安盛岸基部门主管绩效考核方案

1、 以KPI为核心的岸基部门主管绩效考核方案-泉州安盛船务 目录一、公司背景 . 41.1公司简介. 41.2公司绩效考核现状 . 51.2.1缺乏有效的绩效考核体系 . 5二、 企业调研 . 62.1调研方法. 62.1.1收集公司现有资料 . 62.1.2现场工作日记法 . 62.1.3观察法. 62.2调研成果. 6三、绩效考核制度 . 7第一章 总 那么 . 7第二章 职 责 . 8第三章 考核的原那么 . 8第四章 考核的分类 . 9第五章 考核方法： . 9第六章 绩效沟通 . 11第七章 考核申诉 . 12第八章 处分 . 12第九章 附 那么 . 14四、 绩效指标设计 . 14

2、4.1部门主管绩效指标设计思路 . 144.1.1部门主管绩效指标内容设计思路 . 144.1.2部门主管绩效指标权重设计思路 . 154.2企业级KPI设计 . 154.2.1泉州安盛船务战略使命和远景 . 154.2.2依据平衡积分卡建立公司级KPI体系 . 154.2.3公司级KPI体系 . 164.2.4通过成功关键分析法筛选公司级KPI . 164.3航运部主管航运部绩效考核设计 . 174.3.1设置指标 . 174.3.2绩效评价指标的定义与描述 . 194.3.3权重的设置层次分析法AHP . 234.3.4计分说明 . 244.4机务部主管机务部绩效考核设计 . 244.4.

3、1设置指标 . 244.4.2绩效评价指标的定义与描述 . 254.4.3权重的设置层次分析法AHP . 284.4.4计分说明 . 294.5海务部主管海务部绩效考核设计 . 304.5.1设置指标 . 304.5.2绩效评价指标的定义与描述 . 304.5.3权重的设置层次分析法AHP . 354.5.4计分说明 . 374.6采购维修部主管采购维修部绩效考核设计 . 374.6.1设置指标 . 374.6.2绩效评价指标的定义与描述 . 384.6.3权重的设置倍数加权法 . 404.6.4计分说明 . 404.7人事部主管人事部绩效考核设计 . 414.7.1设置指标 . 414.7.

4、2绩效评价指标的定义与描述 . 434.7.3权重的设置权值因子判断表法 . 494.7.4计分说明 . 494.8安质部主管安质部绩效考核设计 . 504.8.1设置指标 . 504.8.2绩效评价指标的定义与描述 . 504.8.3权重的设置层次分析法AHP . 554.8.4计分说明 . 56五、 岸基各部门主管绩效考核表 . 565.1航运部主管绩效考核表 . 565.2机务部主管绩效考核表 . 585.3海务部主管绩效考核表 . 595.4采购维部主管绩效考核表 . 615.5人事部主管绩效考核表 . 625.6安质部主管绩效考核表 . 63六、 小组成员及分工 . 错误！未定义书签

5、。七、 部门及主管岗位说明书和任职资格 . 64 一、公司背景1.1公司简介泉州安盛船务成立于2002 年，注册资本3亿元，固定资产近10亿元。配备数字化微机管理中心，GMS卫星定位指挥中心，拥有多用途船舶和集装箱专用船舶，公司主要经营国内沿海、长江中下游及珠江三角洲集、散货物运输和国内普通货物船舶机务管理、海务管理，船舶检修、保养，船员配给、管理，船舶买卖、租赁、营运及资产管理。公司还同时经营综合物流、货代、船代、电子商务、信息技术、供给贸易、装卸及船舶修造等多元产业，年运输量达80万标箱，并拥有综合物流、货代、船代、电子商务、信息技术、供给贸易、装卸及等关联多元产业。安盛船务始终本着以“不

6、求第一，只求唯一为宗旨，以“质量是生命，管理是灵魂、客户是动力为企业精神，以“满足客户的需求作为我们工作的标准，谒诚为广阔用户提供优质效劳。船舶优势公司目前拥有多用途船舶和集装箱专用船舶17艘：仁建壹、仁建贰、仁建5、仁建6、仁建7、安盛集2、安盛集5、安盛集6、安盛集7、安盛集9、安盛11、安盛12、安盛15、安盛16、新安源1、新安源2、新安源5，总运力近40万吨。人才优势公司从成立之初便展现出雄厚实力，在公司高层领导的严谨管理下，以“科技为先、人才为本为用人理念，引进了大批具有中高级技术职称的专业人才与管理人才，拥有一批甲类的船长、轮机长构成的，专业知识扎实的、技术力量雄厚的管理队伍。近

