TCL任职资格体系资料(HR)知识讲解

1、TCL 任 职 资 格 体 系 资料 ( HR)TCL集团股份有限公司HR通道任职资格等级标准（V3.0,修订版）目录一、HR职业发展通道模型图二、HR通道基本条件三、HR通道工作过程行为标准一、HR职业发展通道模型图1、HR通道模型图1）发展通道模型图独立执行 常規丁柞指导下执行 常换工作日常运作. 忧址.局部 设计业务发展， 专业樓械乘 统解决方聚经莒运件. 专业方法论专业深度/ A 磁响强度2) HR工作模型图模式二;五软四级'三缈八二级级HR勒能模块草个HR 页糕馆城:古业广度/:影响范围0>Hft加略*公 司皆理体系3) HR专业服务领域修改为专业贡献领域，包括:HR专

2、业贡献领域与各功能模块之间的包含关系如下:注：“四级”、“级”对应的均是HR BP的角色，属于“T型人才”。“四级”要求认证的领域覆盖至少3个“”强相关模块（须考虑贡献领域的相关性和系统性，负责人力资源管理体系运作）。“三级”要求认证的内容覆盖至少 2个“”强相关模块（须考虑模块间的系统性,形成整体解决应用方案）模块包含内容四级对应领域三级对应模块员工 治理员工 激励员工 能力;组织设计岗位分析、组织设计等能力管理任职资格、人力结构、效能提升等组织发展干部管理、架构设计等绩效管理组织绩效、个人绩效等薪酬管理薪酬、激励、国际派遣政策等招聘调配招聘、猎聘、调动等培训管理培训组织、项目策划、发展计划

3、、行动学习等员工关系管理敬业度、组织氛围、员工关系处理、内外部审计等:人事业务入离职、社保、外联、人事关系、档案管理等二、HR通道基本条件通道层级关键能力特征参考年限硕士本科专科五级（HR5）（T型，资深HR专 家）?洞悉公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系；?能够根据公司的战略规划，制订 HR的35年的战略规划（含HR的体系架构）；?能够对公司核心业务领域的战略制定或重大经营活动提供决策支持和咨询服务；?对HR类四级人员的培养做出重要贡献。10年12年X五级'（HR5）（I型，资深HR专 家）?洞悉公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系；

4、?能够规划、设计行业领先的公司 HR专业贡献领域核心问题的系统解决方案；?能够为公司变革项目提供 HR方法论支持和咨询服务；?对HR类四级人员的培养做出重要贡献。10年12年X四级（HR4）（T型，HR专家）?把握公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系（1、能够清晰的阐述公司的组织架构，各部门的关键职能；2、能够清晰的阐述公司核心业务流程框架，每个核心流程的关键活动步骤，流程中各主要角色的关键职责，各核心业 务流程之间的相互衔接和配合关系。）；?能够构建HR某个专业贡献领域的管理运作体系，指导他人开展专业性工作；?能够对公司核心业务领域的经营运作提供专业化支持；（深刻解读

5、产业集团业务需 求，转化为HR策略和目标，对公司核心业务领域的经营运作提供专业解决方案和支 持。）?对HR类三级人员的培养做出重要贡献。6年8年12年四级'（HR4）（I型，HR专家）?把握公司文化、战略与商业模式，深刻理解公司业务流程与运作管理体系（1、能够清晰的阐述公司的组织架构，各部门的关键职能；2、能够清晰的阐述公司核心业务流程框架，每个核心流程的关键活动步骤，流程中各主要角色的关键职责，各核心业 务流程之间的相互衔接和配合关系。）；?能够系统掌握HR专业某项核心工具、方法论，达到行业领先水平（理解底层的原 理、技术，有实际应用的丰富的经验）；?能够为公司该项专业能力水平的提升

6、提供专家支持与咨询服务；?对HR类三级人员的培养做出重要贡献。6年8年12年三级（HR3）（T型，高级HR师）?理解公司文化、战略与商业模式，熟悉公司业务流程与运作管理体系； ?能够设计、优化HR某个贡献领域的管理制度体系；?能够在某个领域内对公司业务提供整体解决方案。3年5年7年三级'（HR3）（I型，高级HR师）?掌握人力资源管理某个功能模块管理体系日常运作技巧，能够（解读企业或组织业务 需求，转化为HR管理策略和目标），组织、指导相关人员在多个相关专业贡献领域 开展日常运作，落实该专业贡献领域的人力资源管理策略和目标；?参与多个功能模块人力资源管理体系的设计和优化，从人力资源运营

7、管理的角度提出 建议方案。3年5年7年二级（HR2） （HR 师）?熟悉公司业务流程与运作管理体系；?独立承担某个功能模块的日常工作；?能够独立解答本功能模块的相关原则和制度等一般专业问题，并提供信息/建议。0.5年2年3年一级（HR1） （助理HR师）?在他人的指导下，承担某个功能模块的日常工作；?能够独立承担某个功能模块的简单事务性工作；? 了解相关业务流程和组织运作体系。X0.5年1年三、HR通道工作过程行为标准)HR通道工作过程行为标准要项权重表序号行为模块行为要项一级二级I型T型三级'四级五级'三级四级五级1人力资源管理日常运 作人力资源日常运作管理6550r 351

