成本领先战略

1、成本领先战略作者:日期:成本控制应纳入企业战略2014年，家具行业、制鞋行业、服装行业传统制造行业等销售额急剧下滑， 终端门市扩张减缓甚至大规模的关闭，真是市场环境瞬息万变，许多企业到处寻找提 升销售的方法，甚至不惜花重金进行市场开拓，专注市场营销的咨询行业着着实实的 火了一把；但这种用打鸡血的方法真的有效吗？就算今天有效那企业的明天呢？企业管理是一个综合性的系统，一个企业如果外界环境的的变化就能够给企业经营带来巨烈的震荡，那说明企业在某一模块肯定存在着的先天机能缺失；纵观中国中 小民营企业，基本都是以市场为导向，老板与高层高度关注市场甚至于亲自挂帅销售，稍微好一点的可能会关注产品创新，但对企

2、业的管理及财务控制却非常溥弱或重视度明显不足，如果企业管理、营销、财务、采购与供应链等均非常健全及健康，就算外 部的经营环境如何恶化，不致于让企业经营立即限入困境而不知何去何从，我坚信那 些管理规范而精细的企业更乐于迎接市场的循环大洗牌，因为市场大洗牌后就是他们快速扩张的契机；当今市场竞争日趋激烈，要在激烈的竞争中占有优势，立于不败之地，所以完善内部 管理与控制成本十分必要。而成本控制，是许多企业表面关注但实际忽视的管理领域， 更鲜有企业将其作为战略来进行管理，其实只要生产大众型产品，成本均应纳入企业 的战略来进行管理，就如同企业的品牌战略、市场战略一样重要；低成本战略可以包括追求规模经济、专

3、利技术、原材料的优惠待遇和其它因素。 例如，在电视机方面，取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低 成本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模。在安全保卫服务 业，成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要 的高效率培训程序、追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线而是必须寻找和探索成本优势的一切来源。强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当

4、于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上占领先地位的企业不能忽视使产品别具一格的基础，一旦成本领 先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其它竞争厂商的产品不相上下或可被接受 时它就要被迫削减价格，使之大大低于竞争厂商的水平以增加销售额。这就可能抵销 了它有利的成本地位所带来的好处。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。成本不会自动下降，也会偶然下降。它是艰苦工作和持之以恒的重视成本工作的结果。企业降低 成本的能力有所不同，甚至当它们具有相似的规模、相似的累计产量或由相似的政策指导时也是如此。要改善相对成本地位，与其说需要在战略上做出重大转变，

5、还不如 说需要管理人员更多的重视。许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成本行为而不能利用改善其相对成 本地位的机会。企业的估价和按照成本地位采取行动时会犯的一些最常见的错误包 括：1、集中于生产活动的成本，别无他顾提起 成本”大多数管理人员都会自然而然地想到生产。然而，总成本中即使不是 绝大部分，也是相当大一部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等 活动，而它们在成本分析中却常常很少受到重视。审查一下整个价值链，常常会得出能大幅度降低成本的相对简单的步骤。例如，近年来电脑和电脑辅助设计的进步对 科研工作的成本有着令人注目的影响。2、忽视采购许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较，而对

6、外购投入却几乎全然不顾。它们往 往把采购看成是一种次要的辅助职能，在管理方面几乎不予重视；采购部门的分析也 往往过于集中在关键原材料的买价上。企业常常让那些对降低成本既无专门知识又无积极性的人去采购许多东西；外购投入和其它价值活动的成本之间的联系又不为人们所认识。对于许多企业来说采购方法稍加改变便会产生成本上的重大效益。3、忽视间接的或规模小的活动降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动和(或)直接的活动上，如元器件 制作和装配等等，占总成本较小部分的活动难以得到足够的审查。间接活动如维修和 常规性费用常常不被人们重视。4、对成本驱动因素的错误认识企业常常错误地判断它们的成本驱动因素。例如，全

7、国市场占有率最大的又是成 本最低的企业，可能会错误地以为是全国市场占有率推动了成本。然而，成本领先地 位实际上可能来自企业所经营地区的较大的地区市场占有率。企业不能理解其成本优势来源则可能使它试图以提高全国市场占有率来降低成本。其结果是，它可能因削弱 了地区上的集中一点而破坏自己的成本地位。它也可能将其防御战略集中在全国性的竞争厂商上，而忽视了由强大的地区竞争厂商所造成的更大的威胁。5、无法利用联系企业很少能认识到影响成本的所有联系，尤其是和供应厂商的联系以及各种活动之间的联系，如质量保证、检查和服务等等。禾U用联系的能力是许多日本企业成功的 基础。松下电器公司(Matsushita )和佳能

