绩效工资计算方法实例讲解

1、绩效与薪酬管理思考之一：两种绩效系数计算方法的比较职工工资=基本工资+岗位工资心司系数门系数价人绩效系数”,这种计算绩效的公式在不少公司的绩效工资的计算方案上频频出现，但是，这种计算方法到底是否足够的科学与合理呢？下面简要做一分析。1、对公式设计的分析。公式的前半部分基本工资影响职工心理保健，但并不直接影响职工在具体工作上的行为，职工在具体工作上的行为受绩效管理指标的影响，绩效工资是对职工在绩效管理指标所指示的方向上所做出努力而进行的一种强化。后半部分是岗位绩效工资，从公式上看，是按岗位的不同制定绩效工资的不同标准，再乘以绩效系数，而这个绩效系数综合考虑了三方面因素，即分公司绩效系数、部门绩效

2、系数和职工个人的绩效系数，在处理上采取了相乘的方法。2、绩效系数不同设计方法的比较。1相乘法。从后半部分岗位绩效工资的计算方法来看，这种相乘会带来放大效应，对职工来说是不公平的。举例来说，假设由于市场某种因素影响，分公司所有部门的职工的业绩全部降为额定工作目标的90%，这相应就使各部门和整个分公司的业绩降为额定的90%，那么这种绩效的变化对职工的影响应该是使其绩效工资同步降为原来的90%才合理，但是由于采取连乘法，降幅被不合理地大大放大了，到达72.9%。因为根据公平原理，绩效工资应设计成与职工个人绩效的变化大致成正比方才公平。但是，刚刚的举例过于理想化，在实践中不同部门的业绩增减水平是不一样

3、的，如果有的部门超额完成指标，有的部门刚刚完成，而有的部门没有完成额定指标，则分配情况与传统的按业绩分配典型的实践模式比方无差异的计件工资制、提成工资制就不一样，前者会带来众人划桨开大船，大家协力奔小康的团队效应，而后者则会出现各行其是，不互相配合扶持甚至互相拆台，只消满足个人绩效达标而已。2加权法。如果绩效工资在计算上不完全将其与个人的业绩完成情况直接挂钩，而是综合考虑多方面因素，将企业、部门与职工个人的利益相统一的话，采取加权的方法是可以达成这个目标的，但是仍然是要以职工个人的业绩为主要的绩效工资评定依据，比方企业或分公司、事业部绩效系数、部门绩效系数和个人绩效系数的权重比分别为1：2：7

4、或2：2：6，具体如何区分权重要看各方面在具体的绩效的取得上相应的奉献到底是多少，而不能完全地出于制约而采取人为强制的绩效捆绑这种不公平的做法。如果能够根据实际情况比较合理地设置好不同绩效系数的权重，这样虽然所得报酬并不完全符合职工努力程度，但是大体上从职工个人角度看仍然是公平的符合“公平原理”的精神，而采取连乘法计算绩效系数则不然，由于乘积法相对加权法具有放大效应，从职工个人来看，并不是十分的公平的。综上所述，在绩效系数的计算上，相乘法比较激进，实施起来有一定风险，它一般只适用于团队成员力量比较平均、团队成员有发展潜力的情况，在此情况下，团队成员间会发生良性互动，互相扶持，从而在个人已往管理

5、环境条件下能取得的业绩的基础上，获得进一步的提高，并由绩效奖励获得行为强化；而加权法比较温和，在适用上没有什么特别的人员素质方面的要求。假设以管理学上大家所熟知的公平原理来判断，由于公平原理是基于职工个人投入产出角度与他人的投入产出进行社会比较来判断是否公平，故相乘法相比照较偏离该理论的精神，从个人角度上来讲不符合公平的有关要求，而加权法相对更符合公平原理的有关要求。资料1一家中小型企业的薪酬方案原文地址：人力资源管理期末复习洪丽华教学资源一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施.首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位职工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗

6、，强调团结协作，促使公司和所有职工共同进步,发展.其次方案的依据是：根据公司，部门，个人的考核结果，每月进行一次工资核算.这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬侨口工作奖惩的统一性；职工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇，奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇，奖惩是结果.这样将逐步使公司的管理走上“法制J化"轨道，防止"人治"，主观臆猜等造成的不良后果.在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位职工身感公正，合理，科学，积极进取，促进公司，职工共同进步.这套方案制定的方法是：(1)根

