薪酬设计方案对比分析以某科技企业为例

1、薪酬设计方案比照分析以某科技企业为例一、某科技原有薪酬模式简要分析：某科技以前的薪酬标准并非依据岗位价值奉献进行确定，而是以职务级别进行，具体分析如下：某科技全单位原薪酬组合模式为：根本工资+奖金+福利与津贴状态： 固定 +浮动+固定比例： 30% +55% + 15%支付： 月 季 月从某科技薪酬组合模式的表现来看，其具有一定的合理性。但是，通过东方大成咨询公司对某科技的的深入调查以及相关信息资料的分析，其存在以下特点：1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，这表现为科技人员岗位与行政管理岗位的根本工资没有采用统一的薪酬要素进行确定；2、根本工资确实定主要是以行政职务或技术职称等

2、为标准进行，而不是以员工具体承当的岗位进行；这表现为岗位对企业的价值未得到表达，以至各岗位的薪酬差距拉不开。3、薪酬的增加主要还是以工龄、职称等为主要手段，而不是以岗位奉献与员工能力提升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。4、薪酬的获取主要以工作时间，而不是以工作业绩进行与对公司的工作态度与忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬奖金局部逐渐趋于定期发放就目前来讲95%的员工100%获取，其余员工也能得到浮动薪酬的90%，以至失去了对员工业绩与效率的鼓励作用。5、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。员工试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路不是从岗位出发，以至难于留住

3、公司需要的人才就目前离职的员工来讲，有一半以上是由于试用期满的定薪造成，这也反映出薪酬体系缺乏灵活性。6、薪酬的一大特点还表现在只能上、不能下，对业绩优与差在薪酬鼓励的表现上反映不明显。7、薪酬与业绩考核的脱节，以至使得业绩考核流于形式这里主要从薪酬角度进行业绩考核说明，业绩考核及管理有许多作用与用途，在此不做描述。8、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏灵活性，难于使薪酬随着员工的业绩和能力进行动态变化如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间。9、薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一定的标准统一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的鼓励性、岗位调整影起的

4、薪酬调整、新员工定薪等。通过上面分析，我们提出结构薪酬组合模式，将整个公司的岗位纳入统一模式，在统一模式中反映不同岗位的特色，以表达岗位的价值奉献，以及与业绩管理相衔接。二、薪酬设计根据对某科技企业人力资源管理理念与政策，薪酬策略以及现有薪酬模式的分析，东方大成咨询结合对各种薪酬模式的深刻认识，又考虑到公司很快就将推行员工竞争上岗的内部人才竞争方式，可能存在一局部员工要待岗，以及以前没有真正推行过绩效管理。提出以下两种薪酬根本模式，以供某科技企业薪酬决策：薪酬设计方案一结构工资模式1、结构：根底工资+技能工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利比例： 20% + 10% + 60% + 10%

5、状态：固定 + 固定 + 固定 + 变动 + 固定支付： 月 + 月 + 月 + 季 + 月其中根底工资、岗位工资、技能工资三局部组合为根本工资。2、说明：根底工资维持员工根本生活的工资。其功能是保证劳动力的简单再生产，通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。岗位工资按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成局部。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资上下的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的

6、上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。技能工资按照员工的综合能力而决定的工资，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。业绩工资业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是销售佣金、工程提成、年度奖励。此局部薪酬确实定与公司的绩效评估制度密切相关。计算公式：员工实际业绩工资=员工业绩工资标准X部门考核系数X员工个人考核系数综合起来说，确定根底工资，需要对当地最低工资标准进行确认；确定岗位工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资

7、历做评估；确定业绩工资，需要对工作表现做评估。各种津贴主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、劳动奉献等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。其中工龄津贴考虑到员工所积累的价值奉献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。福利福利工程主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利工程设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。3、不同岗位等级的各局部薪酬所占的比例如下考虑到在本薪酬模式中，根底工资、福利与技能工资主要以岗位

8、工资、业绩工资三局部根本处于固定状态；在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相比照例：4、不同岗位系列的具体薪酬组合：管理类：根底工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、方案为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次。技术类：根底工资+岗位工资+技能工资+工程提成+各种津贴+福利；工程提成每季度考核一次进行发放，以研发工程为单位进行考核结算；销售类：根底工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福利；销售佣金每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。行政事务类：根底工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、方案为主，辅以工作态度等进行季

