EPC项目的采购管理

1、EPC 工程的采购管理在工程总承包工程（EPC,即设计-采购-施工）中采购管理处于举足轻重的地位。采购管理工作 对整个工程的工期、 质量和本钱都有直接影响。 而采购形式的多样、 采购责任的众多以及采购业务 接触面广、工作地点多等特点, 更增加了采购管理工作的难度。面对这些困难, 采购管理如何既保 证所购货物的质量,又可提高效率 ?工程采购的执行在具备了必需的人力资源之外, 还必须具备相应的设备、 设施、原材料、零件、 效劳和其它物质资源。 工程采购管理就是在有限的资源条件下, 为实现工程目标所采取的一系列管 理活动。笔者认为,可在工程采购管理的各阶段工作中尝试以下措施,以降低采购本钱, 提高工

2、作 效率。、工程采购人工时的预算和考核在工程初始阶段,未形成完整的方案订单之前,工程采购方案员应根据以往工程的根底数据, 编制工程人工时估算版并报工程采购经理审核。当工程方案订单初步形成后,采购方案员按照采购人工时定额计算出各订单的方案人工时数,分类汇总形成完整的工程采购人工时进度方案表,上报采购经理审核。采购经理对工程采购人工时进度方案表进行检查后, 上报工程执行中心审批, 批准后作为正式 的工程人工时进度方案执行。通过按阶段对工程采购组的工作质量、 进展情况、人工效率进行量化考评, 可以对工程采购组 的管理及绩效给出评价意见,作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。二、资源供给商的管理 基于

3、长期的降低采购本钱的理念出发,我们认为,在工程的采购管理中应该贯穿一个 “供给商 管理的思想, 即把对供给商的管理纳入工程采购管理的一个局部。 这样既可通过长期的合作来获 得可靠的货源供给和质量保证, 又可在时间长短和购置批量上获得采购价格的优势, 对降低工程采 购中的本钱,并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意：对于采购方来说,一旦确定了可以长期合作的供给商, 应该与供给商建立直接的战略伙伴关系。 双方本着 “利益共享、风险共担的原那么,建立一种双赢的合作关系,使采购方在长期的合作中 获得货源上的保证和本钱上的优势, 也使供给商拥有长期稳定的大客户, 以保证其产出规模的稳定 性。这种

4、战略伙伴关系确实立,能给采购管理带来长期而有效的本钱控制利益。在采购技术和业务可以实现多工程的集成采购的情况下，可将多工程的框架协议分类五种模 式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期联营协议的供给 商。对供给商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供给商的优劣。在工程的执行过程中， 要建立不良记录、动态考核。比方建立供给商绩效管理的信息系统，对供给商进行评级;建立量化的供给商行为绩效指标等等。 并利用绩效管理的结果衡量与供给商的后续合作， 增大或减少供给份 额、延长或缩短合作时间等， 对供给商以鼓励和奖惩。这样能促使供给商持续改善供货行为， 保证 优质及时的

5、供货，逐渐形成公司采购的供给商 * ，从而有效提高工作效率，降低工程采购总本钱。供给商的选择是工程采购管理的重要局部， 也是其核心问题。 工程采购时应该本着 “公平竞争 的原那么， 给所有符合条件的供给商提供均等的时机， 除按公司的原那么外， 还应注重厂商的供货 能力、业绩， 对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规那么， 一方面表达市场 经济的规那么，另一方面也能对采购本钱有所控制，提高工程实施的质量。在供给商的选择方面， 有如下两个问题值得关注。选择供给商的数量。 供给商数量的选择问题， 实际上也就是供给商份额的分担问题。 从采购方 来说， 只向一家询价厂家发询价会增加工程资

6、源供给的风险， 也不利于对供给商进行压价， 缺乏采 购本钱控制的力度。而从供给商来说， 批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣， 减 少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出， 降低采购本钱。因而，在进行供给商数量的 选择时既要防止单一货源， 寻求多家供给， 同时又要保证所选供给商承当的工作量， 以获取供给商 的优惠政策， 降低物资的价格和采购本钱。 这样既能保证采购物资供给的质量， 又能有力地控制采 购支出。在现在的工程执行中，一般来说，选 34家供给商为宜。选择供给商的方式。选择供给商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同

7、的采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购两类。我们认为，在工程采购中采取公开招标的方式可以利用供给商之间的竞争来压低物资价格， 帮 助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物 ;并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于 提高采购效率和质量，从而有利于控制采购本钱。三、有效地利用组织环境 充分认识工程的内、外部环境，与业主、供给商建立良好的合作关系。 为适应各自工程的环境，分成五个专业界面：综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管 理组，把责任和工作量尽快落实，加大工作力度。改良业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的 “请购单 -询价-合同的一事一办的作 坊式采买，实现向框架协议采购

8、的转变及向招投标方面的开展，同时完善询比价制度。四、多工程检验监造催交统筹要完善检验监造催交管理体系， 将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变， 重点是建立 对第三方检验监造公司的管理体系。检验监造催交工作要打破常规， 一个供给商在同一时间段承当该公司多个工程的多个订单， 在 这种情况下就不能按工程分割， 要统筹考虑配置人力资源和技术资源， 提高工作效率， 保证监造效 果。要加强对第三方监造管理效劳的管理， 对第三方人员的资格进行确认、 考核和分析评估， 保证 所有工程、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态。五、现场仓库管理在施工现场，设立现场采购管理组， 负责现场设备、 材料到货及分

9、发管理和现场采购工作。 现 场材料管理的职责范围为：接受材料、验收、短途运输、仓库盘点、材料方案和发放、消耗品/工具/机具的采购和租用、合同的单点联系。通过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施工单位 手中，将设备、材料的接收和发放出错率降至最低，防止材料的重复订货，减少剩余库存量，减少 人力投入，减低工程总投资，理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要的作用。六、采购合同、文件的控制在采购管理 工作中，合同、文档管理能否做好做细也是重点，确保合同、文档的完整性、有效 性和追溯性，使合同、 文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用， 对提高采购整 体工作效率，降低本钱有很深远的影响。

10、通过标准管理，确保合同、文档发挥其自身的潜力，将所 做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。 对于采购文控人员来说， 除了应在理论上对于 工程做更深层次的了解， 在实践工作当中， 也应该更积极地参与配合本部门及外部门工作， 为部门 及整个工程高效运作做好根底保障。七、建立采购管理的全流程概念在探讨工程采购管理中的问题时， 我们所应该关注的是整个工程采购流程中的本钱降低， 是对 总本钱的控制， 而不是单一的针对采购货物或效劳的价格。 获得了低价的采购物品固然是本钱的降 低，但获得优质的效劳、 及时快速的供货、 可靠的货源保证等也无疑是获得了本钱上的利益。 同时， 降低采购本钱不仅指降低采购工程本身的本钱，还要考虑相关方面的利益，本钱就像在 U 形管中 的水银，