项目管理的几个要点

1、项目进度管理知识需要知道的几点在绘制网络图时必须将非肯定型转化为肯定型，把三时估计变为单一时间估计，其计算公式为：式中：ti为i工作的平均持续时间(PERT值)；ai为i工作最短持续时间(亦称最乐观估计时间)；· bi为i工作最长持续时间(亦称最悲观估计时间)；· ci为i工作正常持续时间(最可能时间)，可由施工定额估算。其中，ai和bi两种工作的持续时间一般由统计方法进行估算。三时估算法把非肯定型问题转化为肯定型问题来计算，用概率论的观点分析，其偏差仍不可避免，但趋向总是有明显的参考价值，当然，这并不排斥每个估计都尽可能做到可能精确的程度。为了进行时间的偏差分析(即分布的

2、离散程度)，可用方差估算：式中：2i为i工作的方差。标准差活动历时在PERT-,PERT+区间的概率为68.26%所以有结论是: 1=68.26%2=95.43%3=99.73%6=99.99966%一般计算步骤如下:1).每个活动有三个值,最可能时间,最悲观时间,最乐观时间2).计算每个活动的pert值3).计算每个活动的方差4).画活动网络图,一般是前导图5).找出关键路径,6.)计算项目的pert值,即关键路径的pert 值之和计算项目的, 项目的=项目方差的平方根项目方差=各个活动的方差之和7)计算区间概率,例如: 项目在pert-,pert+期间完成的概率为68.

3、26%例题：有如下一个项目活动，问题：1）此项目关键路径是什么？2）此项目在什么日期内完成的概率能达到95%？答案：1）画前导图，图略 得出关键路径是A ,H ,I ,J 2) 关键路径上的Pert值 是 13，7，5，4项目Pert值=13+7+5+4=29 天项目的方差=2.78+0.44+1.78+1=6项目的=60.5=2.4595%的概率区间为Pert-2，Pert+2 ，即29-2*2.45，29+2*2.45时间内完成概率为95% ，24.1，33.9天内完成概率为95%关键路线法是利用进度模型时使用的一种进度网络分析技术。关键路线法沿着项目进度网络线进行正向与反向分析

4、，从而计算出所有计划活动理论上的最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期，不考虑任何资源限制。由此计算而得到的最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期不一定是项目的进度表，他们只不过指明计划活动在给定的活动持续时间、逻辑关系、时间提前量与滞后量，以及其他已知制约条件下应当安排的时间段与长短。由于构成进度灵活余地的总时差可能为正、负或零值，最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期的计算值可能在所有的路线上都相同，也可能不同。在任何网络路线上，进度灵活余地的大小有最早与最迟日期两者之间正的差值决定，该差值叫做“总时差”。关键路线有零或负值总时差，在关键路线上的计划活动叫做“关键活动”。为了使路线总时差为

5、零或正直，有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前量与滞后量或者其他进度制约因素。一旦路线总时差为零或正值，则还能确定自由时差。自由时差就是在不延误同一网络路线上任何直接紧后活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推迟的时间长短。 项目进度控制的时候，有时会用到前导图活动定义用一种标准表示法是一个矩形，4周标上时间，参考英国标准BS6046前导图例子：例题：有如下一个项目活动，请画出前导图，找出关键路径答案：前导图如下关键路径是浮动时间为0的路径， 就是B-D-E-G前导图推算原则是: 正推取大,填写上半部分的数字,  逆推取小,填写下半部分数字.总时差=最迟开始时间-最早

6、开始时间自由时差= Min( 下一节点最早开始时间 -本节点最早结束时间)所以上图的C节点,总时差=15-7=8,自由时差=13-9=4项目管理分为以下几个体系:五个过程组,九个知识域:五个过程组是:1) 启动。成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。2) 计划。定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。3) 执行。调动资源，执行项目计划。4)监 控。监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。5) 收尾。正式验收项目或阶段，使其按程序结束。九个知识域是：1、项目整体管理(Project

7、Integration Management)项目整体管理是为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成, 是一个综合性过程。 其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间作出权衡, 以便满足项目利害关系者的要求。2、项目范围管理(Project Scope Management)项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的, 而且也仅仅是完成规定要做的工作，最终成功地达到项目的目的。基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。3、项目时间管理(Project Time Management)书上又叫"项目进度管理" ,其作用是保证在规定时间内完成项目。4、项目成本