9、度考核，每季度发放一次5、本薪酬组合的特点：本组合倾向于考虑公司的现状进行，使员工现有的技能职称在薪酬模式中有一定的表达，以使原有的薪酬体系有一个平缓的过度；同时，考虑到目前的管理现状，业绩薪酬局部的执行采用以季度为单位，以减少业绩考核初期对内部管理的震动。从对情况的了解与结合人力资源管理理念与政策的表达，以及本着以岗位与业绩对员工产生鼓励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬局部将占到整个薪酬总量的60%左右，以利于淡化过去主要以职称为定薪标准的状况，从而将公司的薪酬模式往市场薪酬定位方向牵引，配合公司用工制度的调整。总的来讲固定薪酬局部按不同层级与系列占了50%75%左右，比重相对较大，对员

10、工的鼓励程度不是特别强。薪酬设计方案二绩效工资模式1、结构：岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利比例：按不同层级与系列采用不同的比例参考标准见下表状态：固定 + 变动 +变动+ 固定支付： 月 + 月 +季或年+ 月2、说明：岗位工资按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成局部。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资上下的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点

11、30%，下限可以低于中点30%。对员工技能原有职称的考虑，具体为相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史奉献等方面存在差异，导致他们对公司的奉献并不相同由于绩效考核存在局限性，这种奉献不可能被完全量化表达出来，因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，岗位工资未必相同。如上所述，在同一岗位等级内，根据岗位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，可用来表达技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动岗位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一岗位等级内逐步提升工资等级。从而将员工的技能职称融入到岗位工资中。业绩工资业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖

12、励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。业绩工资可以是短期性的，如销售奖金、工程；此局部薪酬确实定与公司的绩效评估制度密切相关。同上。奖金奖金可以是奉献奖金、年度奖金，也可以是长期性的，如股份期权等。此局部薪酬确定与公司的年度经营目标与利润相关；纳入薪酬总量进行财务核算，依据公司市场及经营状况，确定其占薪酬总额的比例。见奖金池比例设置。综合起来说，岗位工资以岗位评估确定；业绩工资以工作表现确定；奖金以公司整体效益确定。各种津贴主要指工龄津贴、学历津贴、职称津贴、职务津贴根据情况决定等，是对员工的工作经验、劳动奉献、技能等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。考虑到员工所积累

13、的价值奉献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。福利福利工程主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利工程设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。3、不同岗位与系列的各局部薪酬所占的比例如下考虑到在本薪酬模式中，根底工资、福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三局部根本处于固定状态；在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相比照例：注：、业务单元经理是指公司下属分、子公司，事业部等独立核算经营实体的负责人；部门经理是指公司总部职能部门负责人。研发

14、人员是指中高级核心研究人员。、本模式也可以取消长期鼓励手段，同时强调奖金的鼓励作用，见下：4、不同岗位系列的具体薪酬组合：管理类：岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、方案为主，辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次。奖金或长期鼓励以年度综合考核为准。技术类：岗位工资+工程提成+奖金+各种津贴+福利；工程提成每月考核一次进行发放，以研发工程完成后为单位进行综合考核结算；奖金或长期鼓励以年度综合考核为准。销售类：岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利；每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。奖金或长期鼓励以年度综合考核为准。行政事务类：略。补充说明：以岗位系列结合

15、管理层级考虑，本薪酬组合进行变化，就形成以下薪酬模式：公司高级管理人员含高技术人员实行年薪制、管理人员、技术人员实行结构工资制、市场营销人员采用业绩工资制、生产人员采用市场定价方式。5、本薪酬组合的特点：本组合倾向于考虑公司的未来开展进行，将员工现有的技能职称融入到岗位薪酬局部，同时为消除矛盾，在津贴局部给以一定程度的考虑；从而根本上消除了过去技能职称对薪酬模式的影响，全面与市场薪酬接轨。为了表达业绩薪酬局部对员工的及时鼓励，其执行以月为单位进行，对公司内部管理水平要求较高。另一方面，基于个人业绩与公司业绩的变动薪酬局部实质上是两局部业绩薪酬与奖金年终奖金或长期鼓励；表达了公司核心员工与非核心

