素养配比表CRT重要

1、素养配比表(CRT)一种基于胜任特点、可量化的面试工具(道生智精选文章)道生智点评本篇文章应付稳步进展的大型企业标准面试进程有启发意义。作为领导人员，你的老板希望你常常能选拨适合的人选加入公司，另外你的老板以为你应该明白如何有效面试，但你的确明白如何办吗？凭你的主观决定录用的人选是不是就真正符合以后工作的期望,和应聘者是不是具有实现这些期望的能力呢？笔者为你提供一种简单而且操作简单的面试匚具：1, 在面试上花的时刻最少；2, 找到一种方法，这种方法每次使用都有能产生最佳效果；3,录用决策不再任感觉，而是用数字说话。这种工具确实是素养配比表（CompetencyRationTable,简称&qu

2、ot;CRT"），如表1,其能让你把精力集中在某一职位的具体要求上，然后依照这些要求对每一个应聘者（同一职位初试比例最好为5：1,最多不能超过7：1；复试比例为3：1）进行评估得分，剩下的工作确实是选取得分最高的进入复试或录用。你所要做的确实是：1，分析该职位的工作与职责，确信专业知识、技术、体会、经历、学历等形成工作说明书之“入职条件”，分析该职位胜任特点，成立“素养模型”；2,根据“入职条件”与“素质模型”所列各测评要素的重要性，选取重要性前7、8位填入CRT表，形成初试用CRT表与复试用CRT表；3,为CRT年列每一个测评要素，设计（或从问题库中选取）一些恰当的问题,然后按照其

3、重要性为每张表选取7、8个左右的面试问题，应聘者在回答这些问题后就能判断哪位是最合适的人选。表1,素质配比表（CRT）范例部门职位用途口初成口复试、.、整表与权更写字1理裴整表醺L电力桂遨见3要素与权重5123X4_4(四力才二11567/面试官签名面试日期-年月日说明1要素与权重”栏第一行请埴入“基准性素质”测评要素或者是“鉴别性素质”测评要素，第二行诘埴入对应的权重。2，“评分栏”应在对所有应聘者面试完毕后，初试按照：完全满足要求（1.0分工基本满足要求（0.8分>勉催满足要求（0.6分1不能满足要求（0.4分）四等计分；复试按照其对应的行为强度5、43、2、1、。计堂:相应的分数1

4、0、0.8.06,0.4,0.2.。六等。所得分数*权重即为该项要素成绩。说明1，“要素与权重”栏第一行请填入“基准性素养”测评要素或是“辨别性素养”测评要素，第二行请填入对应的权重。2,“评分栏”应在对所有应聘者面试完毕后，初试依照：完全知足要求（分）、大体知足要求（分）、勉强知足要求（分）、不能知足要求（分）四等计分；复试依照其对应的行为强度五、4、3、二、一、0计算相应的分数0六等。所得分数*权重即为该项要素成绩。（-）确信“入职条件”与“素养模型”麦克利兰将素养（或胜任特点）分为五个层次，如图1,务种素养被描述成水中飘浮的一座冰山，水上部份代表表层的特点，不能区分绩效优良者与绩效一样者

5、的诸如知识、技术、体会、经历等等，也即从事某项工作最少应具有的素养-工作说明书之“入职条件”，麦克利兰称为“基准性素养”；相对应，水下部份隐藏的自我概念（态度、价值观与自我形象）、特质、动机才是决定人们行为表现的关键因素，也确实是真正区别绩效优良者与绩效一样者的“辨别性因素”。如上图所示，在通常的情形下，人们一样比较重视考察知识、技术，比如，两边都有是大专以上通信专业毕业，10年以上邮电工作体会，很难区别好坏。但是进入“水下冰山部份”，就可经从社会角色、自我认知、特质和动机等方面，较好地域分表现优良者与表现一样者的。表层的知识与技术，相对易于改良和进展，培训是最经济、最有效的方式。核心的动机与

