（二） 项目进度需要调整持：续时间压缩是对进度计划进行数学分析的一种特殊情况，即寻找在不改变项目范围的条件下缩短项目持续时间的途径。针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。持续时间压缩的技术有：(1) 赶工：对费用和进度进行权衡，确定如何使费用增加最少而项目总工期压缩最大。一般来说，赶工总是会导

5、致费用增加。(2) 快速跟进：将一般情况下的多项先后顺序实施的活动改为并行实施。快速跟进有可能导致平行活动的相互干扰、资源冲突甚至返工，一般会增加风险。4、 当必须加速项目进度时，最可能调整哪些活动？为什么？答：当项目的进度计划需要调整时，调整的重点应放在：(1) 对近期内即将发生的活动加强控制；(2) 对工期估计最长或预算估计最大的活动进行调整。(3) 对关键路径上的活动进行缩短，很显然，如果不缩短关键路径，则整个计划的时间进度就不能缩短。5、 确定一个项目的关键路径有什么重要性？当在这条路上的工作活动发生延迟时会出现什么情况？如果在关键路径上的活动加速完成又会出现什么情况？答：关键路径法用

6、于预测项目总历时。一个项目的关键路径是由决定项目最早完成时间的一系列活动组成的，它是项目网络图上最长的一条路径。如果关键路径上有些活动被拖延，则整个项目就会被拖延，除非项目经理能够采取一些纠正性的措施。如果在关键路径上的活动加速完成则整个项目进度就会被提前，但是，关键路径进度的缩短会造成项目成本的增加，以增加费用为代价。6、 项目费用估算与预算之间的联系与差异是什么？项目费用管理的核心是什么？答：(1) 成本估算是指对完成项目各项活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算，从而得出项目的总成本。成本估算需要根据活动资源估算中所确定的资源需求（包括人力资源、设备、材料等），以及市场上各种资源的价格

7、信息来进行。成本估算是报价的重要考虑因素。(2) 成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各个具体工作细节上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目意外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。(3) 项目费用管理的核心是为了控制项目各个环节的实际成本和项目的总成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目成本预算编制和项目成本控制等管理活动。7、 画一张表示如下信息的网络图：项目以三项活动A、B、C开始，它们可以同时进行。当A完成后，D可开始；当B完成后，F可开始；当B和D都完成后，E才能开始；项目在活动C、E和F都结束时完成。分别用节点

8、表示活动和用箭头表示活动两种形式做图。答：(1).节点法：开始ABCDFE结束(2).箭头法：8、 项目风险管理的主要内容是什么？实施风险管理的意义何在？这些问题应该如何解决？答：（1）项目风险管理的主要内容项目风险管理包括进行风险管理计划编制、对项目风险进行识别、进行定性和定量分析、编制风险应对计划已经进行风险监控。假如某事件对项目的目标有正面的影响，则风险管理过程把该事件的概率和影响扩大到最大，反之，则减少到最小。（2）实施风险管理意义u 通过风险分析，可加深对项目和风险的认识与理解，澄清各方案的利弊，了解风险对项目的影响，以便减少或分散风险。u 通过检查和分析所有可用的信息、数据和资料，

9、可明确项目的各个有关前提和假设。u 通过分析分析不但可以提高项目各种计划的可信度，还有利于改善项目执行组织内部和外部之间的沟通。u 编制应急计划时更有针对性。u 能够将处理风险后果的各种方式更灵活地组织起来，在项目管理中减少被动，增加主动。u 有利于抓住机会，利用机会。u 为以后的规划和设计工作提供反馈，以便在规划和设计阶段就采取措施防止和避免风险损失。u 风险即使无法避免，也能够明确项目到底应该承受多大损失或损耗。u 为项目施工、运营选择合同形式和制订应急计划提供依据。u 通过深入的研究和情况了解，可以使决策更有把握，更符合项目的方针和目标。从总体上使项目减少风险，保证项目目标的实现。u 可

10、推动项目执行组织和管理团队积累有关风险的资料和数据，以便改进将来的项目管理。（3）项目风险管理过程u 项目风险管理计划制订：决定了如何动手处理、规划和实施项目的风险管理活动。u 风险识别：识别和决定哪些风险会对项目造成影响，并记录下这些风险的属性。u 定性风险分析：对项目的风险进行优先级排序，以便进行后续的深入分析、或者根据对风险概率和影响的评估采取适当的措施。u 风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目目标的影响。u 风险应对计划编制：开发一些应对方案和措施以提高项目成功的机会、降低项目失败的威胁。风险监控：在项目的整个生命周期内，监视残余风险，识别新的风险，执行风险应对计划

11、，以及评估这些工作的有效性。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，