薪酬管理教学大纲

1、 薪酬管理10人力专升本薪酬管理 教学体系 导论第一章 薪酬与薪酬管理概述第二章 企业薪酬管理根底理论第三章 薪酬设计第四章 薪酬制度第五章 薪酬工资形式第六章 员工福利管理第七章 工资保障和支付管理第八章 薪酬控制与调整第一章 薪酬与薪酬管理概述学习目的： 通过本章学习，了解和掌握薪酬与薪酬管理的一般根底知识，为今后各章的学习与研究奠定理论根底。教学重点： 薪酬的概念及构成；薪酬管理的性质、内容与原那么。教学方法：课堂讲解与课堂提问、讨论相结合。教学时数：4个第一节 薪酬的根本概念 一、薪酬的定义 薪酬，就是活劳动的报酬，进一步讲，它是员工为企业提供劳动而得到的各种货币性与非货币性实物报酬的

2、总和，包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。 二、薪酬与工资的区别和联系 工资是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式直接支付给雇员的劳动报酬。狭义的工资：指根本工资或标准工资。广义的工资：包括根本工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等。 三、薪酬与福利的区别与联系薪酬一般是针对个人或班组与劳动者或劳动者群体的劳动量相联系的劳动报酬，有很强的目的性。福利一般指用人单位支付给员工的除工资薪金之外的劳动报酬。它是不与劳动者的个别劳动量或群体劳动量相联系的，每个人都有权利享受。四、薪酬的性质与功能一性质1、薪酬是员工合法的劳动收入；2、薪酬是企业对员工履行劳动义务

3、的物质补偿形式；3、薪酬实质上是一种交换或交易；4、企业员工依靠为企业所做的非直接性劳动奉献而获得的合法收入，也具有企业薪酬的性质。二功能薪酬的企业功能：1增值功能；2鼓励功能；3协调功能。薪酬的员工功能：1劳动力再生产保障功能；2价值实现功能。薪酬的社会功能： 劳动力资源的再配置。五、薪酬的分类及其构成薪酬一般由根本薪酬和辅助薪酬构成。其中根本薪酬是薪酬的主要内容，俗称根本工资。一根本薪酬根本薪酬是指组织依据员工的岗位、职级、能力和工作结果所支付给员工的比拟稳定报酬。与辅助薪酬相比，根本薪酬有四大特点：1、常规性2、相对稳定性3、基准性4、综合性确定企业员工根本薪酬有两种常用方法：第一.绝对

4、量法；第二.相对量法。根本薪酬的形式包括等级工资、岗位工资、结构工资、技能工资和年功工资等几种主要类型。二辅助薪酬 特点：1、在薪酬中占据辅助地位，是用以反响绩效变动的根本补充形式。2、形式灵活多样。辅助薪酬主要包括以下几类：1、奖金2、津贴3、补贴4、小额优惠第二节 薪酬管理的一般理论 一、薪酬管理的含义与内容一企业薪酬管理的含义：企业薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构、管理系统进行确定和调整的过程。二企业薪酬管理的性质1、薪酬管理是企业人力资源管理的一项主要内容；2、薪酬管理是对人的管理；3、成功的薪酬管理是企业开展的内在动力。三薪酬管理的目标1、保证薪

5、酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才。2、对员工的奉献给予相应的回报，鼓励、保存员工。 3、实现企业和员工目标的协调 通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益相结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。4、合理控制人工本钱，提升企业的竞争优势。 四薪酬管理的内容1、确定薪酬管理目标2、选择薪酬政策 主要包括：1企业薪酬本钱投入政策；2根据企业的自身情况选拔企业合理的工资制度；3确定企业的工资结构以及工资水平。3、工资总额的管理 工资总额=计时工资+计件工资+奖金+ 津贴和补贴+加班加点工资+ 特殊情况下支付的工资4、企业内部各类员工薪酬水平的管理5、确定企业内部的薪酬制度企业薪酬制度管理包括工资

6、结构管理、薪酬支付形式管理等。6、日常薪酬管理工作具体包括：开展薪酬调查、统计分析调查结果、制定薪酬方案、适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整。 二、薪酬管理的原那么 1、对外具有竞争力原那么2、对内具有公正性原那么 3、对员工具有鼓励性原那么 4、薪酬本钱控制原那么三、企业薪酬管理的根本程序 1、方案体制下企业薪酬管理流程 2、市场体制下的企业薪酬管理流程四、薪酬管理的作用与意义 1、保持在劳动力市场上的竞争力。2、控制人工本钱。3、奖励绩效，鼓励员工。4、促进员工知识的积累和技能的开发。5、建立一个公平合理的组织气氛。6、融合员工未来的工作绩效与组织的目标。7、有利于社会的稳定。五、薪酬管理