6、特质处于人格冰山的最底层，难以评估与改良，因此它是最有选拨经济价值的。自我概念位于其间，态度与价值观，如自信尽管需要更多的时刻和困难，能够通过培训、心理医治或曾经有过的成功体会来改善。许多组织的选拨标准往往基于表层的知识与技术（如咱们招聘的治理人员都是来自名校的MBA。），而且判定具有表层的知识与技术的新招聘的人员，必然具有这些深层次的动机与特质，或是以为这些能够通过专门好的治理手腕来灌输。事实上这些判定未必正确。在复杂的职业中，胜任特点在预测优秀绩效方面比任务相关的技术、智力或学业品级分数更显得重要。如在高层次的技术、市场、专业和治理职位，几乎每一个人都有大学以上文凭，但在这些工作职位上区分

7、绩效优秀的要素应当是动机、人际技术和政治才能。这些都有是胜任特点。咱们明白，通过工作分析，会取得工作说明书和“入职条件”（如表2）,通过行为事件访谈法（BEIs）与主题分析取得“素养模型”，如表3-一、3-2表2,入职条件示例（人力资源部经理工作说明书节选）OJ不限最低年龄2g岁以上专业要求管理类、心理学类最低学历与资格大学本科以上学历、CET4级、人力资源菅理师职业资格证书从事人力资源主管工作五年以上，一年以上人力资源部经理从业经验专业知识与技能1，精通人力资源管理（人力资源规划,工作分析与岗位评价,员工招聘与配直、培训管理、员工职业生涯设计与管理、绩效设计与管理、薪酬设计与管理、员工关系处

8、理）的理念、知识与技能。2,精通企业文化建设与规划的理念、知识与技能，精通蛆织结构设计与优化、职责与核B艮设计与优化、流程设计与重组。3,精通相关劳动法律法规，能熟臻处理各类劳动纠纷。4,能进行一般的英语听、说、写，计算机之办公系统运用知识与技能.5,熟悉组织行为学、社会学、心理学、管理学、ISO知识。职业培训融其他表3-1,经理人员通用素质模型示例痛素质要素6留响力、成就欲4困队协作,分析性思维3发展他人、主动性、公关与沟通2自信、信息寻求、概念性思维1权限意识、时间管理、自我教育、表3-2,素质模型编码示例-成就欲心关维行为表现成就欲努力提高绩效，使自己法成更高更具有挑战性目标，把事情做得

9、更好的意图A,0A,1试图将工作做好，有时也讦会表现出以浪费时间与低效率的阻丧，却没有特别结果的提高。A,2订立个人的优秀标准，对工作方法进行特别的改变以求更高的工作表现。A,3制订挑晶目标，达到自己或别人订的挑晶性目标，挑战意味着只有50%的成功的概率A,4敢于昌风陶，在不确定情况下，仍使用重要资源或时间不提高工作表现，尝试新东西，同时力求网险最小，鼓励与支持下属昌风险锻炼。A,51表3/，？.2资料来濯：王继承编著仪人事冽评技术第27?、2SU222页，广东经济出版社，2001年、,（表3-L3-2资料来源:王继承编著人事测评技术,第273、28282页，广东经济出版社，2001年）CRT

10、这种工具也与其他面试工具一样分为初试与复试，所不同的是CRT将“基准性素养”作为初试内容，将“辨别性素养”作为复试内容。（二）设计CRT表此刻你采纳对偶比较法确信“入职条件”或“素养模型”各测评要素的重要性排序，如表4,选取排序前7、8位列入CRT表，并配以相应的权重（如表5-1）,如此一张初试用的CRT表说做完了；一样你对“素养模型”中各测评要素出进行排序（或直接参照素养模型各要素的权重），形成复试用CRT表，如表5-2。表4,对偶比较法号勤怦耍浜12345678910得分拄序1HR视且雇住111111111912HR协识导技能11111111823文北嵬设知识与技能1111111734为动