8、0530552人力资源日常运作分析101010155101553人力资源咨询服务10151520252020254人力资源管理体系建人力资源体系建设10151515201015205设变革推动XX51015510156人力资源规划层人力资源规划XX510101015107贡献组织层知识的总结与共享5551010510108人才培养X5101010101010合计100100100100100100100100）HR通道工作过程行为标准1、HR通道任职资格等级标准（T型-五级）1人力资人力资源日常运作管 理全面掌握公司人力资源管理整个体系运作的相关技能，指导他人进行公司人力资源管理的日常运 作，

9、解决体系日常运作中的疑难问题。源管理日常运人力资源日常运作分 析人力资源咨询服务规划、组织设计HR体系的运作分析系统，为公司业务运营提供有效支持；根据日常运营分析, 对公司HR体系运作提出优化改进方案/建议，并推动实施，有效支持业务运营。解答战略与业务运营中所需要的人力资源管理体系的关键支撑问题（如核心关键人才的获取、激 励等），为战略制定和核心业务发展提供 HR的专业支撑方案。4人力资 源管理 体系建 设人力资源体系建设1、HR体系设计：1） 根据公司战略、文化、上级单位人力资源管理原则等，确定或审定HR体系的构建原则与方向；指导他人进行人力资源管理体系建设的持续优化工作；从战略支撑的角度向

10、决策层提供HR制度体系构建的专业建议。2）主导HR IT系统需求和应用框架方案的设计，评估并决策 E-HR设计方案，组织并协调资源 推动和保障IT系统方案的实施和推进。2、制度体系评审：主导HR制度体系的评审并提供决策意见和建议。5变革推动掌握组织变革管理的方法与技巧，制订公司组织变革中涉及 HR体系建设的变革推行方案（推行 目标、策略和计划等），识别、预见可能发生的问题和风险，并提前制订防范 /应对措施；解决 变革推行方案实施过程中的重大或疑难问题。6人力资 源规划人力资源规划1、人力资源规划：根据公司战略规划和经营计划，制订公司 23年的人力资源战略规划，包括 愿景、目标、人力需求规划和人

11、力资源体系建设规划，并跟踪、检查执行的效果。2、战略规划：参与制订公司战略规划，从人力资源管理的角度，为公司战略规划的制订提供决 策建议，并被米纳。7知识的总结与共享跟踪、学习了解业界优秀企业在知识、经验总结与共享方面的管理经验，构建跨组织的HR知识共享平台及知识库，通过各种形式（项目、行动学习、沙龙及讲座等），促进跨组织的知识共享 与创造。8组织贡献人才培养1、人才培养：在业务指导和人才培养过程中（指导时间在六个月以上），注重培养的方法和技巧，因材施教，制订针对性的员工培养计划并实施，所指导过的员工至少1人达到HR通道4级资格标准的要求。2、内部培训：熟练掌握培训技巧，主讲公司人力资源管理、

12、运营管理方面的培训课程（高级课 程，培训对象为中高层管理者），并达到公司内部培训的满意度要求。2、HR通道任职资格等级标准（I型-五级）123人力资 源管理 日常运 作人力资源日常运作管 理精通HR管理某个专业贡献领域的相关运作技能，为他人提供人力资源管理某个专业贡献领域日 常运作的方法论指导，解决新体系运行中的方法论难题。人力资源日常运作分 析根据HR某个专业贡献领域/项目运行的应用数据，系统分析 HR某个专业贡献领域/项目的运行 情况，发现存在的问题，对解决方案/项目的运行提出优化改进方案/建议，并推动实施。人力资源咨询服务就人力资源管理的某个专业贡献领域，解答战略与核心业务发展所需要的系

13、统性问题，为战略制 定和核心业务发展提供HR的系统性解决方案。4人力资 源管理 体系建 设人力资源体系建设1、HR体系设计：1） 根据公司战略、文化、上级单位人力资源管理原则等，参与HR体系设计，确定或审定HR体 系的设计原理与方法论；2） 主导HR IT系统需求和应用框架方案的设计，评估并决策 E-HR设计方案，组织并协调资源 推动和保障IT系统方案的实施和推进。2、制度体系评审：参与HR其他专业贡献领域制度体系评审，提供工具、方法论方面的意见。5变革推动掌握组织变革管理的方法与技巧，从工具和方法论的角度，识别、预见公司组织变革中涉及HR体系变革推行中可能发生的冋题和风险，并参与制订防范 /

14、应对措施；解决变革推行方案实施过 程中的工具、方法论使用方面的重大问题。6人力资 源规划人力资源规划参与制订公司23年的人力资源战略规划，以及其中 HR某个专业贡献领域的体系建设规划，并 跟踪、检查执行的效果；提供公司战略规划、人才需求规划中所涉及某专业贡献领域系统性解决 方案的专业意见。7组织贡 献知识的总结与共享跟踪、学习了解业界优秀企业在知识、经验总结与共享方面的管理经验，构建跨组织的HR知识共享平台及知识库，通过各种形式（项目、行动学习、沙龙及讲座等），促进跨组织的知识共享 与创造。1）人才培养：在业务指导和人才培养过程中（指导时间在六个月以上），注重培养的方法和技巧，因材施教，制订针