8、管理(Project Cost Management)项目费用管理, 是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体。5、项目质量管理(Project Quality Management)项目质量管理, 是为了保证项目能够满足原来设定的各种要求。6、项目人力资源管理(Project Human Resource Management)项目人力资源管理, 是为了保证最有效地使用参加项目者的个别能力。7、项目沟通管理(Project Communications Management)项目沟通管理, 是在人、思想和信息之间建立联系, 这些联系对于取得成功是必不可少的。参与项目的每一个人都必

9、须准备用项目“语言”进行沟通, 并且要明白, 他们个人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。 项目沟通管理是保证项目信息及时、准确地提取、收集、传播、存贮以及最终进行处置。8、项目风险管理(Project Risk Management)项目风险管理, 需要的过程有识别、分析不确定的因素, 并对这些因素采取应对措施。 项目风险管理要把有利事件的积极结果尽量扩大, 而把不利事件的后果降低到最低程度。9、项目采购管理(Project Procurement Management)项目采购管理, 需要进行的过程都是为了从项目组织外部获取货物或服务。PMBOK 2004版一共是44个过程，下

10、表是他们的关系挣值管理(EVM)是一种常用的绩效测量方法，可采用多种形式。它综合考虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。挣值测量是一种基于综合基准的项目管理技术，以便依据该综合基准来测量项目期间的绩效。EVM 的原理适用于任何行业的任何项目。它针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下3个关键指标：计划价值PV：是为某活动或WBS组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。计划价值应该与经批准的特定工作内容相对应，是项目生命周期中按时段分配的这部分工作的预算。PV的总和有时被称为绩效测量基准(PMB)。项目的总计划价值又被称为完工预算(BAC)。挣值EV：是项目活

11、动或WBS组成部分的已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。挣值应该与已完成的工作内容相对应，是该部分已完成工作的经批准的预算。EV的计算必须与PV基准(PMB)相对应，且所得的EV值不得大于相应活动或WBS组成部分的PV预算值。EV这个词常用来描述项目的完工百分比。应该为每个WBS组成部分制定进展测量准则，用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测EV的增量，以判断当前的状态，又要监测 EV 的累计值，以判断长期的绩效趋势。实际成本AC：是为完成活动或WBS组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。它是为完成与 EV 相对应的工作而发生的总成本。AC的计算口径必须与PV和EV的计算口

12、径保持一致(例如，都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本)。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算。挣值计算的常用公式：进度偏差 SV=EV-PV效率指数 SPI=EV/PV完工估算工期 EDAC=BDAC/SPI完工进度偏差 VDAC=BDAC-EDAC费用偏差 CV=EV-AC费用指数 CPI=EV/AC完工估算费用 EAC=BAC/CPI完工费用偏差 VAC=BAC-EAC 其中BDAC是“预算工期”，即首次基线的工期预算 BAC是“完工预算”，即首次基线的成本预算ETC（完成尚需成本估算）：Estimate To CompletionETC=

13、(BAC-EV)/CPIEAC=ETC+AC示例计算题:活动计划值完工百分比实际成本概要设计2000090%10000详细设计5000090%60000编码3000080%40000当前项目进度是多少?    费用支出情况(超支/节余)?答案: 计算SPISPI=EV/PV                        EV=20000*90%+50000*90%+30000*80%=8

14、7000                        PV=20000+50000+30000=100000                        SPI=87000/100000=87%    &#

15、160;                   所以,当前项目进度是计划值的87%,落后于计划值13%.                        计算CPI        CPI=EV/AC  

16、     AC=10000+60000+40000=110000        CPI=87000/1100000=0.791        CPI<1,目前项目费用是超支状态.BAC:完工预算,首次基线的成本预算,EAC:完工估算,EAC=AC + ETCETC:完工尚需成本（Estimate To Completion如何计算完工估算EAC？计算完工估算EAC是一种技术预测。为什么叫预测呢，就是在已知项目绩效，即EV、PV、A

