上市公司财务战略

1、美的公司财务战略美的集团创建于1968年。1980年正式进入家电业。1981年开始使用美的品 牌。1997年实行事业部制改造。2001年，美的转制为民营企业。2003年，美的 集团相继收购云南、湖南的客车企业，正式进入汽车业。美的一直保持着健康、稳定、快速的增长。80年代平均增长速度为60% 90 年代平均增长速度为50%新世纪以来，年均增长速度超过 30% 2003年，美的 集团实现销售收入175亿元；其中出口创汇5亿美元。经过三十多年的不断调整、 发展与壮大，如今美的已成为以家电业为主，涉足汽车、物流、进出口贸易、房 产、信息技术、金融等相关领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模

2、的家电生产基地和出口基地之一。目前，美的集团总资产达105亿元，员工4万人，在顺德、中山、芜湖、武 汉、淮安、昆明、长沙、合肥、重庆等地建有生产基地，总占地面积近10000亩。营销网络遍布全国各地，并在美国、德国、日本、香港、韩国、加拿大、俄 罗斯等地设有分支机构。目前，美的家电产品在国内市场位居前列。 当前，美的拥有中国最大最完整 的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产 业集群。产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、风扇、电饭煲、冰箱、微 波炉、饮水机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电 烤箱、吸尘器、小型日用电器、洗衣机等大小家电和压

3、缩机、电机、磁控管、变 压器、漆包线等家电配套产品。2003年美的品牌价值经权威机构评估高达 121.50亿元，名列全国最有价值 品牌第八。2003年，美的被广东省政府评为广东省先进民营企业。5月，美的入选国家信息产业部组织评选的“ 2004年中国电子百强企业”，名列第九。同月， 在商务部公布的“ 2003年中国出口额最大的200家企业”名单中，美的位列第 83位。6月，由东方企业家杂志与中欧国际工商学院联手进行的“2004民营上市公司100强”评选中，美的电器名列第一。7月，美的集团被列入首批20 家“广东省知识产权优势企业”。同月，美的入选由广东省中小企业局主办评选 的“广东省首届百强民营

4、企业”，名列第一。在保持高速增长的同时，美的也为地方经济发展做出了积极的贡献， 从1990 年代至今上交税收超过35亿元，为社会福利、教育事业捐赠超过6000万元。同 时，美的为社会配套产业的发展与就业也做出了积极的贡献。预计2004年，美的将实现含税销售收入 300亿元，其中现有产业230亿， 同比增长30%出口创汇8亿美元，同比增长60%新增产业70亿元。展望未来，美的将在现有家电业务坚持专业化、规模化和总成本领先战略的 基础上，在发展成为中国最大的白色家电生产企业的同时，通过收购、兼并等途径实现相关多元化发展，培育并拥有除家电外至少两个新的支柱产业，并且新的支柱产业处于国内同行业领先地位

5、。力争到 2006年，集团将实现销售收入500亿元，其中出口 20亿美元，集团整体从单一的家电制造企业发展成长为国内知 名的综合性、国际化制造企业集团。我们很多东西都是外包，有的组建了后勤服务公司，按公司化运作，让其真 正有服务意识，这样它就不属于职能部门了，它就变成了一个经营单位，变成市 场化行为了。集团内部之间的部门产品交易，也完全是市场化行为。有的后勤工 作则完全由社会上的专业公司投标承包， 比如公司对外联络迎来送往所用车辆都 是市场化的，从资产权属方面来说和公司完全没有任何关系。 像公司清洁服务这 样的事物都承包给了社会上专业的清洁服务公司，它们不属于集团下属公司。” 黄晓明回答。“我