15、对性的员工培养计划并实施，所指导过的员工至少1人达到HR通道4级8人才培养资格标准的要求。2）内部培训：熟练掌握培训技巧，主讲公司人力资源管理方面的培训课程（高级课程），并达 到公司内部培训的满意度要求。3、HR通道任职资格等级标准（T型-四级BP角色）序 号行为模块行为 要项等级标准需要员工提供的举证材料1人力资 源管理 日常运 作人力资 源日常 运作管 理全面掌握公司人力资源管理某个专业贡献领域的相关 运作技能，指导他人进仃公司人力资源管理某个专业 贡献领域（多个相关HR模块）的日常运作，解决某专 业贡献领域内运作中的复杂难题（深层次问题，跨功 能模块的复杂问题）。1）指导他人运作的HR某

16、个服务领域（组织发展/人才 培养/员工激励），指导的员工（3人）2）解决的某专业贡献领域内运作中的操作难题（深层 次问题，跨功能模块的复杂问题，3次，举证材料覆盖 到本领域的各功能模块）2人力资 源日常 运作分 析规划、组织设计HR某专业贡献领域的运作分析系统， 为业务运营提供有效支持；指导相关人员进行数据和 信息的收集、统计分析；根据统计分析，对 HR某个专 业贡献领域的运作提出优化改进建议、提供与之配套 的行动方案，并推动执行，解决了个别难题或局部难 题。1）规划、组织设计的HR某专业贡献领域的运作分析 系统（1次）2）指导相关人员收集统计的数据和信息（3次）3）对HR某个专业贡献领域运作

17、提出的优化改进建议 （3次，其中至少有一个实施落地。举证材料覆盖到本领域的各功能模块）3人力资 源咨询 服务解答HR某个专业贡献领域的制度规则及其运行的深层 次问题，为业务运营（核心管理层）提供 HR某个专业 贡献领域的应用解决方案。1）解答的HR某个专业贡献领域的制度规则及其运行 的问题（3次，举证材料覆盖到本领域的各功能模块）2）为业务运营（核心管理层）提供的 HR某个专业贡 献领域的应用解决方案（至少1次洛地实施）4人力资 源管理 体系建 设人力资 源体系 建设1）根据公司战略、文化、上级单位人力资源管理原则 等，设计公司HR某个专业贡献领域相关制度体系并审 核相关操作指导手册，作为核心

18、成员主导 HR制度体系 设计并提供专业意见和建议。2）作为核心骨干参与HR整体IT系统框架设计或主导 本产业/企业HR系统的优化设计，结合具体的业务需要设计E-HR系统实现方案或局部应用方案，提出具体设计需求，组织协调资源推动改善方案的实施。1）设计的公司HR某个专业贡献领域相关制度体系（1 次）2）审核的相关操作指导手册（3次，举证材料覆盖到 本领域的各功能模块）3）参与的HR制度体系设计并提供的专业意见和建议（3次，举证材料覆盖到本领域的各功能模块）5变革推 动熟悉组织变革管理的方法与技巧，识别、预见 HR变革 推行中可能发生的问题和风险，制订防范/应对措施； 解决变革推行方案实施过程中的

19、的重大或疑难问题。（保证变革推动向预定目标的推进）1）从工具和方法论的角度，识别、预见的 HR某专业 贡献领域变革推行中可能发生的问题和风险（1次）2）参与制订防范/应对措施（1次）3）解决的变革推行方案实施过程中的工具、方法论使 用方面的重大问题（1次）6人力资 源规划人力资 源规划1）人力资源规划：根据公司战略规划和公司年度经营 计划，制订公司未来23年的人力资源战略规划，包 括人力需求规划和人力资源体系建设规划，并据此制 订HR某个专业贡献领域的体系建设规划，并跟踪、检 查执行的效果。2）年度工作计划：根据人力资源战略规划和公司年度 经营计划，制订本服务领域的次年度工作规划，并跟 踪、检

20、查执行的效果。1）参与制订的公司人力资源战略规划（包括人力需求 规划和人力资源体系建设规划）（1次）2）制订的HR某个专业贡献领域的体系建设规划（1 次）3）制订的本服务领域的次年度工作规划（2个）7知识的 总结与 共享/、J参与构建跨组织的HR知识共享平台及知识库，组织构 建本单位的HR知识共享平台，对自己成功/有效的工 作技巧、心得体会和失败的教训进行系统化的总结， 通过各种形式（项目、行动学习、沙龙及讲座、定期 组织的研讨会等），促进知识共享与创造。1）参与构建的跨组织HR知识共享平台及知识库（1 次）2）组织构建的本单位HR知识共享平台（1次）3）促进的跨组织知识共享与创造（项目、行动