7、据对各工作岗位的职责分析，和每位职工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额;(2)根据公司，部门，个人的考核结果，确定公司，部门及个人业绩系数；(3)按以下方案确定各位职工的工资额，并按此发放.职工工资=基本工资+岗位工资X公司系数第|3门系数X个人绩效系数问题:这套方案是否合理可行请你用所学的人力资源管理。薪酬理论来分析.资料2什么叫绩效系数百度什么叫绩效系数：:zhidao.baidu/question/71379562.html房地产E网湖北博盈投资股份部门及职工绩效考评管理制度：:/fdcew/ewxt/dzd/3583.html1、绩效系数绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资

8、分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率；其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果取百分率的连乘积。2、部门工资计算方法部门工资=基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额)部门绩效系数=汇部门职工工资3、部门负责人工资计算方法部门长工资=基本工资+年功工资+全勤奖+（岗位技能工资+绩效工资）培B门绩效系数人绩效系数4、职工工资计算方法职工工资=基本工资+年功工资+全勤奖+汇岗位技能工资+绩效工资门绩效系数x个人岗、效工资和x个人绩效系数合常B门个人岗、效工资和k个人绩效系数（个人岗、效工资和”=岗位技能工资+绩效工

9、资）资料3绩效考核常用公式百度文库：:wenku.baidu/view/039ebc946bec0975f465e2d8.html一、绩效考核得g1、绩效考核计算公式=KPI绩效（50%）+360度考核（30%）+个人行为鉴定20%2、绩效换算比例：KPI绩效总计100分占50%;360度考核总计200分占百分的30%;个人行为鉴定总计占20%。二、绩效奖金计算方式1、月度绩效奖金计算方法：每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额，按实际达成效果之优劣核算奖金金额；计算方法：个人绩效奖金=该月基本薪资*10%*部门系数*个人考核等级系数.2、年度绩效奖金计算方法：计算公式为：年终奖

10、金=（系数*连续工彳月数*基本工资）/12*评分百分率（系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定）.3、在公司任期不满1年者，其年终奖考核以连续工作月数计发三、如何列出考核项目的计算公式1、倒扣型计算方式及其应用2、统计型计算方式及其应用3、比例型计算方式及其应用4、经验型计算公式四、个人绩效分值的计算为使职工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估职工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=E（KPIi绩效分值XKPIi权重）KPI总权重+汇工作目标完成分值义权重社作目标总权重五、绩效奖金=管理单元综合考核系数仆人考核系数X奖金基数六、关

11、于二次分配的问题如果职工绩效工资要与部门业绩挂钩，则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配，然后再根据职工考核情况在部门内进行二次分配。一部门绩效工资分配一次分配部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/万部门加权价值X部门月度考核系数煤部门加权价值M亥部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额二职工绩效工资分配二次分配职工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/万职工岗位价值系数X该岗位职工人数？应删去加工月度考核系数煤岗位价值系数X该岗位职工月度考核系数+某职工月度奖罚金额该方案中，考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同，需要用到部门加权价值系数和职工岗位价值系数。其中

12、，部门加权价值系数=万该部门职工岗位价值系数M亥岗位职工人数，岗位价值系数需要通过岗位评价产生，而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级，不属考核体系的范畴。未做专门评价之前，可采用岗位价值系数=职工工资从均工资”来计算。如果公司认为现有职工工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话，则需要通过重新进行薪资设计加以解决。在该方案中，公司将绩效工资首先分配到部门，再由部门分配到职工。同前面的方案相比，职工的绩效工资不但与公司总的经营效益和职工自己的考核系数有关，同时也与部门业绩有关，幅度也要大得多。且绩效工资总额完全可控，并能自动将绩效差的职工的绩效

13、工资直接转移到绩效好的职工，职工的绩效工资不可明确预知。在此基础上考虑将部门经理与职工的考核和绩效工资分开进行。通常，部门经理均是与职工一起分配奖金，这样容易导致部门经理在考核职工和处理个人利益时左右为难。那么，将部门经理的考核和分配放到公司层，使之与职工考核和分配分开，可以让部门经理的利益与职工利益分开，有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、评价和考核职工。该方案中，公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例a%的额度作为部门经理的绩效工资来分配。另外100-a%再在职工中进行分配。七、分数虚高的纠偏我的考虑是把部门绩效得分作为参照，部门平均分低于此得分的，则证明评分偏低，系数就会大