16、员工由于对公司价值奉献的不同，其价值分配也不同；对于关键核心员工由于其对公司的长期开展具有更大影响，因此采取长期鼓励措施，以杜绝在公司内部经营决策与实施中的短期行为；而非核心员工的薪酬采用及时兑现，以增强鼓励性。从对情况的了解与结合人力资源管理理念与政策的表达，以及本着以岗位与业绩对员工产生鼓励，以驱动公司绩效出发，岗位与业绩薪酬局部将占到整个薪酬总量的80%左右。总之，与上一方案相比，变动的薪酬局部从层级及系列来讲明显的超过固定薪酬局部，更有利于前进公司与员工的绩效，可以使薪酬总额随着公司的效益同步变动，鼓励效果较为明显。6、津贴分配表将根据薪酬组合模式确定以后进行：工龄津贴分配表(略)职称

17、津贴分配表(略)学历津贴分配表(略)薪酬体系的调整策略企业薪酬体系在运行一段时期以后，随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施，这主要包括两个方面，一是薪酬体系本身的调整，二是相对应于员工薪酬的调整。一、薪酬调整的策略根底在进行薪酬体系调整时，我们除了要考核薪酬设计的三公内部公平性、外部公平性、人员与岗位公平性外，还必须考虑以下因素来综合思考薪酬的调整策略。1、人才市场的定位公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研究、经营方式以及参与市场人才竞争等因素，

18、明确企业在国内同类行业中人才市场定位，以建立薪酬外部竞争力。2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平依据人才的市场定位，企业为了留住、吸引及激发人才，企业须针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。3、经济承受能力企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为根底；否那么，将失去整个薪酬调整的坚实根底。因此，企业在对每个岗位薪酬级别与福利等确定以后，对薪酬总量进行测算，以满足在提供有竞争力薪酬的同时，能有充足的资金支撑公司的经营开展。二、薪酬体系调整1、薪酬水平的调整薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。在薪酬水平的调整中，除了贯

19、彻薪酬调整指导思想之外，还要处理好以下关系： 选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部鼓励的一个有效手段。公司也可实行领先薪酬水平对策，将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工本钱投入，而要作为一种战略投资或者说风险投资进行设计。具体为，如果企业调薪的期限是每隔一年；预计当前市场薪酬年增长率为10；那么企业薪酬增长率就必

20、须高于10，在下一个调整期到来之前，薪酬水平仍然不落后于市场水平。 重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改良工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完本钱职工作。但是这种经验不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一般而言，技术含量高的工作经验曲线的积累效应大，反之那么小。例如，从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其研究和开发能力会逐步提高。因此，越是简单、易做的工作，其经验积

21、累得越快，并且这种经验也将很快到达顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就可以促进员工能力和工作效率的大幅度提高。因此，薪酬增加应该尊重经验曲线规律的作用，主要表达在经验曲线效应较强的工作，随时间的推移，从事这些工作的人员的薪酬需要上涨，而且在曲线上升期间，薪酬不仅应该增加，而且应该按照递增的比例增加；到经验曲线下降或者不起作用之时，可以适当地降低薪酬增长幅度或者采取其它鼓励方式。对于经验曲线效应不强的简单工作，例如，熟练工和后勤人员等，其技能与工作经验之间的相关性不强，薪酬调整可以不过多考虑经验与增

22、资之间的关系。2、薪酬结构的调整薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指薪酬的等级结构；横向结构是指各薪酬要素的组合。 纵向等级结构常用的调整方法包括：增加薪酬等级：增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间的差异细化，从而更加明确按岗位付薪的原那么。等级薪酬制是与以岗位为根底的管理制度相联的，是一种比拟传统和正规的管理模式。薪酬等级增加的方法很多，关键是选择在哪个层次上或哪类岗位上增加等级，例如，是增加高层次，还是中、低层次的岗位，是增加管理人员的等级层次，还是一般员工层次，增加以后，各层次、各类岗位之间还需要重新匹配，调整薪酬结构关系等，这些都要慎重考虑。减少薪酬等级：减少薪

23、酬等级就是将等级结构“矮化，是薪酬管理的一种流行趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长；将薪酬类别减少，由原有的十几个减少至三、五个；在每种类别，包含着更多的薪酬等级和薪酬标准；各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减少的直接结果是薪酬等级“矮化，即合并和压缩等级结构，其的优点在于：第一，使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性；第二，适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织的需要；第三，有利于增强员工的创造性和全面开展，抑制员工仅为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。调整不同等级的人员规模和薪酬比例。公司可以在薪酬等级结构不变动的前提下，定期对每个等级的人员数量进行调整，即调整不同薪酬等级中的