21、学习、 沙龙及讲座、定期组织的研讨会等）（3次）8组织贡献人才培养1）人才培养：在业务指导和人才培养过程中（指导时 间在六个月以上），注重培养的方法和技巧，因材施 教，制定针对性的员工培养计划并实施。通过指导培 养以后，所指导过的员工至少1人达到HR通道3级资 格标准的要求。2）内部培训：熟练掌握培训技巧，主讲公司人力资源 管理方面的培训课程（中高级课程，培养对象是骨干 以上人员），并达到公司内部培训的满意度要求。1）培养出的达到HR通道3级水平的人员（指导时间 在六个月以上，1人。注：从HR2级水平培养达到 HR3级水平，指导对象可以跨单位、跨产业）2）制定的针对性培养计划及设施记录（1人）

22、3）主讲公司HR中高级课程（培训教材、培训记录、 满意度）4、HR通道任职资格等级标准（I型-四级）人力资源管理人力资 源日常 运作管 理精通HR某项专业工具与方法论相关的应用技能，为 他人提供HR功能模块日常运作中某项专业工具与方 法论的指导，解决该方法论在日常运作中出现的重大 冋题（深层次冋题，或没有参考解决万案的冋题）。1）精通的HR某项专业工具与方法论（例如 GGS、KPI，1 项）2）提供的某项专业工具与方法论的指导（3次）3）解决的某方法论在日常运作中出现的重大冋题（深 层次冋题，或没有参考解决方案的冋题，3次）人力资 源日常 运作分 析根据HR某项工具、方法的应用数据，分析 HR

23、某项 工具、方法的应用情况，发现存在的问题，对工具、 方法的应用提出优化改进建议、提供与之配套的行动 方案，并被采纳。1）分析HR某项工具、方法的应用情况，发现存在的 问题，对工具、方法的应用提出的优化改进建议（3 次，其中至少有一个实施落地）人力资 源咨询 服务解答HR某项专业工具、方法论的复杂问题（专项工 具、方法论的原理及应用难题等），为业务运营（核 心管理层）提供工具、方法论辅导等专业支持。1）解答的HR某项专业工具、方法论的复杂问题（专 项工具、方法论的原理及应用难题等）（3次）2）为业务运营（核心管理层）提供的工具、方法论辅 导等专业支持（3次）人力资 源体系 建设1）体系建设：作

24、为HR某项工具、方法论的专家， 在HR制度体系的设计过程中将该项工具、方法论导 入制度体系，制订该项工具、方法论的操作指导手 册；负责HR某个专业贡献领域制度体系的设计和评 审，提供方法论方面的意见。1）在HR制度体系的设计过程中导入的某项工具、方 法论（1次）2）参与的HR某个专业贡献领域制度体系的设计和评 审，提供的方法论方面的意见（3次）日常运人力资源管理体系建52）IT系统建设：作为核心骨干参与HR整体IT系统 框架设计或主导本产业企业HR系统的优化设计，结 合具体的业务需要设计E-HR系统实现方案或局部应 用方案，提出具体设计需求，组织协调资源推动改善 方案的实施。变革推动熟悉组织变

25、革管理的方法与技巧，从工具和方法论的 角度，识别、预见HF某专业贡献领域变革推行中可 能发生的问题和风险，制订防范/应对措施；解决变 革推行方案实施过程中的工具、方法论使用方面的重 大问题。1）从工具和方法论的角度，识别、预见的 HR某专业 贡献领域变革推行中可能发生的问题和风险（1次）2）参与制订防范/应对措施（1次）3）解决的变革推行方案实施过程中的工具、方法论使 用方面的重大问题（1次）6人力资 源规划人力资 源规划1）人力资源规划：作为核心成员参与制订公司人力 资源规划中设计某专业贡献领域核心问题系统解决方 案的规划，提供公司战略规划、人才需求规划中所涉 及某项专业工具、方法论方面的专

26、业意见。2）年度工作计划：根据人力资源规划和公司年度经 营计划，制订本模块的次年度工作规划、专业工具及 方法论的解决或优化方案，并跟踪、检查执行的效 果。1）参与制订的公司HR某专业贡献领域核心问题系统 解决方案的规划，提供的某项专业工具、方法论方面 的专业意见（1次）2）制订的本模块次年度工作规划和专业工具及方法论 的解决或优化方案（3个）7组织贡 献知识的 总结与 共享/、J参与构建跨组织的HR知识共享平台及知识库，参与 构建本单位的HR知识共享平台；对自己成功/有效的 工作技巧、心得体会和失败的教训进行系统化的总 结，包括专业工具及方法论的总结、提炼和应用心得 体会，通过各种形式（项目、

27、行动学习、沙龙及讲 座、疋期组织的研讨会等），促进知识共享与创造。1）参与构建的跨组织HR知识共享平台及知识库（1 次）2）参与构建的本单位HR知识共享平台（1次）3）促进的跨组织知识共享与创造（项目、行动学习、 沙龙及讲座、定期组织的研讨会等）（3项，其中必须 有1项是对专业工具及方法论的总结和归纳）8人才培养1）人才培养：在业务指导和人才培养过程中（指导 时间在六个月以上），注重培养的方法和技巧，因材 施教，制定针对性的员工培养计划并实施。通过指导 培养以后，所指导过的员工至少 1人达到HR通道3 级资格标准的要求。2）内部培训：熟练掌握培训技巧，主讲公司人力资 源管理方面的培训课程（中高