8、公司认识和利用了联系，即使它们的政策与传统的生产和采购方法相矛盾。无法认识联系也会导致犯以下一类的错误，如要求 每个部门都以同样的比例降低成本，而不顾有些部门提高成本可能会降低总的成本的客观事实。6、成本降低中的相互矛盾企业常常企图以相互矛盾的种种方式来降低成本。它们试图增加市场占有率，从 规模经济中获益，而又通过型号多样化来抵销规模经济。它们将工厂设在靠近客户的地方以节省运输费用，但在新产品开发中又强调减轻重量。成本驱动因素有时是背道 而驰的，企业必须认真对待它们之间的权衡取舍问题。7、无意之中的交叉补贴当企业在不能认识到成本表现各有不同的部分市场的存在时，就常常不知不觉地卷入交叉补贴之中。

9、传统的会计制度很少计量上述产品、客户、销售渠道或地理区域 之间所有的成本差异。因此企业可能对一大类产品中的某些产品或对某些客户定价过高，而对其它的产品或客户却给予了价格补贴。例如，白葡萄酒由于变陈的要求低， 因此所需要的桶比红葡萄酒的便宜。如果酿酒厂商根据平均成本对红、白葡萄酒制定 同等的价格，那么成本低的白葡萄酒的价格就补贴了红葡萄酒的价格了。无意之中的 交叉补贴又常常使那些懂得成本利用成本来削价抢生意以改善自身市场地位的竞争 厂商有机可乘。交叉补贴也把企业暴露在那些仅仅在定价过高的部分市场上集中一点 的竞争厂商面前。8、增值的考虑为降低成本所做的努力常常是在现有的价值链争取增值改善，而不是

10、寻求重新配置价值链的途径。增值改善可能会达到收益递减点，而重新配置价值链却能通往一个 全新的成本阶段。9、损害别具一格的形象企业在降低成本中万一抹杀了它对客户的别具一格的特征，就可能损害其与众不同的形象。虽然这样做可能在战略上是合乎需要的，但这应该是一个有意识选择的结 果。降低成本的努力而主要侧重在对企业别具一格没有什么好处的活动方面。此外， 成本领先的企业只要在任何不花大钱就能创造别具一格的形象的活动方面下功夫去 做，也会提高效益。成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全 部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的

11、一 种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的 花样全部取消。（2 ）改进设计型成本领先战略；（3 ）材料节约型成本领先战略；（4 ）人工费用降低型成本领先战略；（5 ）生产创新及自动化型成本领先战略；本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2 ）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3 ）实现产品差异化的途径很少；（4 ）多数顾客使用产品的方式相同；（5 ）消费者的转换成本很低；（6 ）消费者具有较大的降价谈判能力。下技企业实施成本领先战略，除具备

12、上述外部条件之外，企业本身还必须具备如 能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2 ）生产加工工艺技能；（3 ）认真的劳动监督；（4 ）设计容易制造的产品；（5 ）低成本的分销系统。成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为;（4 ）形成进入障碍；（5 ）树立与替代品的竞争优势。采用成本领先战略的风险主要包括：（1 ）降价过度引起利润率降低；（2 ）新加入者可能后来居上；（3 ）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；5 ）容易受外部环境的影响。浅谈成本领先

13、战略摘 要：本文提到的成本领先战略在企业竞争策略中地位非常重要，运用好成本领先战略, 可以发挥企业的优势，使企业在竞争中获得优势与发展。关键词：理论依据 差别基础成本领先战略在新的竞争格局下，随着全球经济一体化的发展， 企业间的竞争日趋激烈。 如何在激烈的市 场竞争中胜出，已成为困扰所有企业的共同难题。 美国著名战略专家、哈佛大学工商管理学 院教授迈克尔 波特(Michael E . Porter)的竞争战略对企业的发展实践具有指导意义。一、成本领先战略含义及理论依据迈克尔波特认为三种能够带来成功机会的基本竞争战略：即成本领先战略(cost leadershipstrategy)、差别化战略(

14、differentiation strategy )、集中化战略(focus strategy)。在这三种 基本竞争战略中，成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指企业通过降低成本，在研究开发、生产、销售、服务、广告等领域，使企业的总成本低于竞争对手的成本， 甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的。首先是规模效益。当生产规模不断扩大时，单位产品的生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益。其次是经验效益。随着生产数量的增加，人们的生产与管理的技术与经验水平不断 提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。