24、人员规模和比例，实质是通过岗位和职位等级人员的变动进行薪资调整的。例如，通过对高、中、低不同层次的人员进行缩减或增加，可以到达三个目的：一是，降低薪酬本钱；二是增强企业内部的公平性；三是加大晋升和报酬鼓励。具体做法有：其一，降低高薪人员的比例。主要是为了采取紧缩政策，降低企业的薪酬本钱。因为一个高级管理人员的收入往往是低级和中级员工的数倍，甚至是数十倍。主要是控制薪酬本钱，核心是减少高级员工，降低其薪酬和福利待遇，收到了较好的效果。其二，提高高薪人员比例。企业为了适应经营方向和技术调整，增加高级管理人才或专业技术人才而采取的政策。如在剧烈的市场竞争中，一些采取经营者年薪制的企业，之所以不惜花重

25、金雇佣高级经理人员是因为企业的竞争力主要取决于，一是高级管理人员具有长期的战略眼光；二是高级管理班子具有稳定性。这两个因素是制定高级人员薪酬方案和实行年薪制的主要依据。这一条对于解决 A公司的薪酬问题尤其有意义。其三，调整低层员工的薪酬比例。一般是通过变化员工的薪酬要素降低员工的薪酬水平，例如，压低浮动薪酬，升高奖励标准，使得员工在一般情况下，只能获得根本薪酬，很难获得奖金和浮动薪酬；或者在薪酬水平不变或增加幅度不大的情况下，延长工作时间，减少带薪休假，提高工时利用率等。3、薪酬要素构成的调整横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。在薪酬构成的不同局部中，不同的薪酬要素分别起着不同的

26、作用，其中，根本薪酬和福利薪酬主要承当适应劳动力市场的外部竞争力的功能；而浮动薪酬那么主要通过薪酬内部的一致性到达降低本钱与刺激业绩的目的。薪酬要素结构的调整可以有两种方式，一是在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例；二是通过薪酬水平变动的时机，增加某一局部薪酬的比例。相比之下，后一种方式比拟灵活，引起的波动也小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业薪酬管理制度和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模式的需要。三、员工薪酬调整1、效益调整(普调)。当企业效益好，盈利增加时，对全员进行的普遍加薪，但以浮动式，非永久性为佳，即当企业效益下滑时，全员性的报酬下调也应成为当然

27、。但需注意的是报酬调整往往具有“不可逆性。2、业绩性调整。奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩效，鼓励员工继续努力，再接再厉，更上一层楼。也就是论功行赏，下表是具有指导性。某一特定岗位的薪酬调整指导表现有薪酬 在该岗位薪酬等级中的位置占平均值的百分比 80%以下 80%-90% 90%-100% 100%-115% 115-130%业绩 周期月 幅度% 周期月 幅度% 周期月 幅度% 周期月 幅度% 周期月 幅度%优异良好 6-1212-15 10-128-10 9-1215-18 8-116-9 9-1515-18 6-93-7 12-1818-24 3-75 24* 5*或参照以下方式

28、以年度进行，更利于操作：工资增长额占岗位工资的百分率 员工考核强制分等百分率业绩表现 员工工资水平在该系列的位置 低于系列平均工资 等于或高于系列平均工资 优异 1013 911 5%良好 79 68 20%合格 0 0 70%差 -6-8 -7-9 5%3、职位晋升技术等级晋升：4、岗位调换：5、试用期满调薪：6、工龄调整。工龄调整要表达对公司奉献积累的原那么，鼓励员工长期为公司效劳，增强员工对企业的归属感，提高企业的凝聚力。7、特殊调整。这里指企业根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的报酬调整。如实行年薪制的企业，每年年末应对下一年度经营者的年薪重新审定和调整，企业应根据市场因素适时调整