7、与人力资源管理其他职能的关系1.薪酬管理与人力资源规划的关系 2.薪酬管理与招聘录用的关系 3.薪酬管理与工作分析4.薪酬管理与绩效管理的关系 5.薪酬管理与员工关系管理的关系六、现代薪酬管理的开展趋势1、实行全面薪酬制度2、提高与绩效挂钩的薪酬比例。3、搭建宽带薪酬结构。4、薪酬股权化¡ª鼓励作用长期化5、重视薪酬与团队的关系。6、薪酬透明化。7、制定有弹性、可选择的福利制度。8、重视薪酬信息。思考题1企业薪酬的含义是什么？2企业薪酬的根本性质和主要功能是什么？3如何理解现代薪酬管理的性质与开展趋势？4薪酬管理有哪些原那么？第二章 企业薪酬理论学习目的：通过本章学习，了解

8、薪酬管理根本理论对薪酬管理的指导作用，学习与 借鉴鼓励理论，把握薪酬管理理论的开展前沿，提高薪酬管理的理论水平和实际管理能力。重点与难点： 企业薪酬理论的主要派别、根本观点及其对现代企业薪酬管理的指导意义。教学方法：提出问题、引发思考、展开讨论、课堂小结。教学时数：4个第一节 早期的工资理论一、最低工资理论英国古典经济学的创始人威廉·配第和重农学派的创始人魁奈等曾提出过最低工资理论。一根本观点工资和其他商品一样，有一个自然的价值市场水平-最低生活资料的价值，也就是维持工人生活所必需的生活资料的价值。最低生活水平不仅是工人维持生存的根本保证，还是雇主生产经营的必要条件。二具体运用与评价

9、1、根据最低工资理论，工人的工资不取决于企业或雇主的主观意愿，而是取决于市场竞争的状态。2、最低工资原理是政府工资调节的主要理论依据之一。 评价：虽然早期的最低工资理论没有真正将资本主义的实质揭示出来，但它仍然是政府宏观工资调控和企业微观工资管理的根本理论之一。二、工资基金理论工资基金理论是由约翰·斯图亚特·穆勒等英国著名古典经济学家创立。一根本观点：1、工资由三种要素决定：工人人数、雇佣工人的资本、工资本钱与其他本钱间的比例。 即工资是资本的函数：W=F(c)工资基金理论认为，对一个国家来说，在一定时期内的资本总额是一个固定的量，其中，用于支付工资的局部，即工资基金也是固

10、定的。工资基金取决于总资本中扣除了生产资本和利润之后的剩余。其次取决工人人数的多少。工资增长不能影响资本增长。2、工资基金理论是为了证明两点：第一，工资决定于劳动力人数和用于购置劳动力的资本与其他资本之间的关系，即资本决定工资。第二，用于支付工资的资本成为短期内无法改变的工资基金。三、工资差异理论(一)根本观点1、作为工资差异理论的创始人亚当¡¤斯密认为，造成不同职业和工人之间工资差异主要有两大类原因：一类是由不同的¡°职业性质¡±造成的；另一类是工资政策造成的。2、 职业性质对工资差异的影响有五个途径： 一是使劳动者的心理感受不同；

11、 二是掌握职业要求的难易程度不同；三是职业的平安程度不同； 四是承当的责任不同；五是成功的可能性不同。 (二)具体运用与评价1、那些使劳动者不愉快、学习本钱高、不平安、责任重大、失败风险率高的职业、要付给高工资，反之，付给低工资。2、斯密所指出的职业性质与工资收入差异之间的关系，事实上已成为现代岗位和职务工资制的根底。3、斯密还揭示了工资政策与工资差异之间的关系，指出政府不适当的工资政策可能会使劳动力市场上的供求关系扭曲。第二节 企业工资决定理论一、边际生产力工资理论边际生产力工资理论是现代工资研究的根底理论，这个理论是由美国经济学家约翰·贝茨·克拉克提出来的。一根本观点1

12、、该理论是以雇主追求利润最大化为假设前提，亦即亚当·斯密提出的所谓“经济人假说为前提的。2、在一个完全自由竞争的社会中，企业主总是力求他的每一种生产要素都获得最大利润，以至于每一种生产要素在生产中都能得到最正确配置。3、工资决定于劳动的边际生产力，雇主雇佣的工人的边际产量等于付给他的工资，也就是劳动力的边际收入等于劳动力的边际本钱。边际收入是指企业每增加一个工人使企业总收入增加的局部。边际本钱是指企业每增加一个工人使企业总本钱增加的局部。企业最优的雇佣规模-边际收入等于边际本钱点。如果边际收入小于边际本钱，雇主就会裁减工人以使雇佣规模趋向最优点：如果边际收入大于边际本钱，雇主就会增加