28、级课程，培养对象是骨 干以上人员），并达到公司内部培训的满意度要求。1）培养出的达到HR通道3级水平的人员（指导时间 在六个月以上，1人。注：从HR2级水平培养达到 HR3级水平，指导对象可以跨单位、跨产业）2）制定的针对性培养计划及设施记录（1人）3）主讲公司HR中高级课程（培训教材、培训记录、 满意度）5、HR通道任职资格等级标准（T型-三级）说明：根据个人承担的具体岗位，三级各个模块中的多个相关模块，要求认证的内容覆盖至少2个“”强相关模块人力资源管理日常运1作人力资 源日常 运作管 理1、组织设计：1）指导相关人员维护部门岗位设置清单，以及对一 般岗位的岗位说明书进行增补和内容的调整；

29、2）审核关键岗位的职位说明书；根据组织结构的变 化，组织相关部门对部门职责进行修订和优化调整。3）根据业务变化进行组织架构的优化，提高人均效 率。1）指导相关人员维护的部门岗位设置清单（3次）2）组织、指导拟订的关键岗位说明书（3次）3）组织完成的相关部门职责修订和优化调整（3次）2、能力管理：1）认证方案：根据任职资格管理制度，组织并指导 制订具体的认证方案，方案中包括认证计划、认证米 取的方式、认证评委的组成、认证考题的出具方式以 及认证比例构成、认证级等的分值等；2）认证组织：根据任职资格认证方案，组织并指导 相关人员开展任职资格认证活动，对认证活动进行环 节分解与分工，发现问题能够及时

30、纠编；3）评估结果应用方案：熟悉任职资格体系认证评估 结果的应用方向，根据任职资格评估结果，主导制定 在能力薪酬、员工发展与员工培训方面的整体方案。4）标准的维护：根据认证组织实施过程中的冋题， 组织各通道负责人进行标准修订和维护。1）组织制订的任职资格认证及员工能力评价方案（3 次）2）完成的认证评价效果（3次）3）对认证/评价结果提出的建议方案（3次）4）组织标准维护（1次）3、组织发展：1）作为核心成员参与公司组织架构的设计、调 整，并被米纳；2）根据公司的人力资源规划和人才培养策略，主导 制订集团公司/产业单位的核心人才梯队的实施方案， 并组织实施；3）干部考察及任用：根据干部任用制度

31、，组织团队 制订干部候选人考察方案，进行干部的考察评价，并 根据干部候选人考察方案及访谈结果，出具干部任用 的建议与意见。1）主导制订并组织实施的集团公司/产业单位的核心 人才梯队实施方案（3次）2）组织制订的干部候选人考察方案（3次）3）提出的干部任用建议（3次）4、绩效管理：1)组织制订、调整的各层级考核指标（3次）1）根据上级单位/公司年度经营计划、经营目标，主2)组织完成的部门及以上的中高层管理者绩效考导组织相关人员制订、调整各层级考核指标，组织部核（3次）门及以上的中高层管理者绩效考核；2）组织并指导收集、整理、评估各部门、员工的绩 效考核结果，主导制订考核结果的应用方案并实施。3)

32、组织收集、整理、评估的绩效考核结果（3次）5、招聘调配：1)制订并组织实施的年度/季度招聘/调配计划（31）分析确认公司人力需求计划，结合上级单位 /公司次）的年度经营计划，审核年度/季度招聘/调配计划并组2)定期评估的招聘效果（3次）织协调资源实施大规模的招聘（例如校园招聘），达 到招聘人员数量、结构和能力的要求，定期评估招聘 效果；2）拓展、筛选公司关键招聘渠道或猎聘公司，保证 人才供给；3）承担核心骨干员工招聘/调配，以及高端人才的猎 聘，所招聘、猎聘的高端人员在公司任职 2年以上（总监以上、专家）。3)猎聘的高端人才（总监以上、专家，2人）6、薪酬管埋：1）组织开展外部薪酬调查，结合上

33、级单位/公司的年 度经营计划及薪酬策略，制订薪酬总额控制和调整的目标并监控执行，有效、合理控制新酬成本；2）组织开展内外部福利调查，结合上级单位 /公司的 年度经营计划及薪酬福利策略，制订公司内部福利方 案，包括确定项目及标准，通过各渠道控制和调整的目标并监控执行，有效、合理控制福利保险成本；3）指导他人设计定薪、调薪、福利、保险的操作方 案，并审核，方案的可操作性。1）组织开展的外部薪酬、福利调查（3次）2）制订并实施的新酬总额控制和调整的目标（3次）3）审核的定新、调新的操作方案（3次）7、培训管理：1）培训规划：根据年度人力资源工作计划及培训需 求，主导制订集团、产业单位的年度培训计划，