7、几年经营态势良好，公司拥有船员420名，高级船员240余名，经济类专业人员10余名，管理人员38名。技术优势近年来，为推进全球化战略、稳固航运平安效率作业，安盛船务在管理和效劳手段上不断创新。公司按照NSM规那么国内船舶平安营运和防止污染规那么建立平安管理体系，并于2006年9月份通过主管机关的审核，历年均顺利通过年度审核。安盛船务还先后引进GMS卫星定位指挥中心系统、船舶动态监控系统、配备数字化微机管理中心等世界船务先进的管理技术，从而跨入国内航运数字化管理企业的先进行列。1.2公司绩效考核现状1.2.1缺乏有效的绩效考核体系泉州安盛船务自成立以来，由于其准确的市场定位，业务开展非常迅速，客

8、户和人员规模急剧扩大。但是由于成立初期企业主要目标在于业务的扩展，因而对企业内部管理，尤其是员工绩效管理一直未予以足够重视，相应的绩效考核体系未能建立起来。随着业务的迅速拓展，公司高层迫切需要一套有效地绩效考核方案来标准企业内部管理，实现企业的现代化。二、 企业调研2.1调研方法2.1.1收集公司现有资料包括部门及主管岗位说明书和任职资格, 这是我们此次采用的主要方法.2.1.2现场工作日记法现场工作日记法也称为工作日志法，是在企业主管人员的领导下由员工本人自行进行、按活动发生的先后顺序随时填写的一种职务分析方法。此方法所获得的信息可靠性很高，有利于了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系

9、及工作负荷。(由于现实中无法接触企业，在此次设计中未能实施此方法。)2.1.3观察法观察法是调研人员通过观察被调研者的活动而取得一手资料的调研方法。在实际操作中，一般由调研人员采用耳听、眼看的方式或借助各种摄像录音器材。在调研现场直接记录正在发生的行为或状况。(由于现实中无法接触企业，在此次设计中未能实施此方法。)2.2调研成果部门及主管岗位说明书和任职资格见方案中的第七局部三、绩效考核制度第一章 总 那么第一条 概念绩效考核以下简称“考核是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，

10、以达成持续改良的工作过程；第二条 考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条 考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升降级、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条 适用范围本制度适用于对公司岸基部门工作的年度、季度绩效考核。第二章 职 责第一条 决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条 总裁职责一、负责分管

11、部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不标准行为进行纠正；四、负责对直接下属分管部门负责人进行绩效面谈，反应被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改良与提升；第三条 人力资源部一、统筹管理整个绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反应的落实情况第三章 考核的原那么第一条：参与性：绩效考核是双向

12、交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一局部；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原那么和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。第四章 考核的分类1、 季度考核第一季度考核时间为从3月31日开始的7个工作日考核方法：1、指标设定：1单位指标：由综合部于年初确认

13、下达,以预算目标为标准(根据部门目标责任状)。2个人指标：部门经理的指标由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。2、绩效评估：直接主管负责绩效评估，评估要基于事实、客观和公正。 绩效得分及比例分布： 第六章 绩效沟通第一条：沟通目的：各级主管与下级员工之间就工作职责和提高工作绩效问题在工作中需进行持续的双向沟通，以不断提高工作质量，促进员工开展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现；第二条：沟通形式：每次考核季度/年度，必须通过绩效面谈的形式向当事人反应考核结果普通员工反应其个人考核结果，管理人员反应其个人及部门考核结果，季度考核通过面谈反应，员工在考核结果上签

14、字确认，如需要，共同制定绩效改良方案；年度考核，考核成绩在90分以下者，面谈双方必须共同填写?绩效改良/能力开展方案表?；第四季度考核可与年度绩效面谈合并。第七章 考核申诉第一条：申诉渠道：为了保证绩效考核结果的准确性，每位被考核人，在对自己绩效考核结果持有异议，部门负责人绩效面谈又无法达成一致认识时，可以向决策委员会通过决策委员会秘书处综合秘书提出申诉；第二条：处理流程：决策委员会将充分调查和听取各方面的意见，在认真分析的根底上，提出解决方法，作最后裁定； 第八章 处分第一条：部门内部检讨考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，需向上级做检查，在部门内部作检讨：在下季度首月一周内未与员工进行绩