13、工人；边际收入与边际本钱相等时，雇主不增人也不减人。4、边际生产力工资理论的核心是为了证明工资水平决定于劳动的边际生产力。如果把劳动本钱比作工资，把劳动收入比作产量，那么工资的决定过程如以下图所示：二具体运用与评价1、该理论与实际生活不尽相符。 现实中很难找到完全竞争的市场，也就是说，劳动力市场上的价格即工资具有垄断性，在这样的情况下，工资并不一定等于劳动力的边际生产率。2、在工资高于边际生产率水平的情况下，雇主和员工或工会之间会各自采取一些对策：雇主的对策：提高生产率和单位产量；减少雇员的数量；对产品提价，将本钱转嫁给消费者。员工或工会的对策：流向别的企业；集体施压，迫使雇主增加工资。3、边

14、际生产力工资理论流行比拟广泛、影响力较强，有助于揭示工资水平与劳动生产率之间的关系。它证实了增加劳动力数量会使实际工资水平下降；而增加资本数量那么有可能使实际工资水平提高。二、集体谈判理论集体谈判理论，也称为集体交涉理论，在西方劳动经济学中属于短期工资决定理论。一根本观点1、集体谈判理论的核心是在一个短时期内，工资至少在一定程序上取决于劳动市场上雇主和雇佣劳动者之间的集体谈判¡°讲定条件¡±。2、通过雇主和雇员双方的集体力量讨价还价，以及公平、合理的交涉，在一定程度上消除了垄断，而且还有助于降低混乱竞争给双方造成的无谓损失。3、工会的谈判力工会的谈判力=

15、雇主不同意条件的本钱如罢工等引起的损失/雇主同意工会条件的本钱如提薪等二具体运用与评价1、对集体谈判理论的主要非议是，这不是一种严谨的工资理论，而是一种实用主义的解释，并且与边际劳动生产力理论相悖。2、在一定程度上讲，它是集体谈判制度以及工会作用的理论基石和实践总结，是现代企业工资理论的一个较重要的理论学说。 三、 效率工资理论20世纪80年代，效率工资理论开始引起人们的注意。一根本观点1、该理论一个根本的假设前提是，劳动力市场上成交的劳动力与在生产过程中的劳动发挥并不是对等的。2、效率工资理论认为，工人在生产过程中所付出的努力是实际工资的函数，在资本要素不变的情况下，企业的产出取决于生产过程

16、中投入的劳动要素数量和工人所付出的努力。二具体运用与评价效率工资理论在西方比拟流行，它可以用来解释高工资与高失业之间的关系。较高的工资水平和较高的失业率，都会增加雇员失业的时机本钱，因而他们在工作中会自动地提高努力水平，以防止失业带来的损失。四、人力资本理论提出人力资本理论的是美国经济学家西奥多·舒尔茨，后来加以开展的是加里·贝克尔。一根本观点1、按照人力资本理论，人力资本是由人力资本投资形成的，是存在于人体之中的知识和技能等的含量总和。2、资本投资主要有五种形式：医疗和保健投资；在职培训投资；正规教育投资；社会教育投资，主要是非企业组织为成年人举办的劳动技能训练；个人和家

17、庭流动性投资。3、从个体劳动者的角度来讲，一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率越高，边际产品价值也越大。因而得到的报酬也比拟高。4、只有使每个劳动者的人力资本价值都得到表达，社会总体劳动力资源才能得到有效配置。 二具体运用与评价1、该理论可以用来解释企业内雇员之间的收入差距，在解释职业工资差异方面也有较强的说服力。2、人力资本投资理论不仅关系到雇员的收入差异，还关系到企业人力资源的开发和利用，因此，在企业管理中日益受到重视。五、马克思主义经济学的工资决定理论马克思主义关于资本主义工资的理论，是剩余价值理论的重要组成局部。马克思深刻揭示了资本主义工资的本质及其运动规律。 根本观点在于：一工资是

18、雇佣劳动关系的产物，是劳动力价值或者价格的转化形态，是在劳动力市场中根据劳动力生产费用和劳动供求关系而形成的。二资本主义工资的运动受价值规律和劳动力市场供求、竞争规律的调节支配，并受资本家与工人两大阶级力量比照和斗争的影响。三资本主义工资是以劳动力的价值或价格为尺度的，工资水平上升不会改变工人阶级被压迫被剥削的地位。第三节 企业薪酬管理鼓励理论所谓鼓励，就是强化与组织目标相契合的个人行为。一、需要层次理论 这是由马斯洛提出的动机理论。该理论认为，人的需要可以分为五个层次：生理需要 、平安需要  、社交的需要、 尊重的需要 、自我实现的需要