34、并组 织协调资源推动培训项目实施，包括培训项目方案的 设计、推动、总结；2）培训课程的转化：根据各序列任职资格标准，作 为核心成员参与设计各序列的培训课程体系；3）培训效果评估：依据培训管理制度及课程，根据 二级培训效果要求，监控培训效果，并提出建设性的 改善意见，建设性意见并运用到后续的培训过程中。1）年度培训计划、培训项目方案（1份）2）作为核心成员参与设计的培训课程体系3）培训评估分析及改善意见（3份）8员工关系管理：1）及时掌握国家相关法律法规，根据最新的要求对 法规进行解读，调整、指导公司人力资源管理活动的 开展，协助公司处理劳动争议和纠纷（注：如果本认 证期限内，公司未发生劳动争议

35、和纠纷，则不认证此1）协助处理劳动争议和纠纷结果汇总（注：如果本认 证期限内，公司未发生劳动争议和纠纷，则不认证 此项）；如果本认证期限内，国家相关法规有调 整，需要提供解读法规的材料（例如：培训材料、 解释说明材料等）项）；2）及时掌握公司劳动关系建立情况，协助各系统有 效解决人员劳动合同解除及中止工作、经济补偿工 作；3）根据集团公司、各产业单位的管理需求，组织、 策划满意度调查，并针对调查结果出具分析报告，提 出针对性意见，为经营管理提供有效建议及整改依 据。2）协助完成的劳动关系建议情况汇总及经济补偿工作 汇总（3份）3）组织、策划完成的满意度调查报告（3份）2人力资 源日常 运作分

36、析根据确定的时间计划，运作分析系统/分析模型要求的 内容和格式，组织并指导相关人员收集人力资源管理 多个相关专业贡献领域运作的日常数据和信息，进行 人力资源日常运作的统计和分析，并提出运作改进建 议、提供与之配套的行动方案，并推动改善。组织并指导收集的HR多个相关专业贡献领域运作的日 常数据和信息报表，提出的预警分析及改进建议（3 次，覆盖多个相关专业贡献领域，且其中至少有一次 改进建议被实施）3人力资 源咨询 服务就本人负责的人力资源管理多个相关专业贡献领域， 解答公司员工/管理者提出的复杂问题（多个相关专业 贡献领域的知识，各专业贡献领域的之间的相互关 系，运作推行冋题），制定整体解决方案

37、并被米纳， 为多个相关专业贡献领域的推行、日常运作提供的指 导和帮助。解答公司员工/管理者提出的多个相关专业贡献领域在 推行、日常运作过程中的复杂问题、解决办法（3次）4人力资 源管理 体系建 设人力资 源体系 建设1体系建设：从人力资源管理体系运营管理的角 度，结合自身具体实践，参与讨论、设计和优化人力 资源管理多个相关专业贡献领域的制度体系及操作指 导手册，对设计方案的推行可行性提供分析和建议。2、IT系统建设：结合业务的需求，主导本单位E-HR 项目的导入或者局部模块IT系统的需求识别及开发，1）参与讨论、设计和优化的 HR多个相关专业贡献领 域的制度体系及操作指导手册（3项，覆盖多个相

38、关专 业贡献领域）2）组织完成的E-HR项目导入数据初始化准备（1 次）3）主导完成的E-HR需求分析及方案制订（1次）5推动所在单位E-HR管理系统的完善开发以提咼业务 工作效率。4）组织并指导完成的E-HR系统的日常数据录入、维 护（3次）变革推动了解变革管理的方法与技巧，作为核心成员参与制订 HR多个相关专业贡献领域的体系优化设计或体系推 行的变革推行方案（推行目标、策略和计划等），并 参与变革推行方案的实施，及时反馈推行过程中存在 的问题和分析，参与讨论并解决。作为核心成员参与制订、实施的 HR多个相关专业贡献 领域体系建设或体系推行的变革推行方案（1次）6人力资 源规划人力资 源规划

39、深刻解读所在组织的业务需求，根据公司 2-3年的战 略规划，主导制定HR规划、策略计划和行动方案。 包括人员数量和人员结构等，规划中有明确的现状与 未来需求分析、应米取的措施以及达成的目标等内 容），提供人力资源规划所需要的某个专业贡献领域 / 某个系统的详实资料信息，并推动规划实施落地，定 期检讨检查效果。参与讨论、确疋的多个相关专业贡献领域人员需求规 划（1次）所在组织的战略规划，HR应对规划、策略计划和行动 方案（1次）规划过程执行和调整情况（1次）7组织贡 献知识的 总结与 共享/、J策划、组织本单位知识平台及知识库建设/优化，对自 己成功/有效的工作技巧、心得体会和失败的教训进行 系

40、统化的总结，并通过“手册/案例/个人总结/培训”等 模式，与他人实现共享。策划、组织建立/优化的本单位知识平台及知识库（1 次）共享给大家的“手册7案例/个人总结/培训”（自己成功/有 效的工作技巧、心得体会，和/或失败的教训），（3 份）6、HR通道任职资格等级标准（I型-三级'说明：根据个人承担的具体岗位，三级选择如下各个模块中的某个模块。11、组织设计：1）指导相关人员维护的部门岗位设置清单（31）指导相关人员维护公司各部门岗位设置清单，以及对一次）般岗位的岗位说明书进行增补和内容的调整，并提出专2）组织、指导拟订的关键岗位说明书（3人力资人力资业意见；次）源管理源日常2）组织、