11、法规11L111645组舞柒身也计能11111556ISO扣识与校1111467经场111378羌语%11289学历11910专业010表5-1,初试用CRT表应聘HR规HR知文化建劳动法组织结ISO知经验总分者姓划整合识与技设知识规构设计识与技意名能与技能能序65432128见李1.01.01.00.80.60.61.025.81复试赵0.40.40.40.81.00.81.0165王0$1.00.40.81.00.61.020.63复试杨0.80.80.40.80.80.61.020.24张1.01.00.81.00.80.81.024.72复试表5-2,复试用CRT表应聘影响力成就欲团队

12、协分析性发展他主动性公关与自信总意者姓作思维A沟通分名6644333231见李0.8王0.6张1.0录用(三)面试用问题设计接下来你要着手做的确实是为二张CRT表中的每一个测评要素选取3个面试问题，或从你的面试问题库当选取相应的面试问题(你的面试问题库应付每一个问题予以分类编码，以便查询，新设计的面试问题也应及时入库)。要素权重越低，其要求设计的问题也就越少；权重越高，其要求设计的问题也就相对多些。应当注意的是直接能够从应聘者全人简历上取得的也就没必要设计问题。你要注意的是设计问题尽可能为开放性问题或是行为描述性问题，专门是复试那么只能是行为描述性问题。行为描述性面试是基于职位素养的要求制定向

13、应聘者提问的范围，编写更具有针对性的测试问题，以此来评判应聘者。其面谈集中在过去的事件中要采取的具体行为，由于应聘者被要求讲述具体的事件和自己在其中的表现(通过应聘者对情境(Siuation)任务(Task)行动(Action)与结果(Result)的描述)，因此很难杜撰，因此行为描述访谈法(乂名素养访谈)其效度较高，见表6。表6,测评工具方法效度比较工具历法建(R.1)评价中心0.65行为描述访谈0.48-0.61工作样本测试0.54能力测试0.53人格测试0.39背景资料分析0.38背景核查0.23传统访遥0.050.19(资料来源；BritishiPhychologicalSociety

14、andAccordGroup)可是因为行为描述访谈的起点是相信某人过去的表现是对他以后工作表现的最好预测，也确实是说应聘者在过去的某个情形的做法和他以后面临一样的情形的做法会很相似，可是大多数情形下，以后碰到的问题和过去碰到的会截然不同，因此在行为描述性问题以后要控究一下应聘者究竟从过去的体会中学到了什么，这些东西对他尔后的决定会有什么阻碍，即判定其行为的一贯性如何、测试应聘者是如何试探信息并把握信息和进行逻辑推理与判定的。然后你从这些大约设计的10到30个问题当选掏出7,8个问题，如此一套那个职位的面试问题就摆在了你的眼前（如表7）o固然我完全相信你会对这些问题进行由易至难的排序。值得注意到

15、的是实际面试进程中你万万不要千篇一概地只提出这7,8个问题：一个问题问完了，你就乂马上抛出下一个问题。你能够在其中增加一些追问的问题或是一些能引发应聘者做出补充性回答的问题等等。表7，经理人员的复试用面试问题测评要素面试问题影晌力1,话说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推销给你的老板的？2,讲讲这样的一个经历，你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你来用什么办法来减少员工对这一想法的反感？成就欲说说这样一个经历：你想出了一个方法，这个方法能觞解决部门和公司的一些很严重的问题。但是你知道，你的茏板不想在工作中采用这种方法。你是怎样处理这个问题的？团队协作请你讲出你在

16、团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方法来鼓励他人和你自己来完成这件事的？分析性思维举一过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。请说说你做决定的过程发展他人就工作表现而言，你不得不向员工反馈的最困难的信息是什么？主动性你前任工作中，都干哪些有助于你提高工作创造性的事情？公关与沟通说一个这样的经历：你不得不改变一个公司中比你职位高的人，公司人都知道，这个人思维和工作都很死板。自信话讲一下去年你承担的最具有挑战性的任务之一。你为什么认为那件事很具有挑战性？（四）面试及评分好，现应聘者就坐在你的眼前，面试开始了，你每问完一个问题或针对一个测评要素所设计的一组问题，依照应聘者的言语与体态回答，在你眼前的CRT表相应的空格顶用铅笔评分（请注意是铅