19、60;                 依据该理论，假设要鼓励一个人的动机，就要知道他正在追求哪一层次的需要的满足，设法为这一需要的满足提供条件。如果员工在原单位人际关系不好，得不到上司的重用，在这里帮协调好人际关系，给助他予重视、重用，就会有很好的鼓励作用。         二、双因素理论一双因素理论的含义美国心理学家弗雷德里·赫茨伯格

20、Frederick Herzbegy在马斯洛需求层次理论的根底上，于20世纪50年代未建立了双因素理论。这是一种鼓励一保健理论，它认为影响雇员工作态度的因素有两类：一类是使雇员对工作满意的因素，是鼓励因素；另一类是使雇员对工作不满意的因素，就是保健因素。 美国心理学家赫兹伯格 认为非常不满意的原因，主要是企业政策和行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪水、与同级的关系、与下级的关系、个人生活、地位、平安等方面的因素处理不当。这些因素改善了，只能消除员工的不满，但不能使员工变得非常满意，也不能激发其工作积极性，提高工作效率。称为“保健因素。     &

21、#160; 而使员工感到非常满意的因素主要有：成就；认可；工作自身；责任感;开展；成长。这类因素的改善能够鼓励员工的积极性和热情，从而会经常提高人的生产率。如果处理不好，也能引起员工的不满，但影响不是很大。赫兹伯格将这类因素称为"鼓励因素"。需要层次理论与双因素理论理论之间的关系二双因素理论的运用与评价1、薪酬对员工来说，不仅是补偿劳动的付出，更是对员工价值与奉献的肯定，所以对薪酬的鼓励性作用必须加以重视。2、在薪酬结构中，根本工资属于保健因素，应该是比拟稳定的，原那么上只升不降，否那么会导致员工的不满意，影响其工作积极性。3、奖金、绩效工资属于鼓励因素，要在考核

22、的根底上加大其比例，以真正激发员工的工作满意感。4、注意防止鼓励因素向保健因素转化。5、在企业中，福利更多的是保健因素。但弹性福利制的提出，使福利也带有“鼓励的色彩，这是值得肯定的。6、值得注意的是，在薪酬体系设计中，要根据不同岗位来设计表达保健作用的根本工资和表达鼓励作用的奖金的比例。 三、期望理论 一期望理论的含义美国心理学家弗鲁姆在1964年出版的?工作与鼓励?一书中提出了期望理论。这一理论可以用以下公式来表示：M = V×E该公式说明：假设一个人把目标的价值看得越大，估计能实现的概率越高，那么鼓励的作用就越强。为了使激发力量到达最正确值，弗鲁姆提出了人的期望模式。根据该模式，

23、为了有效地激发员工的工作动机，就必须注意到这四者，即个人努力、个人绩效、组织奖酬、个人需要之间的关系。 二期望理论的应用运用期望理论须处理好以下三对关系1、努力绩效关系2、绩效奖酬关系3、奖酬个人需求关系期望理论告诉人们：鼓励效果的大小取决于个人努力行为与组织绩效及吻合个人目标的奖酬三者之间的关系。四、公平理论一公平理论的含义美国心理学家斯达西·亚当斯J·Sracey Adams于1965年提出了公平理论。?工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系?1962，与罗森鲍姆合写?工资不公平对工作质量的影响?1964，与雅各布森合写?社会交换中的不公平?1965 根本观点：

24、当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比拟来确定自己所获报酬是否合理，比拟的结果将直接影响今后工作的积极性。一些著名学者将鼓励理论应用于现代企业管理包括薪酬管理中，提出了一些有价值的建议：1、建议管理人员善于发现员工对奖赏和绩效的不同反响。2、通过鼓励模型向管理人员说明，鼓励不只取决于期望，还取决于关联性。3、把员工所希望的成果与管理人员所希望的绩效统一起来。思考题1、 薪酬与社会经济开展之间存在怎样的关系？2、简述边际生产力薪酬理论的主要内容。 3、论述马克思按劳分配理论的精华与局限。 第三章 薪 酬 设 计学习目

25、的： 通过学习，了解薪酬设计的原那么要求，掌握其操作 步骤及其要点；初步掌握企业薪酬制度的制定方法，能够草拟、解释与修订各项薪酬福利制度。重点与难点：薪酬设计的根本流程及其要点、薪酬制度的制定步骤。方式方法：课堂讲授、讨论、演练相结合。教学时数：8个 引例：v 某公司成立于2002年，主要业务是生产销售皮鞋。目前公司有员工300余人。大多数为生产工人。企业的开展策略是以过硬的质量占领市场，因此企业的价值观强调质量第一。v 公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的根底比拟薄弱，尚未形成科学的管理体系，尤其是薪酬福利方面的问题比拟突出，而且企业支付能力不是很高。在早期，由于公司人员较少，领导单凭一双