15、效面谈，但在首月结束前补做了面谈的。第二条：公司通报批评考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评：1、绩效考核中，不依据岗位职责和考核制度对下属进行考核的；2、在下季度首月一周内没有与员工进行绩效面谈，首月结束前也未补做面谈；第三条：个人考核成绩扣减或降级绩效管理能力将作为管理者绩效考核的重要组成局部，有以下行为者，其当期个人绩效考核成绩扣20分或做降级处分。1、由于个人失误未按规定程序操作、评价不客观等，导致下属绩效评价发生重大偏差；2、不进行绩效面谈次数在一年内累计达3人次的。第四条：降职、免职各级管理人员如果在绩效管理工作中存在弄虚作假、打击报复、不能保持客观与公正的，将视情

16、节严重给予降职、免职处分。第五条：迟发绩效工资因管理者操作原因导致考核不及时、考核不准确不能如期核发下属员工绩效工资时，除下属员工绩效工资延迟发放外，管理者本人当季度绩效工资延迟发放。第六条：处分实施以上处分由人力资源部人事行政部检查申报，决策委员会审批执行；或在决策委员会处理员工投诉时发现问题直接处理。第九章 附 那么1、本规定解释权归公司所有；2、本制度自公布之日起生效，原有相关制度同时废止。四、 绩效指标设计4.1部门主管绩效指标设计思路4.1.1部门主管绩效指标内容设计思路 注：在确定KPI时,我们采用的是组织功能分解法1)一级KPI:我们根据平衡计分卡设计出企业级KPI体系,再由战略

17、总目标分解为假设干支持子目标,形成关键绩效模块,由此确定确定出企业级KPI.2) 二级KPI:在确定职能部门KPI时，各部门按一级KPI子系统根据具体情况设置指标,我们主要考虑了三个方面：公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责；流程要求。4.1.2部门主管绩效指标权重设计思路权重设置方面我们主要采用了三种方法：层次分析法AHP、倍数加权法、权值因子判断表法.4.2企业级KPI设计4.2.1泉州安盛船务战略使命和远景：全球化战略 4.2.3公司级KPI体系如下：4.2.4通过成功关键分析法筛选公司级KPI关键绩效指标并不是越多越好，只有从公司成百上千个财务指掺和非财务指标当中，筛选出那

18、些能够衡量企业战略实施效果的关键绩效指标，才能最终提升企业绩效。以下，我们将通过成功关键分析法筛选公司级KPI：整理公司级KPI如下表： 4.3航运部主管航运部绩效考核设计4.3.1设置指标附:(指标提取依据)在依据职能部门业务重点提取部门级绩效指标时，主要考虑了三个方面：公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责；流程要求:1、营运收入：由公司财务指标中主营业务收入中分解得到，主要指船舶运营收入。2、应收帐款回收率：部门主要工作要求中第三点经营管理：在租船合同规定时期内完成运费、租金的回收和其他船舶经营业务费用的回收和支付，当租家有拖欠时应主动、积极的催收。3、客户开发量：部门主要工作

19、要求中第三点经营管理：积极寻找、联系租家并做好租家背景调查，初次合作的租家要收集其背景资料、规模、订船记录，曾合作的租家要认真查询其合作记录。4、船舶调度准确率：部门主要工作要求中第四点船舶调度管理：各种指令能够及时为船舶接收，船舶燃油能够及时得到补充，确保整个船舶调度的合理有序和营运的正常运转，从而提高经济效益。5货差、货损事故处理及时率：部门主要工作要求中第五点货运质量管理：出现货差、货损事故，要深入调查，妥善处理，调查处理结果要进行登记和归档管理。6、船舶险情报告处理及时率：部门主要工作要求中第七点其他要求：配合其他部门进行船舶应急抢险时要积极主动，接受船舶货运、危险品运输等方面的事故及