29、企业内优秀人才的报酬以留住人才等。能力模型及其建立程序和实例自1973年，戴维.麦克兰德发表论文，论证行为品质和特征比潜能测试能够更有效地决定人们工作绩效的上下以来，对能力的研究与运用逐渐开展起来。能力所广义上来讲包括一个人的特质和动机、价值观、行为表现以及技能。从狭义上来讲，能力仅指基于个人特质动机和价值观表现出的行为表现即我们常以冰山模型说明的外在局部中一局部，这里为什么要说是可见局部中的一局部呢？这里我们要区分能力和技能的概念，技能通常是指对某一特定领域或行业所需技术和知识的掌握情况，如销售人员的销售技能是寻找客户、处理争议和达成协议，而他所需要的能力就至少包括效劳意识、影响力等。有些公

30、司一谈到能力只是指的技能，这也是建立能力模型的障碍。“如果没有利用知识和技术的愿望和动机，即使拥有这个星球上最多的知识和技能也无济于事。这就是说区分绩效出众的标准不是知识和技能，而是能力。 那么，到底什么是能力和能力模型呢？能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、可衡量的、以行为方式表现出来的组合。核心能力反响了公司的价值观、文化和经营准那么，是所有员工应该具备和展示的。能力模型是企业关键成功领域中核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企业整体战略目标所必需的行为，技能和知识配置。明确定义的企业特有的能力模型，可以推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争优势。能力模型因其广泛而有效的

31、作用近几年在人力资源管理中得到很高重视，也得到很多企业的运用，并取得良好的效果，在国内华为等也采用了能力模型。能力模型发挥作用的领域主要有： 向员工传达企业价值观和标准； 分析和改良企业文化； 招聘和选拔优秀的员工； 考核及培养员工队伍； 管理生涯和继任方案； 建立培训战略的根底； 协助薪酬管理程序等。企业在进行能力模型的建立过程中，需要按照一定的程序和方法进行，以建立起切合企业自身开展所需的能力模型。一、能力模型的建立程序建立程序虽不能担保企业一定能够取得很好的能力模型，但能指导企业在建立能力模型的过程中有序可循。1、理解企业远景。企业远景要答复的是企业将是什么或成为什么的问题，对企业远景确

32、实认是建立能力模型的根底，也是能力模型需要到达的长远目标。2、企业战略。企业战略定义了企业的开展方向和中长远目标，为能力模型的建立提供了指导，能力模型的建立目的就是要支撑企业战略的实现。3、界定企业成功关键因素。即达成企业战略成功需要在那里领域取得成就，如满足客户需求、快速的产品研发、高效的管理运作等，这些对企业需要什么样的具体能力来实现等。4、明确核心能力。依据成功关键领域通过多中方法和渠道明确员工需要的核心能力是什么，是培养他人、效劳意识、主动性、影响力、创新能力或团队精神等，对这些能力进行清晰的定义和描述，并在企业员工中进行测试。5、能力分解与分级。建立核心能力所表现出行为模式，即某一能

33、力在那些方面表现出关键行为，并对关键行为进行分级描述。6、形成能力模型库。使核心能力及与之相对应的关键行为组合形成能力库，针对每一核心能力建立能力行为测试标准。二、能力模型建立的常见方法能力模型的建立方法包括两类：工具方法和过程方法，工具方法就是我们平常说的访谈法、观察法、问卷法等。过程方法是我们如何运用这些工具方法的问题。就能力模型的建立来讲，常见的过程方法如下：1、研究绩效出众的员工，找出他们有别于一般员工的特点和行为。对其进行观察和记录，以找出他们之间的行为差异。2、把管理人员和绩效出众的员工组成小组，以结构化的方式对其进行采访，以找出核心能力及其行为样本。3、预先编制一组能力并进行清晰

34、定义，然后要员工按照这些能力对岗位的重要性进行排序。三、依据上述程序和方法某公司的能力模型例如某公司的能力模型中的一部份是创造性/灵活性、实用性/实践性、团队合作精神、诚信可靠/富有责任心/不断学习/自我完善、价值增值效劳。一创造性/灵活性行为标准灵活性：试图达成特定的具体目标时，根据环境的变化调整路线和方法。创造性：越过规那么的思考和行动的能力 创造全新的、有建设性的、创造性的概念和产品、效劳、流程或商务运作的解决方案。员工行为准那么：(1)、以一种积极的态度自动自发地尝试新观念、新目标、新变化。(2)、积极思考. 当某一员工有新的观点时，应探求它的积极意义，并鼓励其他员工完整地表达自己的想