17、C、CV、CPI、SPI等数据的前提下，结合原有的预算BAC，对项目总共需要花费多少费用进行预测，即计算EAC。计算EAC最简单的想法，是用截止目前的成本AC加上未完成活动还需的花费ETC（完工尚需估算），即EAC=AC + ETC。但实际考试时一般不用这个公式，而是要分具体情况对待。1、在原有BAC完全不准确时，需要重新估算每个未完成活动的成本，然后向上汇总到ETC，所以EAC=AC+重新估算的ETC。2、由于重新算ETC代价太大，因此实际项目或考试中，计算EAC通常还是使用BAC，但要考虑两种情况  第一种情况，也是考试中最常见的情况，就是到现在为止成本与BAC相比出现了偏差，如

18、果题目没有特殊说明，这种偏差会一直持续到项目最后，所以计算完工估算EAC时按比例除以CPI就可以，即EAC=BAC/CPI  第二种情况，题目里会说成本到现在为止与BAC相比出现了偏差，但这个偏差是前一段时间的偶然偏差，今后不会再有了（比如，做计划时安排1个初级程序员在项目上工作，BAC也是按此计算出来的，但前2个月初级程序员有事请假，临时使用高级程序员做同样的工作，导致一定成本偏差，第3个月初级程序员又回来工作了），所以计算EAC时只需要在原有BAC基础上减去前期的成本偏差CV就可以了，即EAC=BAC-CV，PMBOK上写的是EAC=AC+BAC-EV,一样的。3、还有一种计算E

19、AC的情况是，到现在为止CPI和SPI都不好，领导还要求你按原有进度完成，公式就是PMBOK185页最上面的:AC + （BAC EV） /（累计CPI x 累计SPI）。结论:无论何时: EAC=AC + ETC三种情况见图完工绩效指数:TCPI(BACEV)(BACAC)考点二：求EAC、ETC     此类题目也是必考题目。算EAC、ETC的关键就是要找到3个变量:BAC,EV和AC，因为EAC=BAC-CV或EAC=BAC/CPI,ETC=BAC-EV或ETC=（BAC-EV)/CPI，都只需要知道这3个变量就可算出。或者题目

20、中会直接告诉你CPI或CV是多少。有学员问，到底按典型偏差还是非典型偏差计算呢？一般题目中会告诉你“情况一直持续下去”“这样的绩效会延续下去”，这时就按典型偏差用除法；如果题目中告诉你“这种情况以后不会再发生”“这是某一个特别原因导致的”，这时按非典型偏差，用减法。如果题目中上述暗示都没有，那就两种情况都算一下，看答案里有哪个。例题: 进度及成本阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某公司技术人员人力成本如表1所示。表1分析师设计师程序员测试工程师日均成本（元）350300400300项目经理根据项目总体要求制定了某项目的网络资源计划图（图1所示，单位

21、为日，为简化起见，不考虑节假日），并向公司申请了2名分析师负责需求分析，3名设计师负责系统设计，10名程序员负责子系统开发和集成，2名测试工程师负责系统测试和发布。项目经理估算总人力成本为27400元。【问题1】（4分）请指出项目经理在人力成本的估算中使用了哪些成本估算方法。【问题2】（7分）第9日的工作结束时，项目组已完成需求分析、系统设计工作，子系统1的开发完成了四分之一，子系统3的开发完成了三分之一，其余工作尚未开展，此时人力部门统计应支付总人力成本9400元。请评价项目当前的进度绩效和成本绩效，给出调整措施，并预测按原计划继续执行所需要的ETC（完工尚需成本）。【问题3】（4分）假设每

22、各项目组成员均可胜任分析、设计、开发、集成、测试和发布工作，在不影响工期的前提下，可重新安排有关活动的顺序以减少项目所需人数，此种情况下，该项目最少需要(1)人，子系统3的开发最晚应在第(2)日开始。请你将上面的叙述补充完整（将空白处应填写的恰当内容写在答题纸的对应栏内）。答案:【问题1】（4分）请指出项目经理在人力成本的估算中使用了哪些成本估算方法。分析：有两种基本的成本估算方法：自顶向下和自底向上。这两种方法都要求采用某种方法做出估算。 有许多估算方法可以利用，大致划分为三类：专家估算法、类推估算法、算式估算法答案：自顶向下和自底向上或自下而上估算、参数估算【问题2】（7分）第9日的工作结束时，项目组已完成需求分析、系统设计工作、子系统1的开发完成了四分之一、子系统3的开发完成了三分之一，其