6、们要把内部的事情简单化，以市场导向简化内部的流程，真正为市场为 消费者设计内部组织。在这个原则之上，我们把权力下放。但是核心就是这八个 字，简政放权，责任清晰。我们的目的是不要形成大企业病，不要形成内部繁文 缛节的东西，把权力放到最需要权力的地方。”方洪波介绍说。简政的目的是为了理顺权属关系，是为了保持管理体系的精干，同时也得益 于分权放权后责任主体的明晰，在美的内部的管理层中，都会有一本分权手册， 这个小册子成为美的管控体系的核心。分权手册规定了美的权力运作体系的具体分工， 规定了集团事务的提案 权、审核权、审批权、备案权等负责主体，都非常明确地指定了相关领导部门或 负责人。任何一个级别的管

7、理平台对应着相应的权力，相关负责人对职权范围内 的事情有全部的决定权。从美的权利体系的分工来看，其战略决策分三个层面：集团负责最高层的集 团战略，比如未来三五年的业务发展方向； 二级平台负责企业战略，在产业层面 如何竞争，比如说美的电器会考虑如何在未来提高“空冰洗”产品的竞争力；三 级平台负责竞争战略，比如说具体产品的竞争策略、市场定价等。这三个层面同 时也是非常明确的权利分工体系。甚至在销售市场的第一线，如果竞争对手打出降价促销的措施之后， 处于同 一商场内的美的电器营销人员可以在几分钟内即可以拿出并执行新的价格方案， 从而保证了在市场竞争中始终处于有利地位， 同时也极大地调动了美的员工的积

8、 极性。美的分权制度的另一面最核心的是重要决策权保留在集团总部，但是“集权主要是比较核心的领域，比如说集团的战略发展方向的掌控，非常小范围的最高 层人事安排，财务资金管理等”。黄晓明介绍说，“除此之外，选哪个供应商， 跟哪个部门合作，用什么渠道去推广产品，那是经营一线的权利。所谓的用权有 度就是设计好主要的运营活动、流程和责任人，不能包罗万象，要非常清晰，这 是整个制度的核心，特别是运营层面，很多东西不需要报告给董事会和职能部门， 在相应的部门内做就可以了。”这样的权利结构， 就是美的内部总结的十六字方针： “集权有道， 分权有序， 授权有章，用权有度”。这样的机制下，所有的经营管理人员心里装

9、的都是市场 理念。美的在大胆分权的同时， 也注意到了分权背后的保障机制， 何享健认为， 企 业的分权离不开四个必要的保障条件： 一是要有一支高素质的经理人队伍， 能够 独当一面； 二是企业文化氛围的认同； 三是企业原来的制度比较健全和规范； 四 是监督、约束机制非常强势。 从这个意义上来说， 美的管理系统中的任何一个方 面都不是孤立存在的，而是互为依存的关系。事业部的变革1997年，为未雨绸缪防止大企业病的美的，开启了事业部制的新管理体制， 成为美的突破管理瓶颈、 实现主营业务爆发式增长的利器。 事业部制被认为是美 的前进的发动机，为美的最大限度地发挥自身管理机制的潜能作出了不可磨灭的美的电器

10、推行事业部制的基本做法是：一个结合： 与责权利相统一的集权和分权相结合。 公司各事业部作为利润中 心，公司总部成为战略规划、投资决策、资本经营、资金财务管理、人力资源管 理等监督控制中心， 责任与权力在此基础上进行划分， 多大的责任就给多大的权 力。十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术 人员聘用权、员工分配权、 预算内和标准内费用开支权、 计划内生产性投资项目 实施权、生产组织权、采购供应权、销售权 10 项基础权利的下放。公司放权的 重点之一是人事和分配权， 各事业部第一责任人可以自行组阁， 自行决定事业部 内工资分配方案。四个强化 ：强化预算管理、强化考核、强

11、化审计监督、强化服务。公司内 部建立强有力的预算体系，年度预算、季度预算、月度预算严格开展，每月召开 预算与经营分析会，对各项经营指标完成情况进行认真分析，对费用进行控制， 总结经验与不足，制订新的措施；在预算的基础上制定严格的目标考核奖惩办法， 考核指标以利润、销售额为主，还包括市场占有率、库存、资金运营效率、费用 等指标。公司与各经营单位签订 3 年的经营目标责任书， 以内部管理契约的形式 明确规定公司与各经营单位的权力、 义务、责任， 使之成为各经营单位的奋斗目 标。七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管 住政策、管住事业部总经理和财务负责人。 公司各事业部的