35、法 ，即使这些新观点和他们自己的想法有冲突；(3)、越过现存的规那么或当前的工作方法思考和行动，尤其是在处理问题的时候。(4)、积极地表达和分享新观点和新建议，即使这些观点和建议没有被采纳或响应。(5)、当推行新观点或操作程序的新变化时，使工作的方式或自己的习惯适于与他人合作二实用性/实践性:行为标准分析新的观点和建议的可行性以及其可能带来的有形和无形的利益，以积极的态度去实现新的观点或方案以提高效率、实现客户价值，从公司的长远开展中获益。员工行为准那么：(1)、为了让其他人能更好的理解和合作，运用逻辑思维和推理的方法向他人清楚的分析和解释所提议的想法的可行性，应包括以下方面：收益、风险、需要

36、的时间。 (2)、通过详细的行动清单来贯彻这些想法、变化和方案，并检查这些列表，以便让执行的成果能被公司和客户双方测度。(3)、在行动之前，收集足够的信息，对需要的资源进行分析，然后按优先次序准备行动，通过全面地利用这些资源来到达目标。(4)、在实现新变化之前，进行影响力分析，以识别潜在的方向并采取预防性措施。(5)、对偶发事故做好准备，有备无患。万一有操作失误或错误发生，首先应与有关客户进行充分地沟通，向管理人员或经理报告，迅速采取行动消除损失或使损失最小，而不是互相责备，解释和追究谁应该负责。 (6)、根据岗位(程序师, 操作员，经理等) 行为标准，调整工作习惯。三团队合作精神：行为标准为

37、了有效地提供帮助或解决问题和冲突，培育一个良好的团队环境，使公司总体成就最大，员工行为不是靠部门或个人利益来驱动，而是为了公司共同的目标和利益。 员工行为准那么：(1)、以谦虚的态度，开放、积极地倾听他人的观点，主动为他人提供帮助。(2)、乐观首先考虑的是带来多少利益而不是有多困难，积极参与公司范围内所有的行动或方案。(3)、只要发现问题，马上提醒他人。(4)、向新员工提供帮助，使他们能更快地适应工作环境和公司文化。 (5)、根据约定的时间和质量水平，在团队内部完成指派的任务是第一位的，不管该任务是否符合个人的利益。应以团队利益和目标优先。(6)、只要有提高效率的可能，积极将自己的观点或主意拿

38、出来，在团队中讨论 ，分享信息或经验以丰富公司和团队的知识。 (7)、有很多任务时，先完成影响到团队的其他成员的工作进展的任务。(8)、和团队的同事一起就进展和存在的问题开放地交流，只要能更快地到达目标，尽可能地寻求帮助。(9)、向他人提供帮助时，要提供详细的信息、要热心、有耐性，而不是为自我辩护和推卸责任。四诚信可靠、富有责任心：行为标准负责地独立工作，是为了要主动完成特定的目标，而不是由于来自监督和上级主管的压力。员工行为准那么：(1)、不依赖他人的详细指导，自己安排任务，独立地编制时间、重要事件和资源方案。 (2)、合理分配时间，确认是否满足了工作结果对精确性和必备条件的要求，使花到下一

39、步的处理流程上的工作减少。 (3)、问题解决之后，对结果进行跟踪，确保能最终成功。(4)、在责任时间之内完成分配的任务。如果遇到麻烦，通知团队成员或上级主管，发生延误后应提出建设性的建议和想法而不是抱怨和解释。(5)、为了到达设定的目标，坚持不懈地主动付出加倍的努力。(6)、主动承当更多的责任，而不是为自己辩护和仅仅做工作说明书上所要求的工作。(7)、在能力允许范围之内主动要求承当更多的任务而不是等待分配。(8)、发生错误主动报告并对之负责，毫不隐藏、隐瞒和推诿。(9)、开诚布公地讨论技术和管理上的问题，而不是将想法藏在心里或小范围地讨论。(10)、为客户的资料保护制定专门的政策和程序，做好保

40、密工作。五不断学习、自我完善：行为标准学习和研究新的信息和技术，认清能力和要求之间的差距。不断寻找学习时机和新的学习内容，和公司共同成长。员工行为准那么：(1)、制定学习目标和方案，学习和掌握工作要求的必要的知识和技能。 (2)、通过自我认识的开展对自己的弱项形成清醒的认识。积极向他人学习，学习他人的成功经验，从他人的失败中吸取教训。(3)、积极地直面失败，从中吸取教训，防止在未来犯相同的错误。 (4)、积极地对其他观点发表反响意见，专注地倾听和积极地寻求进步。(5)、经常性地回忆以前的工作，直到到达最正确。(6)、向现有的方法、程序、分析、质量量度提出质疑，从中寻求新的增长点，向自己的想法挑