15、二、成本领先战略不同于差别化战略和集中化战略许多人将成本领先战略等同于差别化战略。其实不然，差别化战略是企业创造独一无二且有价值的产品和服务来满足顾客的需求，避开激烈的价格竞争。 但它们有一个共同点， 就是企业无论采取这两种战略的任何一种，都要求能够为顾客创造价值，同时为企业获得超额回报。集中化战略是企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，以建立企业的竞争优势及市场地位。与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不是面向整个产业，而是围绕产业中的一个特定的目标开展经营和服务。采用集中化战略的逻辑依据是：企业能比竞争对手更有效地为狭隘顾客群体服务，即企业

16、可以通过成本领先或差异化战略更好地满足其特定目标的需要。从总体市场看，也许集中化战略并未取得成本领先和差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种优势地位。迈克尔 波特认为，这三种战略是每一个企业必须明确的，因为徘徊其间的企业处于极其糟 糕的战略地位，几乎注定是低利润的。所以企业必须做出一种根本性战略决策。三、实施成本领先战略是构建竞争优势的基础1、实行成本领先战略企业的优势是显而易见的。由于企业的成本低于同行业中的其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行削价竞争时尤其明显，由于销售价格的降低， 其它企业的盈利降低，

17、 这时低成本的企业还存在盈利空间，其低成本的地位即转为高效益。另外，如果企业的产品销售保持是在行业的平均盈利率，那么企业的产品的市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。2、低成本可以有效防御竞争对手的进攻。因为竞争对手无法在价格上与成本领先者进行比 拼。但是竞争对手不会放弃，他们会采取差异化战略与成本领先者进行较量。因此，成本领先者要时刻注意捕捉市场信息，制定有效的防御体系，丰富战略结构，巩固成本领先战略的市场地位。我国家电零售商就是成本领先战略应用的典范。面对竞争对手和地方家电零售企业的竞争，国美、苏宁等家电零售巨头， 在

18、继续巩固其成本优势的同时，不断加强其服务体 系的建设，其送货、安装、维修等服务及时有效，形成其他中小家电零售商无法追逐的销售 服务系统，从而大大提升了企业的竞争力，这种差异化战略的有效应用，逐渐巩固并扩大其成本领先优势。3、强有力的购买者可能迫使成本领先者降低价格，但因其价格的下降幅度不可能低于行业内第二成本领先者。 原因有二：一是如果其降价幅度低于行业内第二成本领先者，那么，顾客将被大量地吸引到第一成本领先者那里，并使其进一步巩固其成本领先优势，也可能造成第二成本领先者退出市场， 这对顾客是极为不利的； 二是如果这种情况发生的话，购买者将不得不付出更高的价格获得其所需的产品，任何购买者都不期

19、望自己只有一种选择。因此， 顾客的讨价还价能力对成本领先战略的影响不大。4、强有力的成本领先者还可以迫使供应商维持原价格。相对于成本较高者，企业应用成本领先战略可以有效地消耗供应商价格上的上调。因为成本领先战略使企业可以比其他竞争对手赚到更多的毛利。5、成本领先者对于潜在进入者足以对其构成进入壁垒。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制，无法达到足够低的成本和效率，也就无法有效地与成本领先者进行竞 争。企业应用成本领先战略，在遇到市场竞争时， 就会以较低的利润水平进行产品销售，这 样对新进入者的冲击是毁灭性的。这样的成本领先者往往把较低的毛利率和较高的周转率作为成功的秘诀。”通过上述

20、分析，可以看出，成本领先战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。四、如何在市场竞争中运用成本领先战略企业基本上了解了与竞争对手的成本差异，要想获得成本优势通常有两种主要方法，一种是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段；另一种是重新构建新的成本更低的价值链。不管采用哪种方法实现成本领先战略，都离不开下面几点措施。1实现产品大批量生产一一这是最重要的途径。生产产量越大，单位平均成本越低。同时 随着规模的扩大，有形成本会降低，无形成本也会降低。因而产品大批量生产是实现成本领 先最重要的途径。目前我国汽车行业在成本上比不过日本、韩国，与规模有很大关系。 比如说一汽与丰田同为 15万职工，一汽的产量是40万量，而丰田则是500万量，规模差距决定 了成本的差距。2、做好供应商营销，搞好协调与配合，以降低成本和分摊成本。供应商营销，也就是与上 游供应商（如原材料、能源、零配件等）建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争对手建立起资源性壁垒。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。同时建立采购比价系统， 增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。3、塑