海尔管理资料三座大山压顶空调业急需再造业务流程

1、“三座大山”压顶 空调业急需再造业务流程曲卫东 来源：中华工商时报转眼间又一个空调制冷年度快要结束了， 回眸2002空调制冷年，用众生产 厂家的话来形容：怎一个“惨”字了得。“惨”的原因不在于天气，而在于行业自身。因为空 调业头上压着三座大山库存、 应收账款与服务隐患。面对近乎窒息的市场压力，明年要打翻身仗的空调厂家出路只有一条：推翻三座大山。库存重负在肩的第一座山库存猛于虎今年业内人士不得不发出如此慨叹。在2001年中国空调业产销达到历史最高的水平后，人们发现，由于空调产能与市场需求之间矛盾的 日益扩大，随着产销量的猛增，库存的比例也在大幅增长。产能严重供大于求导 致巨大的工业及商业库存是

2、2002年中国空调厂商不容回避的问题。从中国家电 协会提供的数字看，去年全国的空调库存已达到600万台。今年预计全国空调总 生产能力为2500万台，而实际中国市场的容量是 1200万1500万台。除出口 外，中国空调总库存将达到700万台1000万台，这恐怕是最近6年的最高记 录。巨大的降价损失。很多上市公司的预亏因“存货”而起。当市场上空调价格 大幅下降时，巨大的库存对工厂而言无疑是一场灾难，因为账面上的利润远远抵不上实际造成的跌价损失。如果存货比例较高，计提比例又较低的话，其潜在亏 损是在所难免的。那么，企业亏损数额又有多大呢？若按每台空调均价 2600元, 按今年最低库存量700万台，总

3、库存额约为182亿元。近几年空调每年价格的降 幅在15%以上，如果按15%对空调库存产品计提跌价损失的话，库存跌价损失 额会高达27. 3亿。照此说来，库存居高不下的厂家恐怕只有打落牙齿和着血往 肚里咽了。库存加剧导致的一个重要问题就是新品研发受到严重影响。如果商家还有库 存，就不会把明年的货款提前预付给厂家，厂家也不会有更多的资金去投产新品， 近千万台空调的高库存必然会绷紧各家现金流的链条。 没有资金不但谈不上新品 开发，更重要的连正常生产储备都难以做到， 所以当库存量越来越大， 企业就会 面临越来越大的困境。 何况即便有资金开发新产品， 面对库存的老产品， 没有哪 个厂家可以无所顾忌，用自

4、己的新品淹没自己的库存。应收账款积重难返的第二座山工厂的铺货与商家库存的未变现， 致使空调厂家难以收回货款。 而在此间出 现的三角债、呆账、坏账一直是空调企业心中永远的痛。资金运转呆滞，周转率 低，必然会增加成本。 信用关系链的断裂， 导致空调厂家上游供应链与下游销售 链的波动， 将引起连锁反应。 厂家资金周转率低， 或是没有资金运转就无法进行 新产品开发等相应业务，整体销售必然受到影响，甚至会造成相关企业的亏损。 如果一年按 400 个亿的空调销售额来算， 行业内应收账款平均占用达到两成， 那 么 1 年就会有 80 亿元的应收占用。如果按国际大公司的计算办法，超过 1 年以 上的应收均视为

5、坏账的，那么 1 年 80 亿元的应收占用，其风险之大难以想象。服务隐患不可小觑的第三座山今年的空调市场除了激烈的价格竞争之外， 服务战被提上了议事日程。 服务 是质量的延伸，除了空调业内早就有的“三分产品，七分安装”之说以外，服务 也成为今年众多空调厂家在销售旺季市场受阻的主要原因。旺季装不上，服务不到位。 对于一些品牌而言， 由于质量的不稳定与服务费 用投入的不足，高温反倒成了其痛苦的煎熬。天气的骤热，空调安装、维修量的 大增，让很多空调厂家捉襟见肘。空调卖出去了，却安装不上，于是就出现了投 机取巧，招来社会闲散人员临时抱佛脚的情形。 更有甚者， 有些厂家为的只是大 捞一笔，追求短期效应。

6、不到一两年，厂家消失得无影无踪，消费者投诉无门。 服务不到位， 服务形象差造成了消费者对空调市场的疑虑与不满， 也使得消费者 选购越来越重品牌。萝卜快了不洗泥， 隐患无穷。 临时抱佛脚迟早有露馅的一天。 当初马马虎虎 安装的空调，在运转一段时间后罢了工。噪音大、不制冷还算小事，可怕的是那些没有专业上岗证的闲散人员不懂电路连接安装的空调。今年出现多起空调失火、爆炸伤人等事故不就说明了这个问题吗？消费者受到伤害，对厂家不再信任，势必会影响市场的良性发展。出路：再造业务流程中国空调业要走出困境，用老思路解决老问题显然是不可能的， 必须进行彻底的革命。打破原有的发展模式，重塑自我，成了空调业 的唯一出

7、路。如何重塑自我，更好地满足市场即用户的个性化需求？ 早在 4 年前，海尔已经在内部提出了“市场链”与“业务流程再造” ， 当时很多人都不理解，但现在看来，业务流程再造已成了一道业界不 得不解的算术题。海尔的“市场链”从组织上把以前内部分散的资源 整合为一个整体，一手紧抓用户的需求，一手紧抓内外部的资源，以 市场链为纽带，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快 与用户的零距离、 产品的零库存和零运营成本 “三个零” 目标的实现。 即使那些质疑海尔的人也必须承认，海尔的业务流程再造是卓有远见 的。4 年前，在问题未暴露之前即做出这样的决策是需要勇气和冒风 险的。但正因为有风险，也就创造出更多的机遇。毕竟，库存、应收 账款和服务隐患这三座在别人眼里的大山，对海尔而言，已通过流程 再造迈过去了。目前空调业正处于调整时期，如何拨开云雾