41、战，即使这些想法是已经被过去的经验所证明了的。六价值增值效劳：行为标准学习和研究直接客户的业务知识，这些知识通过主动和他们交流获得。通过增加客户价值使客户满意，从而打下长期合作和双赢的根底。员工行为准那么：(1)、尊重客户。(VIP和普通客户，都应得到同等的专业化地对待) (2)、礼貌地拒绝无理的要求，说明理由，并提出建设性意见。(3)、站在客户的角度思考，以甄别出可能的过失和错误。(4)、向客户提供咨询效劳，事先帮助客户解决他们的问题 (让客户自己选择而不是急迫的向客户推销解决方案)。(5)、按照明确的、预先规定的、可测度的承诺提供效劳，不要做超出或低于对客户的承诺的事。(6)、专注、耐心地

42、倾听客户的抱怨，勇于承当责任而不是推诿。首先不是试图解释什么而是寻找解决方法。如有必要，追踪抱怨的处理结果。 (7)、只要能做到，尽全力满足客户的特殊要求。(8)、把下一步处理流程当作内部客户看待，询问并进一步确认需求，以提高满意度。人力资源挑战人才市场开放，才华横溢、野心勃勃的管理者将流向报酬丰厚、能够发挥才能的企业。 -最近，不少国内企业的高层管理人员被美资企业的中国分公司挖走，原因之一是美资企业开出了诱人的薪酬安排。工作中，企业管理层经常要面对稀缺资源的挑战，现在，越来越多的企业领导发现，企业增长最稀缺的资源其实不是财务资源，而是那些有丰富经验的管理者。 -尽管人力资本没有在企业资产负债

43、表中明确列示，然而它确实是决定企业成败、推动业绩改善的核心资产之一。为了更好地利用中国不断增长的人力资本，中国企业须尽快在人力资源战略上与国际接轨，才能借助中国庞大的人力资源确立战略优势。 -正如财务人员为支持企业增长要进行融资，人力资源部门也应吸引、培养并留住管理人才，来支持企业的战略规划。因此，有效的员工管理和周全的薪酬战略对企业具有关键意义，两者相辅相成，应与企业整体业务和财务目标达成一致，以适应企业不同的管理层次和具体业务需要。在这个过程中，企业人力资源管理所要面对的挑战无处不在。 -很多企业的人力资源部门经常会遭遇到运营管理人员的抱怨不了解业务面临的挑战和机遇，不能提供他们所需的人才

44、，未能以业务为导向。 -人力资源管理者首先要改变与业务脱节的状况，深入厂房、销售部门、研发中心，甚至到运营部门轮岗。这种体验不仅能帮助他们了解企业业务，加强运营管理人员对人力部门的信任，还能帮助他们应对一系列的人力资源挑战。 -员工管理挑战 -人力资源管理部门首要应对的挑战来自于员工管理和开展。对人力资本的培育是企业在资本市场竞争中取胜的前提，企业对员工的投资是其能够实施的最有价值的长期举措之一。 -人力资源经理在制定员工管理和开展策略之前，要先了解企业的战略规划和实现战略规划的相关措施，以及企业投资、开展进程和目标等，这些因素确立了企业人力资本管理的需求。 -此后，人力资源管理者应找出企业内

45、部已有人才和战略规划所需人才间的差距。通过组织学习、培训等，缩小员工差距。 -工作中，人力经理频繁碰到的难题就是该到何处寻觅人才？其实，内部开展人才和外部招聘结合在一起是发现和培育人才的惟一途径。在这个过程中，如何平衡企业内外部人员间的关系，是个很微妙的挑战：开展和提升内部员工可以稳固企业文化，但它会令企业放缓吸收新管理流程、新技术的速度。在瞬息万变的当今社会，牢固的企业文化很可能会演变为一种劣势。然而，在企业外部招聘过多的员工，由于同事间缺乏共事经验、不了解对方的工作风格，无法建立起顺利决策所需的必要信任，会使企业陷入难以形成一致管理团队的危机。 -通用电气GE也许是全球培养总经理最好的学校