26、眼、一支笔都可以分清楚给谁多少工资。但随着企业人员的不断增加，只靠过去的老方法显然不行了，其公平性、公正性、对外的竞争性也就更谈不上了。v 请问：怎样才能为该企业制定出合理的薪酬管理制度？ 薪酬管理的常见问题q 不知道目前薪酬制度的好坏q 不知道如何下手设计薪酬体系q 固定不变，让员工感到没有前途q 薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才q 只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋q 分配差距 过小，大锅饭严重q 分配差距过大，造成士气低落q 分配要素不合理，导致怨声载道q 薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥第一节 薪酬体系设计概述一、薪酬体系设计的一般含义 1、薪酬体系的概念 薪酬体系是

27、指薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体。 一个相对完整的薪酬体系包括分配主体、分配手段、分配机制等要素。 2、薪酬设计的指导思想 以现代企业管理理念为指引，以企业战略为导向，以构建平台为根底，以科学设计薪酬体系为中心，以绩效管理制度为配套，全面构建符合现代人力资源管理理念和企业开展战略要求的科学标准的现代企业薪酬制度。 认识误区：薪酬改革就是给员工长工资 正确做法：重在建立新的鼓励机制3、薪酬体系设计的根本要求 (1) 表达保障、鼓励、调节三大职能2表达劳动的三种形态3表达岗位的差异、技能、责任强度和条件4建立劳动力市场的决定机制；5合理确定薪资水平，处理好工资关系

28、； 6确立科学合理的薪酬结构，对人工本钱进行有效的控制；7构建相应的支持系统q 为了薪酬人人努力工作 薪酬高的认为值得 薪酬低的认为应该 员工的收入增加时企业的本钱没有增加 当然企业的收益没有减少 实现企业和员工的共赢 这种行为能够实现企业的战略意图v 薪酬定位：以岗定薪还是以人定薪v 薪酬水平整体水平与局部水平v 薪酬差距外部差距与内部差距v 薪酬名义为何发薪酬v 薪酬的结构：单一薪酬与全面薪酬v 薪酬发放时间v 薪酬发放方法考核、固定v 变动与固定的比例6、薪酬体系的根本决定模式v 1老板拍板(领导决定模式)2民主协商(集体洽谈模式)3个案谈判(个别洽谈模式)4专家咨询v二、薪酬设计的影响

29、因素一内部因素 1、企业的经营性质与内容 2、企业的组织文化 3、企业的支付能力 4、员工,包括岗位价值、能力价值和业绩价值等二外部因素1、社会意识 2、当地生活水平3、国家政策、法规 4、人力资源市场状况三、薪酬体系设计的根本步骤四、几种通用的薪酬体系第二节 薪酬设计与企业战略一、薪酬设计的策略选择 薪酬策略能否鼓励员工有效实现企业的总体战略？ 企业在不同的开展阶段和不同的战略目标要求下，需要有不同的薪酬策略，以配合总体战略目标的实现！ 根本问题及其拓展一薪酬策略的含义薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部环境有机地结合，从而制定的对薪酬管理的指导原那么。它强调的是相对于同规模的竞争性企业

30、来讲其薪酬支付的标准和差异。 企业的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足员工期望。薪酬策略对企业开展战略的支持作用表现在通过薪酬策略向员工发出企业期望的信息，并对那些与企业期望一致的行为进行奖励。 二薪酬策略的内容 1、确定鼓励员工具备企业需要的核心竞争能力的方法； 2、确定支持和监控员工实现战略、鼓励员工产生最大绩效的方法； 3、确定薪酬的每个构成要素需要做什么，才能支持企业战略和企业文化、企业价值观。三薪酬策略的类型1、薪酬水平策略1市场领先策略-处于同行业的竞争对手中领先地位2市场跟随策略-薪酬水平跟标杆企业差不多 3滞后策略-企业的薪酬水平一般比拟低4混合薪酬策略-对不同部门、岗位

31、和人员采用不同的薪酬策略   2、薪酬结构策略1高弹性薪酬模式2高稳定薪酬模式3调和型薪酬模式四薪酬策略与企业开展战略的关系二、薪酬体系构成及组合模型一薪酬体系构成与特点 高差异性 2象限 绩效薪酬 1象限 根本薪酬 3象限 附加薪酬 4象限 保险福利低稳定性 高稳定性特点：1、根本薪酬-高差异性和高稳定性 2、绩效薪酬-高差异性和低稳定性 3、附加薪酬-低差异性和低稳定性 4、保险福利-低差异性和高稳定性二常见薪酬模型与特点比拟 1、高弹性的薪酬模型2、高稳定性的薪酬模型3、折中性的薪酬模型常见薪酬模型的特点比拟第三节 工作分析与工作评价一、工作岗位分析概述一工作分析的概念与内容