20、险情的报告后要立即开展深入的调查，妥善处理。7、管理能力：根据任职资格中领导能力、组织协调能力、判断能力，统称为管理能力8、筹划能力：根据任职资格中事务处理能力、理解能力、决策能力，统称为筹划能力4.3.2绩效评价指标的定义与描述 4.3.3权重的设置层次分析法AHP1) 重要程度量化等级表2) AHP指标重要性比拟表(源文件见excel)3) 标权重统计综合表(源文件见excel)4.3.4计分说明见第四局部的部门主管绩效考核表4.4机务部主管机务部绩效考核设计 4.4.1设置指标依据职能部门业务重点提取部门级绩效指标时，主要考虑了三个方面：公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责；

21、流程要求。指标提取如下：4.4.2绩效评价指标的定义与描述4.4.3权重的设置层次分析法AHP1) 重要程度量化等级表 2) AHP指标重要性比拟表(源文件见excel) 3) 指标权重统计综合表(源文件见excel) 4.4.4计分说明见第四局部的部门主管绩效考核表 4.5海务部主管海务部绩效考核设计4.5.1设置指标依据职能部门业务重点提取部门级绩效指标时，主要考虑了三个方面：公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责；流程要求。指标提取如下：4.5.2绩效评价指标的定义与描述4.5.3权重的设置层次分析法AHP1) 重要程度量化等级表2) AHP指标重要性比拟表3) 指标权重统计综

22、合表4.5.4计分说明见第四局部的部门主管绩效考核表4.6采购维修部主管采购维修部绩效考核设计 4.6.1设置指标依据职能部门业务重点提取部门级绩效指标时，主要考虑了三个方面：公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责；流程要求。指标提取如下：4.6.2绩效评价指标的定义与描述4.6.3权重的设置倍数加权法首先，确定采购维修部主管考核指标中最次要的指标采购本钱结余率，将其作为参照指标。然后，将各项指标与其重要性进行比照，得出重要性倍数。 最后，进行统一处理，得出各指标权重。2.采购及时率，直接影响维修的进度，没有零件无法完成正常的维修。3.采购出错率，不光影响维修的进度而且增加企业的采购

23、本钱。4.维修工作完成率，是直接表达船舶维修进度的指标，影响船舶的运营。4.6.4计分说明见第四局部的部门主管绩效考核表4.7人事部主管人事部绩效考核设计4.7.1设置指标附:(指标提取依据)在依据职能部门业务重点提取部门级绩效指标时，主要考虑了三个方面：公司级业务重点和KPI,职能部门及分公司工作职责；流程要求:1、人工费用控制率：由公司财务指标中管理费用中分解得到人工费用总本钱，主要是招聘本钱，再与方案人工费用比照，用于评价工作完成情况。2、有效投诉次数：由公司员工对人力资源部门的工作满意度考察人力资源部门的工作情况。3、员工培训合格率：部门工作要求第六点培训与人才开发：合理控制培训费用的

24、支出，培训结束后要及时评价培训效果。4、公司培训方案完成率：部门工作要求第六点培训与人才开发：培训工作力求做到：全面规划、体系完善；课程安排合理、学用一致；过程管理有序、注重培训效果、费用节约。5、职位、绩效体系建设/制定完善职位、绩效体系调整完善方案：6、职位、绩效体系方案完成实效：部门工作要求第七点绩效管理：在各部门的配合下，建立和完善绩效管理体系：根据公司的实际情况，及时修改、完善或重新建立绩效考核制度，经总经理审批后组织实施；考核制度建立过程中要充分征求其他部门和员工的意见和建议，确保考核制度的合理性和可操作性。7、人力资源制度方案完成率：部门工作要求第二点制定人力资源管理制度：确保各

25、项制度、细那么得到贯彻实施：实施时要根据实际需要做好准备、发动工作，如出现疑问和异议要立即认真解答和处理；要及时跟踪检查制度执行情况，发现问题立即处理。8、组织能力：工作职责第二点：组织制订公司人力资源管理的工作方案和各项规章制度，并贯彻执行。9：沟通协调能力：部门工作要求第十二点沟通、协调、支持，坚持科务会制度和谈话沟通形式，保持内部的良好工作气氛，为员工创造学习提高时机。对各部门在人力资源管理上反应的问题和其他需要配合的工作，不推诿、不拖延，积极协调，提供支持和配合。每季度编写一期?人力资源管理简报?，内容包括：相关政策规定、上级要求、各单位情况、经验推介和教训警示等，以到达交流情况、指导改良工作的目的。4