41、指导拟订关键岗位的职位说明书；3）组织完成的相关部门职责修订和优化调整1日常运运作管3）根据组织经营模式和核心流程的变化，参与符合业务需（3 次）作理要的组织结构设计，组织相关部门对部门职责进行修订和优化调整。2、能力管理：1）组织制订的任职资格认证及员工能力评价方1）认证方案：根据任职资格管理制度，组织制订具体的认案（3次）证方案，方案中包括认证计划、认证米取的方式、认证评2）完成的认证评价效果（3次）1人才培养：向被指导的员工提供系统性的专业讲人才培养解（指导时间在三个月以上），所指导的员工至少 1 人达到能够独立完成工作任务（达到 HR通道2级资 格标准要求）。2、内部培训：基本掌握培训

42、技巧，能够主讲公司人 力资源管理某功能模块方面的培训课程，并达到公司 内部培训的满意度要求。1）人才培养：被指导达到二级人员的培养计划及实施 记录（1人），或被指导的新上岗人员（2人）2）内部培训：开发、主讲的人力资源管理类初中级课 程（培训教材、培训记录、满意度）（3次）委的组成、认证考题的出具方式以及认证比例构成、认证 级等的分值等；2）认证组织：根据任职资格认证方案，组织并指导相关人 员开展任职资格认证活动，进行认证培训，对认证活动进 行环节分解与分工，发现问题能够及时纠编；3）评估结果应用方案：熟悉任职资格体系认证评估结果的 应用方向，根据任职资格评估结果，通过分析，就评估结 果在能力

43、薪酬、员工发展与员工培训方面提出参考意见。4）标准的维护：根据业务需要及认证组织实施过程中的问 题，定期组织各通道负责人进行标准修订和维护。3）对认证/评价结果提出的建议方案（3次）3、组织发展：1）作为核心成员参与公司组织架构的设计、调整，并提出 专业意见；2）根据公司的人力资源规划和人才培养策略，作为核心成 员参与制定集团公司/产业单位的核心人才梯队的实施方 案，并组织实施；3）干部考察及任用：根据干部任用制度，组织团队制订干 部候选人考察方案，干部候选人考察方案符合公司选拔人 才的要求，根据干部候选人考察方案及访谈结果，组织对 考察结果进行分析、判断，并出具干部任用的专业建议与 意见。1

44、）主导制订并组织实施的集团公司/产业单位的 核心人才梯队实施方案（3次）2）组织制订的干部候选人考察方案（3次）3）拟定的干部任用建议（3次）4、绩效管理：1）根据上级单位/公司年度经营计划、经营目标，组织相关 人员制订、调整各层级考核指标，组织部门及以上的中高 层管理者进行绩效考核；2）组织收集、整理、评估绩效考核结果，参与制订考核结 果的应用方案并实施。1）组织制订、调整的各层级考核指标（3次）2）组织完成的部门及以上的中高层管理者绩效 考核（3次）3）组织收集、整理、评估的绩效考核结果（3 次）5、招聘调配：1）分析确认公司人力需求计划，结合上级单位 /公司的年度 经营计划，制订年度/季

45、度招聘/调配计划并组织实施大规模 的招聘（例如校园招聘），达到招聘人员数量、结构和能 力的要求，定期评估招聘效果；2）拓展、筛选公司关键招聘渠道或猎聘公司，保证人才的 供给；3）承担核心骨干员工招聘/调配，以及高端人才的猎聘，所 招聘、猎聘的高端人员在公司任职 2年以上（总监以上、 专家）。1）制订并组织实施的年度/季度招聘/调配计划（3次）2）定期评估的招聘效果（3次）3）猎聘的高端人才（总监以上、专家，2人）1）组织开展的外部薪酬、福利调查（3次）2）制订并实施的薪酬总额控制和调整的目标（3 次）3）审核的定薪、调薪的操作方案（3次）1）年度培训计划、培训项目方案（1份）2）作为核心成员参

46、与设计的培训课程体系3）培训评估问卷统计分析及改善意见（3份）6、薪酬管理：1）组织开展外部薪酬调查，结合上级单位/公司的年度经营 计划及薪酬策略，制订薪酬总额控制和调整的目标并监控 执行，有效、合理控制薪酬成本；2）组织开展内外部福利调查，结合上级单位 /公司的年度经 营计划及薪酬福利策略，制订公司内部福利方案，包括确 定项目及标准，通过各渠道控制和调整的目标并监控执行，有效、合理控制福利保险成本；3）指导他人设计定薪、调薪、福利、保险的操作方案，并审核方案的可操作性。7、培训管理：1）培训规划：根据年度人力资源工作计划及培训需求，主 导制订集团、产业单位的年度培训计划，并按计划独立组 织培