32、1、概念工作分析指对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承当该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位标准和工作说明书等文件的过程。2、工作分析在人力资源管理中的地位3、工作分析的根本内容1工作完成需要怎样的智力和体力责任者2工作的具体事项是什么内容3工作将在哪里完成岗位4工作将在什么时候完成时间5如何完成这项工作方法6为什么要完成这项工作原因7为谁完成这项工作关系工作分析的内容 岗位说明书的编制岗位说明书的编制是在工作分析的根底上，通过对岗位诸要素岗位识别、岗位描述、任职资格等加以整合，形成具有组织规章效果的标准性文件的过程。 岗位识别

33、岗位描述岗位任职资格条件岗位目标岗位职责填写要点v 应该有一个岗位职责的名称，对岗位职责名称的解释应该完整标准。v 职责名称应和职责的解释相对应，不要脱节。v 不要把岗位职责和岗位任职资格要求混淆，如某岗位需要学习什么知 识，掌握什么技能等都不是岗位职责。v 岗位职责原那么上需要按照职责的重要程度或工作流程关系进行排序。v 岗位职责最后局部统一加一项其他工作：完成领导交办的其他工作。v 同一部门各岗位的职责不要出现交叉、重叠、空白等情况，希望各部门、各单位主管严把审核关。v 防止过简，岗位职责描述过于简单，不仅没有表达岗位的主要职责，而且没能把岗位具体承当的职责表达出来；防止过繁，岗位职责的描

34、述过于复杂，次要职责把岗位的主要职责掩盖住了，降低了岗位的重要性和战略地位。 99岗位说明书样本岗位说明书实例二、工作岗位评价概述一工作评价的含义工作评价也称为职位评价或岗位评价，是指根据工作分析获得的工作资料对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价的过程。二工作评价的特点1、对岗不对人2、岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值3、岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级三工作评价的时机1、新建企业首次进行工作设计时； 2、新设备或新的工作方法的采用，改变了许多岗位的 内容，必须建立新的根本工资结构时； 3、在组织结构变化之后，必须建

35、立新的工资结构，以 便把纷杂的工资率统一为一种一致的工资结构时； 4、从总体上看，有关工资结构不公平，员工对此不满意 或经常发生纠纷。 四工作评价的组织管理 1、评价方式2、工作评价小组的人员组成参加工作评价的人员要具有代表性、广泛性。工作评价的人员结构大致为：· 管技人员占到内部岗位评价人数的80%左右其中管理人员占到60%左右· 生产操作效劳人员占到内部岗位评价人数的20%左右五工作评价的步骤六工作评价的方法比拟六 工作评价的方法 岗位评估方法分类表1、岗位排列法岗位排列法分类v 定限排列法:将企业最高和最低的岗位选择出来作为上下界限标准，然后其它再依次排列 v 成对排

36、列法：将企业中所有岗位，成对地加以比拟直接排列法举例成对排列法举例2、岗位分类法岗位分类法的程序 (1)确定岗位类别的数目； (2)对各岗位类别的各个级别进行明确定义； (3)将被评价岗位与所设定的等级标准进行比拟，将其定位于适宜的岗位类别中； (4)岗位评价后，以此为根底确定薪酬等级。岗位分类法举例3、要素比拟法要素比拟法举例4、要素计点法要素计点法最为普遍的岗位评价法应该使用哪一种评估方法？选择何种方法时要考虑的因素1组织规模 2职位的数量与差异 3组织构架 4商业周期阶段5行业特点 6战略方案 7价值和文化 8管理风格9推行和维护一个系统的内部资源工作评价表样张管理类(六)工作评价与薪酬

37、等级的关系第四节 薪酬调查一、薪酬调查的含义 薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，获取相关企业各类人员的薪酬福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方面。二、薪酬调查的目的与时机 1、为了给职位制定工资标准，并决定其市场定位 2、预算和机构调整3、收集有关政策和步骤的资料 4、解决福利问题 5、监督内部公正 6、做出有见解的决定7、分析薪金开展趋 8、明确报酬的具体操作 9、建立工资等级制度您何时需要调查结果？* 每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份* 结构重组后* 为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率*

38、建立新的经营机构* 招聘新的岗位三、薪酬调查的原那么n 在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据n 调查的资料要准确n 调查的资料要随时更新四、薪酬调查的根本程序一薪酬市场调查的程序确定调查范围1、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的原那么。10家以上2、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。占企业所有岗位的20%3、确定调查的数据；数据要全面、结构所有工程包括货币薪酬和非货币薪酬，3年以上。4、确定调查的时间段；要明确收集的数据的开始和截止时间。可供选择的薪酬调查对象确定调查的数据1. 与员工根本工资相关的信息2. 与支付年度和其他相关的奖金信息3. 股票期权或影子