12、年度计划、 投资项目、 资金结算、 总经理和财务负责人的任免权力由公司全面控制， 以此保证各事业部 经营决策不偏离公司的整体方向和发展战略。美的电器事业部制改革的结果是经营管理层和各级管理人员职责权利明确、 对等，内部控制到位，责任落实到人。公司各事业部有了充分经营自主权，能够 直接面对市场、 主动适应市场， 营销观念发生全新变化， 全体员工树立“一盘棋” 思想，形成责任共同体，积极性得到充分激发，最直接的变化是由过去的“要我 做”变成了现在的“我要做”。这一点方洪波感触颇深， “近二十年的市场和竞 争格局在不断地发生变化， 要求我们的市场经营意识更高了。 十几年前， 只要你 有好的产品，有足

13、够高性价比的产品， 是不愁卖的。 现在则整天想着怎么样满足 市场的要求，顾客至上，消费者的利益第一”。改革前各经营单位经常按部就班、 讨价还价地完成公司下达的指标， 改革后 各事业部主动给自己加压。改革还使得各事业部更加重视财务管理和成本控制， 大大提高了公司经营效率和财务管理水平。 随着经营规模扩大， 管理的复杂性也 大大增加。事业部制的实施运行， 保障了美的经营管理层和各级管理人员职责权利的明 确、对等，内部控制到位，责任落实到人，各事业部作为一线综合管理平台，具 体指挥和控制各经营单位的生产经营、 采取逐级授权、 分权、 权责利相结合的管 理控制方法，并通过制订经营管理分权手册，明确了各

14、经营单位、各主要业 务环节、 各管理层级的审批权限， 各事业部负责人拥有极大的权限， 但也承担整 个事业部的全部责任， 为此， 公司建立了严格的目标经营责任制， 以及全面预算 控制、统一资金控制、资源集约调控、资产风险预警、内部审计与责任追究等制 度，事业部制的实施，推动了美的管理有序、层次分明的经营组织体系的形成。对美的来说， 公司规模的扩张速度非常之快， 产品链也越来越长， 事业部在 解决公司到达一定阶段所显示的灵活性的优势，也越来越被其固有的缺陷所抵 充，为适应不断变化的新形势， 美的事业部制始终处于不断的变革与调整完善之 中。 2004 年以来，美的电器又进一步完善事业部制，在各事业部

15、的基础上就分 权、授权经营以及涉及企业长远发展和战略决策的集权和监督体系等， 再次对内 部组织架构进行了较大的完善， 一个管理有序、 层次分明的经营组织体系有效形 成。针对事业部制容易引发的各自为战，资源不能共享与重复投入的弱点，美的 加强了协同经营的文化，如建立集中采购平台，提升议价能力，降低成本；设立 中国营销总部， 加强营销渠道与资源的共享等， 一种新型的超事业部制的雏形日 渐成形。“没有一个企业因为发展速度慢一点会倒闭， 只强调增长但又控制不住风险， 企 业才会出问题，甚至倒闭。”何享健说。事业部制的实施和分权体系的运作，给完善企业的内控带来了挑战与课题， 在企业规模不断扩大的同时，

16、美的也在不断地调整管理结构， 完善内部管理控制 系统。美的完善内控管理体系与制度建设的做法是， 从环境控制、 业务控制、 会计 系统控制、 IT 信息系统控制、内部审计控制等多方面强化完善公司各专业系统的风险管理和流程控制， 保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性， 提高 经营效率和风险管理水平，推进公司治理目标的实现。今天，在美的即将完成向千亿级企业集团迈进的时候， 其决策层已经在思考 如何面对 1200 亿产值后的管控新课题，美的已经形成了管控模式向控股公司转 型的解决思路， 同时明确这种控股公司有着美的鲜明的特色。 这种思路要求美的 进一步明晰董事会、 监事会、 管理层三权分立的运作