47、训项目的实施，包括培训项目方案的设计、推动、总 结；2）培训课程的转化：根据各序列任职资格标准，作为核心 成员参与设计各序列的培训课程体系；3）培训效果评估：依据培训管理制度及课程，根据二级培 训效果要求，独立完成评估方案设计评估问卷并对评估问 卷分析，并提出建设性的改善意见，建设性意见并运用到 后续的培训过程中。&员工关系管理：1）及时掌握国家相关法律法规，根据最新的要求对法规进 行解读，调整、指导公司人力资源管理活动的开展，协助 公司处理劳动争议和纠纷（注：如果本认证期限内，公司 未发生劳动争议和纠纷，则不认证此项）；2）及时掌握公司劳动关系建立情况，协助各系统有效解决 人员劳动合

48、同解除及中止工作、经济补偿工作；3）根据集团公司、各产业单位的管理需求，组织、策划满 意度调查，并针对调查结果出具分析报告，提出针对性意 见，为经营管理提供有效建议及整改依据。1）协助处理劳动争议和纠纷结果汇总（注：如 果本认证期限内，公司未发生劳动争议和纠 纷，则不认证此项）；如果本认证期限内， 国家相关法规有调整，需要提供解读法规的 材料（例如：培训材料、解释说明材料等）2）协助完成的劳动关系建议情况汇总及经济补 偿工作汇总（3份）3）组织、策划完成的满意度调查报告（3份）2人力资 源日常 运作分 析根据确定的时间计划、检查要求，组织相关人员收集HR某个功能模块运作的日常数据和信息，进行人

49、力资源日常 运作的统计和分析，并提供运作改进建议，并被实施。组织并指导收集的HR某个专业贡献领域运作的 日常数据和信息报表，提出的预警分析及改进建 议（3次，其中至少有一次改进建议被实施）3人力资 源咨询 服务就本人负责的人力资源管理某个功能模块，接受并解答公 司员工或业务部门提出的复杂问题（本模块难点 /跨模块的 基本知识），为公司员工或业务部门提供业务运营的专业 指导和帮助；妥善处理本模块员工的相关投诉。解答公司员工/管理者提出的某个专业贡献领域在 体系设计、推行、日常运作过程中的复杂专业问 题、解决办法（3次）4人力资 源管理 体系建 设人力资 源体系 建设1、HR功能模块制度体系建设：

50、根据公司人力资源管理策 略和人力资源管理的体系架构/上级单位的管理要求，制订/ 优化人力资源管理某个功能模块的制度体系及操作指导手册，并进行持续的优化与改进。2、HR专业贡献领域制度体系优化：分析、总结公司人力 资源管理某个模块相关流程、制度和标准规范的执行情况，结合具体实践，对HR的相关专业贡献领域的制度体1、主导优化的人力资源管理某个专业贡献领域的 制度体系及操作指导手册（1次）2、对HR的其他相关专业贡献领域的制度体系提 出优化和改进建议（3项，覆盖多个相关专业贡 献领域）3、主导完成的E-HR需求分析及方案制订（15系提出优化和改进建议。结合业务的需求，主导本模块IT系统的需求识别及开

51、发， 推动本模块E-HR管理系统的完善开发以提高业务工作效 率。次）组织并指导完成的E-HR系统的日常数据录入、 维护（3次）变革推动了解组织变革管理的方法与技巧，制订 HR某个功能模块 体系建设的变革推行方案（推行目标、策略和计划等）， 并实施推行。作为核心成员参与制订、实施的 HR某个专业贡 献领域体系建设或体系推行的变革推行方案（1 次）6人力资 源规划人力资 源规划根据公司的23年的战略规划，参与制订公司人力资源管 理23年的战略规划，参与重点在于人力资源某专业贡献 领域的体系建设规划（规划中有明确的现状与未来需求分 析、应米取的措施以及达成的目标等内容），提供人力资 源规划所需要的某

52、个专业贡献领域/某个系统的详实资料信 息。参与制订的人力资源某专业贡献领域的体系建设 规划（1次）78组织贡献知识的 总结与 共享/、J参与本组织知识平台及知识库建设，对自己成功 /有效的工 作技巧、心得体会和失败的教训进行系统化的总结，并通 过“手册案例/个人总结/培训”等模式，与他人实现共享。共享给大家的“手册/案例/个人总结/培训”（自己 成功/有效的工作技巧、心得体会，和/或失败的 教训），（3份）人才培养1人才培养：向被指导的员工提供系统性的专业讲解（指 导时间在三个月以上），所指导的员工至少 1人能够独立 完成工作任务（达到HR通道2级资格标准要求）。2、内部培训：基本掌握培训技巧，能够主讲公司人力资源 管理某功能模块方面的培训课程，并达到公司内部培训的 满意度要求。1、人才培养：被指导达到二级人员的培养计划及 实施记录（1人），或被指导的新上岗人员（2 人）2、内部培训：开发、主讲的人力资源管理类初中 级课程（培训教材、培训记录、满意度）（3 次）7、HR通道任职资格等级标准（二级）说明：根据个人承担的具体岗位，选择如下 HR各个功能模块