39、股票方案等长期鼓励方案4. 与企业各种福利方案相关的信息5. 与薪酬政策诸方面有关的信息选择调查方式1、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作2、委托调查；商业性、专业性的咨询公司进行调查3、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。4、调查问卷；少数的、标准的岗位。20%25%通过问卷二薪酬调查统计分析统计分析的方法有以下三种：1、数据排列 先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点或50%点处和75%点处。l 薪酬水平高的企业应注意75%点处甚至是90%点处的薪酬水平；l 薪酬水平低的企业应注意25%点处的薪酬水平；l 一般的企业应注意中点

40、处薪酬水平。 表3-8所示调查的会计岗位的数据， 小思考？ 某企业对采购岗位进行了市场薪酬调查，A企业3500元，B企业2000元，C企业1200元，D企业、E企业都是1400元、G企业是2200元，H、I企业是2500元。如果企业将薪酬水平定位在市场平均水平处，那么应将采购岗位的工资设定为多少？2、频率分析 如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时，可以采取频率分析法，记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。3、回归分析 可利用一些统计软件SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水

41、平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对开展趋势进行预测。4、图表分析法 形象的分析工具，可直观地反映调查数据包括直线图、柱状图、饼状图、结构图等。二薪酬满意度调查的程序1、确定调查对象：薪酬满意调查的对象是企业内部所有员工。2、确定调查方式：由于调查人数较多，比拟常用 的方式是发放调查表。3、确定调查内容薪酬满意调查内容见下表：薪酬调查问卷节选3.1提交薪酬调查分析报告p 薪酬调查的组织实施情况分析p 薪酬数据分析p 政策分析p 趋势分析p 企业薪酬状况与市场状况比照分析p 薪酬水平与制度调整建议五、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系第五节 薪酬体系设计一、薪酬结构设计 1、

42、薪酬结构的含义v 薪酬结构是指一个企业组织中员工薪酬的构成要素及其比例关系。v 薪酬结构的设计，就是要弄清各个工程在薪酬结构中的用v 途及其比重。2、确定薪酬的三大要素3、薪酬结构的设计在技术层面上，薪酬设计主要包括二个局部：结构设计和水平等级设计。 多数情况下，员工薪酬结构由以下四局部组成：工资、奖金、津贴补贴、福利。有的企业将一二局部合并，也可以做成三单元。 这几大局部的比例特别是固定局部和浮动局部的比例如何确定，不同的企业有不同的做法。薪酬的根本结构薪酬=工资+奖金+津贴+福利工资=固定局部+浮动局部薪酬的根本结构每个结构都对应薪酬要素薪酬的结构单元薪酬结构单元作用例如1种类工资内容功能

43、与作用确定方法核心工资岗位工资表达岗位的责任、作用与任职技能不同岗位不同工资水平，按岗位价值确定工资水平业绩工资表达个人的工作业绩并和公司的绩效挂钩用于兑现个人工作业绩考核结果和公司月度经营业绩辅助工资根本工资表达生存权力和根本生活保障参照地方的根本生活保障和最低工资标准确定年功工资表达员工与公司长期共同开展的奉献积累及对公司种程度不同工作年限不同发放标准水平，表达员工长期奉献，按现有方法确定福利补贴表达国家的政策规定和公司福利导向根据国家和公司规定执行；结合员工司龄提供带新休假、旅游、培训等福利调整工资年度绩效奖金根据公司年度经营绩效目标完成情况发放年度薪资调整方案依据年度考核结果对岗位技能

44、工资进行调整薪酬结构单元作用例如2根本工资 表达生存权力和根本生活保障职位工资 表达职位责任级别差异学历工资 表达知识水平的差异职称工资 表达技术实践水平差异工龄工资 表达经验积累的差异司龄工资 表达奉献累积差异福利费用 国家规定的各项福利薪酬结构设计薪酬结构的设计是建立在企业的工作评价结果和薪酬政策线的根底上的一个关键步骤。薪酬结构针对每一职位或者职位等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资和工资范围系数。薪酬结构的设计1确定不同员工薪酬构成工程2确定不同员工各等级的比例结构不同等级员工的薪酬结构不同类型员工的薪酬结构企业不同人员的薪酬结构 职位上下个人绩效与企业绩效关联性