46、，为此，人们对传奇人物杰克韦尔奇赞誉有加，他还被 ?财富?杂志评为20世纪最杰出的管理者。如今，GE已成为其他企业招聘人才的“黄埔军校。当杰弗里伊梅尔特被定为韦尔奇的接班人时，其他大公司马上挖走了其余候选人。 -在培育人力资本上，GE的管理者非常主动。每年，GE都会将8.5万名职工和管理者分为5个组，其中，表现最好的10%的员工可以获得可观的股票期权；而表现最差的10%那么会被淘汰。有经济学家指出：“杰克韦尔奇其实是围绕员工开展工作的，他每个月都到克罗顿维尔Crotonville给GE员工上课。他还花了不少时间对3000名高级管理人员进行C会议式的年度评估。 -员工的职业规划和开展还要求人力资

47、源管理者注重营造企业的学习气氛，让管理者在不同岗位间轮换，以获得各种工作经验，并让其中最优秀的人承当一局部总经理的职责。此外，还可以鼓励管理者之间互相学习。在GE，“无边界行为即分享最正确经验是其对3000名高层管理人员进行鼓励薪酬考评的重要内容，这使得高层管理人员以从其他部门学到知识而感到骄傲。有一次，GE的某业务单位的经理告诉韦尔奇，他的下属在教他使用互联网时，韦尔奇立刻制订了一项方案，要求包括他在内的600名高层管理人员进行一对一的互联网应用学习。 -尽管杰克韦尔奇常感分身乏术，但他始终将培养员工成功作为自己的首要责任之一。韦尔奇在当上GE CEO后，烧的第一把火就是建造一个非办公环境的

48、公司会议中心，总投资达2500万美元。他说：“我想创造一流的、非正式的家庭气氛，学习需要这种环境来实现。这个会议中心已经成为GE“无边界行为的理想工具：从各业务部门、各国分支机构赶来的管理者欢聚一堂，进行培训、讨论，分享彼此的看法。当市场繁荣、人才紧缺时，很多企业通常都能认识到培养员工的重要性；然而到了经济不景气的年景，由于员工跳槽时机减少，企业管理者往往会放松对员工的管理。但在GE，无论“年景好与坏，他们都同样重视这一策略，尽力培养最优秀的员工。 -以价值为核心的GE企业文化，再加上杰出的领导，使GE成为人力资源管理的杰出案例。重视员工管理的GE并没有把人力资源管理的重点仅仅放在员工身上，很

49、显然，GE的最终目的是希望通过不断学习，强化、试验和改良企业文化。 -薪酬结构挑战 -在人力资源管理上，如果没有吸引、培养和留住杰出管理人才的薪酬机制，那么，再好的员工管理政策也会失败。但薪酬机制所起的作用不应仅限于此，它还应具有帮助企业选拔管理层候选人、指导管理层确定战略重点、帮助管理层与分析师和投资者进行沟通等作用。从这个角度而言，薪酬政策已成为企业市场形象的重要组成局部。 -很多人以为薪酬制度仅是指管理者能获得多少报酬。这种观点在主流财务报刊上尤为常见。其实，这样的论点非常浅薄。 -在薪酬战略里，薪酬构成方式占有很重要的位置。人力管理者一定要平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例。可变

50、薪酬在薪酬中所占比例甚微的薪酬结构，很得厌恶风险的管理者欢心，但它往往会抑制员工创新的精神，形成不思提高的企业文化。这样的薪酬结构比拟适合业绩稳定、有固定现金流，但业绩没有多大改善空间的企业。 -尽管，加大可变薪酬的比例会给管理者带来更多风险，但它也向管理层提供了获得更高奖金的时机。此外，它还可以鼓励管理者进行明智的冒险和不断寻求改善。这样，投资者就能从大比例可变薪酬方案中受益。更重要的是，可变薪酬结构能吸引更多的创业者和创新家加盟企业，人才的这种自我选择过程能减少企业人力资源的“交易费用节省企业和应聘者双方的时间。尤其，它可以将企业人力资源引入良性循环：企业通过可变薪酬结构赢得学习、创新声誉，吸引来优秀人才；这些优秀人才又能增强企业竞争力，而后吸引来更多人才。 -管理者