17、治理架构， 明确对下属子公 司、事业部的管控机制。以上市公司美的电器为例， 其管控模式建立在事业部制的平台之上， 下设各 事业部作为一线综合管理平台， 具体指挥和控制各经营单位的生产经营、 资源调 配工作，享有充分灵活的经营管理权力，向公司CECft董事会负责，同时接受综 合管理层的监督和控制； 各经营单位在事业部的直接指挥下运作， 其内部设立相 应的生产、经营、管理、财务、行政等管理部门和岗位， 实施具体生产经营业务， 管理公司日常事务。2006年，美的批准集团财务管理部引入甫瀚咨询公司，开展内控项目，规 范制度和流程， 提升内部管理， 支持美的集团管控模式转型， 帮助集团对二级平 台，二级

18、平台对下属经营单位更好地实现管理与监控， 帮助美的各经营单位实现 规范化运作，提升管理效率，规避经营风险，防止舞弊。经过多年的努力， 美的电器公司在公告中可以自信地宣称， 公司内部控制体 系已经建立，内部控制活动基本涵盖了所有的运营环节。强化财务风险管控作为风险预警的重要工具是美的内控的特色之一。 在何享 健看来，“财务管理是企业管理的主线，一个企业要经营好，做好财务工作非常 重要”。通过财务监管手段实现“创造价值、监控风险”是美的财务管控的核心 目标。同时不断地完善创新财务管理手段，适应、支持企业发展的新阶段。财务监控是保障。 何享健可以不问任何事情， 但是财务报表是必看的， 有时 在出国期

19、间， 还会让秘书读给他听。 总部就是根据这些财务指标对企业的经营状 况进行实时监控的， 美的高管通过关注企业经营风险， 主动发现、 解决经营中存 在的各种问题。 何享健认为， 给事业部授权必须有个前提， 除了要有一支认同美 的企业文化的高素质的经理人队伍，还要有健全的企业制度和强有力的监督机 制。这种监督机制的重要组成之一即是财务监督机制。美的为此建立了强有力的监控体系，通过建立二级审计制度 （ 公司设立审计 部，事业部设立审计科或专职审计员 ） 强化经济活动的审计监督。各事业部的目 标责任完成情况必须经公司企划部初审、审计部审计，最后由审计委员会确认。 同时，公司设立监察委员会和监察室，对违

20、规违纪行为进行预防、查处，对敏感 岗位加强监控。“从加强会计管理、资金管理、税务管理、预算管理等方面入手，并借助内外部审计的力量， 建立、完善风险监控体系， 重点关注财务信息是否真实、 准确、 完整，重点关注财务内部控制体系是否建立并有效运行，重点关注外部政策风 险。”何享健说。2006年以后，何享健明确提出管控模式要变革，要实施组织调整，优化美 的未来发展模式和运行机制，管控模式是一个根本的、关键的课题，是一切工作 实施的保证。何享健对于内控项目有着超前的认识，他认为内控项目的实施非但不会影响 集团分权管理模式和工作效率，还有利于集团继续推进分权管理和授权经营， 有 利于调动经营积极性，加快集团向财务控制型的控股公司转型， 建立决策权、经 营权、监督权“三权分立”的管控模式。管控模式怎么变？美的的设想是强化集团管控， 在二级产业集群相应提高资 源整合、共享与协同能力。何享健认为，美的未来应该建立航空港式的组织模式， 建立集团层面的公共资源运行平台，各个产业事业群可以在这个“机场”上降落 以实现资源共享，企业集团管控的理想境界是：最高层领导专注于做大企业价值； 二级产业集群的领导专注于做大产业， 成为产业领袖；三级产品事业部领导专注