45、绩效量化程度个人努力程度与绩效关联性高低高低难易高低岗位工资占比小大小大大小小大绩效工资占比大小大小小大大小不同导向的薪酬结构1以工作为导向的薪酬结构2以能力为导向的薪酬结构3以绩效为导向的薪酬结构4组合薪酬结构4、宽带薪酬结构设计定义：所谓宽带薪酬结构或者宽带薪酬，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。在这种薪酬系统中，大量的薪酬等级被少数相对范围较宽的薪酬宽带所取代。来源：宽带薪酬这种概念来源于播送术语：组织不再期望员工是“单一频率的，而是希望他们能够覆盖“宽频道具有多种技能和素质，从而在需要时能够承当多种任务。性质：宽带

46、薪酬本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。宽带薪酬结构宽带薪酬的优点：适应了组织变革的需要宽带薪酬的缺点：难以控制，易产生不公平感和冲突原因：1、组织的扁平化2、大规模的职务轮换传统薪酬等级制与宽带薪酬传统薪酬结构与宽带薪酬结构的综合比拟比拟内容传统型宽带型薪酬战略与企业开展战略难配套易配套与劳动力市场的关系市场是第二位的以市场为导向直线经理的参与几乎没有参与更多的参与薪酬调整的方向纵向横向及纵向组织结构的特点层级多扁平与员工的工作表现松散紧密薪酬等级多少级差小大薪酬变动范围窄宽宽带薪酬的作用Ë 宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构。&

47、#203; 宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。Ë 宽带型薪酬结构有利于职位的轮换。Ë 宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。Ë 宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。Ë 宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效。宽带薪酬结构设计的几个关键决策Ë 宽带的定价。参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价。 Ë 薪酬宽带数量确实定。薪酬宽带数量的决策依据应当考虑组织中能够带来附加价值的不同员工的奉献等级的多少。 Ë

48、 将员工放入薪酬宽带中的特定位置。Ë 跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。实施宽带薪酬结构的几个要点Ë 检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪酬设计的根本理念是否一致。 Ë 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。 Ë 引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪酬结构设计方式的用意 。Ë 要有配套的员工培训和开发方案。就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。 如何判断薪酬体系是否健康二、薪酬水平设计一薪酬水平与外部竞争性的含义 薪酬水平

49、，是指一个企业中各岗位、各部门及整个企业的平均薪酬水平 所谓薪酬外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平上下以及由此产生的企业在人才市场上的竞争能力大小。薪酬水平设计v 企业的总体薪酬水平v 企业各类人员的薪酬水平决定要素：外部水平和支付能力薪酬水平效用整体薪酬水平留驻人才保证效益各岗位薪酬水平内部公平鼓励薪酬水平外部比拟二薪酬外部竞争性的作用1、吸引、保存和鼓励员工 薪酬水平在企业吸引和保存员工方面的重要性是显而易见的。 2、控制劳动力本钱 薪酬水平的上下和企业的总本钱支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低本钱作为竞争手段的企业中。3、塑造企业形象 薪酬水平不仅直接表达了企业在特定

50、劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。三竞争性薪酬政策的选择领袖政策Ë 较高水平的薪酬能够为企业吸收大批可供选择的求职者 ；还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 ；Ë 较高的薪酬水平提高了员工离职的时机本钱，有助于改良员工的工作绩效 ；Ë 较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪酬，从而节省薪酬管理的本钱 ；Ë 较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度 。 不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力。 调整数据以反映组织薪酬水平政策：领袖政策对数据进行调整

51、以全额反映来年预期的市场增长幅度。薪酬水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场水平高，在年底与市场水平持平。 竞争性薪酬政策选择之二：追随政策Ë 力图确保本企业的薪酬本钱大体上与产品市场上的竞争对手相等；Ë 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；Ë 防止使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；Ë 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。调整数据以反映组织薪酬水平政策：追随政策对数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。薪酬水平确定在半年以后的水平上，在上半年薪酬水平高于市场水平，但是在下半年中低

52、于市场水平。竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策Ë 制订跟踪竞争性薪酬水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。Ë 如果薪酬水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。调整数据以反映组织薪酬水平政策：拖后政策对数据不进行调整，即不考虑来年可能出现的市场增长。薪酬水平确定在年初的竞争性水平上，结果导致自己的薪酬在全年都低于市场水平。竞争性薪酬政策选择之四：混合政策Ë 一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。Ë 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：关键技术群体的薪资高于市场水平；其他群体的薪资低于或等于市场水平。Ë 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平；根本薪酬低于市场水平 ；奖励性薪酬或奖金高于市场水平；福利等于或高于市场水平。 第四章 薪酬制度学习目标掌握企业薪酬制度的内涵和分类，以及企业薪酬制度设计的内容、原那么和方法。教学重点薪酬制度的内涵企业薪酬制度的分类企业薪酬制度设计的主要内容第一节 薪酬制度概述一、薪酬制度的概