14、于1;部门平均分高于此得分的，则证明评分偏高，系数就小于1。通过部门绩效系数，用以调整部门间评分尺度不一的现象，且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路。说明：个人绩效最终折合成整体组织绩效，乘以组织分值即为个人薪酬，值得注意的是，转化成上一级的组织绩效是最好用权重分配法找出单元组织绩效的综合系数去折合，另外分值最好与企业效益挂钩，按比例增减。八、绩效差异调整绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应职工的工作差异，以促进职工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整方法

15、做简要的介绍。部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比方公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单；另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比方某个部门经理对职工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对职工考核要求不高。有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，假设强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改良。为简便并且有效解决这一问题，可以采用以

16、下方法：1方法一：在指标设置的时候，加设成成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。比方，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。2方法二：这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修正。比方，某个职工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。经过上述调整，可以防止职工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进职工

17、不断改良工作，向高难度的目标挑战。调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种方法：1方法一：设立公司的整体绩效基准分可以是全体职工绩效考核的平均数，对各部门的考核均值和职工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设公司整体绩效基准分为A，如职工绩效考核实际得分为B，该职工所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异调整职工绩效考核得分为B1=B-D，职工绩效考核系数可以相应的定为B2=B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的职工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。例如：某职工甲，绩效考核得

18、分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分为75分，则该职工调整后得分为B1=B-D=B-C-A=90-80-75=85分。其绩效考核系数可确定为B2=B1/A=85/75=1.13.与甲同部门的职工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-80-75=75分，其绩效考核系数为B2=B1/A=75/75=1.与甲不同部门的但业绩相近的职工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-70-75=85分，其绩效考核系数为B2=B1/A=85/75=1.13.2方法二：在实行部门考核的公司，为了表达部门

19、绩效与职工绩效的一致性，还可以按以下方法进行调整：第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为职工考核的指标。比方设部门考核在职工考核中占有20%的比重，那么调整后的职工考核得分应为：调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。第二，可采用职工考核得分加部门修正值的方法修正。调整后考核得分=职工考核得分+部门修正值部门修正值=部门考核得分-部门职工考核平均得分如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即：部门修正值=部门考核得分-N部门职工考核得分*职工岗位系数/N部门职工岗位系数第三，可将部

20、门考核得分转化为系数，对职工考核进行修正：调整后考核得分=职工考核得分*部门修正系数比方，可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门职工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门职工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通职工，以表达责任重者要承受高风险，享受高激励。比方，当普通职工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4；当部门绩效不佳，普通职工调节系数为0.8时，部门经理为0.6.3方法三：通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。职工考核可以在部门考核结束，并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内职工的工作努力而获得的，部门经理在

21、对下属职工进行考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内职工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内职工的考核得分。这样，也可以使职工绩效与部门绩效保持一致性。资料4绩效考核中的几种计分方法介绍王小刚来源：中华品牌管理网:王小刚战略绩效专家、融汇企业管理参谋首席管理参谋、MBA。个人专著：企业薪酬管理最正确实践、战略绩效管理最正确实践、大学生求职实战指导。绩效考核的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果,赋予考核指标的分值。常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。下面分别介绍这几种计分方法。1、层差法层差法是将

22、考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到职工入职到位的时间段。如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%,即15分，假设计分方式可以分为三种：a、25日以内完成，得15分；b、2530日之间完成，得10分；c、30日以后完成，得0分。2、减分法减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到总分值。例如：某公司研发中心承担了重大设计失误和现场技术问题处理投诉两个指标。所占权

23、重都为10%,指标名称指标定义计算公式权重重大设计失误对于单个订单由于技术原因造成生产现场材料、工时损失的金额大于2000的订单数当月单个订单损失金额大于2000元的订单数每发生1次，减少5%10%现场技术问题处理投诉由生管部统计各制造部对于现场技术问题处理情况的投诉，填写现场技术问题处理投诉单产生投诉次数每发生1次，减少5%10%3、比率法比率法就是用指标的实际完成值除以计划值或标准值，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。计算公式：a/b*100%*相应的分数。a为实际完成值，b为计划值或者标准值例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘

24、计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为:招聘计划完成率*204、非此即彼法非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。假设季度指标中所占的权重为10%,即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%,计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。假设是100%完成，得10分；假设没有100%完成，得0分；5、说明法说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能

25、出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。例如：职工满意度调杳及分析指标就可以用说明法来计分。假设该指标为某岗位的20%,则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。职工满意度调查及分析包括四项内容:1、职工满意度调查体系的设计；2、职工满意度调查的实施；3、职工满意度调查及分析报告；4、相应的改善建议。公司总经理、业务副总、运营副总、人力资源副总、品保副总、技术副总等六人打分值之和/6。具体：1职工满意度调查体系的设计，4月份完成；占10%2首次职工满意度调查，5月10日之前完成，今后每季度一次；占40%3

26、首次职工满意度调查分析报告提交，5月30日，今后每季度一次；占20%)4相应的改善建议，提交总经理办公会，通过的决议及改善事项交行政部督办，本项对建议的质量评分。(占30%资料5让年终奖发得更精确”王小刚来源:中国人力资源开发网:转眼又到年终了，通常在企业中都有发放年终奖金的习惯，年终奖对大家来说可谓是爱恨交加，然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素？才能使得奖金的发放更为合理？这是时下每个企业都要考虑的问题。实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的奉献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式

27、和开放式。实施方案主要包括五个步骤。封闭式年终奖金分配方案步骤一：确定企业奖金包。根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。第一种方式是采取企业的利润为基数，在组织和职工之间分享总利润的一定比例。举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为职工的年终奖金发放。如下表所示。利润额提取此例10007?10%第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定假设干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%,在300万到800万之间分享比例为12%,800万到

28、1500万之间的分享比例为16%,1500万以上的分享比例为22%.如下表所示。利润颔累进提取比例配0万为达标5%W口口万遂00万以内12%90万50。万以内1500万以上22耗第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定假设干利润率段，利润率越高说明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。举例：某公司利润率在2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于2.5%5.0%之间时，则提取净利润的8%来发放奖金；当公司的利润率处于5.0%7.5%之间时，则提取净利润的10%来发放奖金;以此类推。利润率提取净利润CJ.5%)0芯唬10%75%*)13%步骤二：确定企业各

29、部门战略奉献系数和部门绩效系数。部门战略奉献系数是说明企业各部门对企业的战略奉献的差异，需要企业对各部门的战略奉献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略奉献系数差异太大。比方：通过对各部门的战略奉献能力进行评价，可以将组织内的各部门战略奉献系数界定在1.20.8之间，战略奉献系数变动单位为0.1.通常各部门的战略奉献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素有关。举例：某企业各部门战略奉献系数。部门战略责献系数战略规划部0.9总经理办公室1.0信息中心（1级都口）软件开发部1.0系统维护部0.9项目部

30、1.1行政部0.S财务中心（1级部门）会计部0.9资金管理部0.8成本中心1.0营销中心（1级移口）市场部1.2企划都0.9销售计划部1.0销售部1.2园院业务部1.2国际客户服务都1.2国内客户服务部1.2人力资源中心（1级誉门）招聘部0.8人才管理都11工资福利部0.9生产中心（1级部口）制造一部0.9制造二部1.0制造三部10制造四部1.0制造五部1.1技术中心设计一部1.1设计二部12设计三部11设计四部1.1设计五部1.0国际技术汝证部1.0省略省略我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部门考核等级界定如下表,部门绩效系数界定为：1.40.7之间，部门绩效系

31、数变动单位为0.1.部n考核等吸部门绩效系数超出用望1.41.3完成期望1.：1.1基本完成L0需第丈0.90.8需改进0.70.(5战略奉献系数、部门业绩系数权重分配比例战略贪献系数权重"就门馈效系数权重，翊2步骤三：确定部门奖金包。举例：假设某部门A对公司战略奉献系数为1.2,部门绩效系数为1.1,计算得出部门A的奖金系数战略贡献系数战略贡献系凝权重部门统效系数部门篇效系数极重都门奖金系数都门A奖金系数1.240%+1.1X。叫1.14将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公司便可得到各部门的奖金金额了，计算公式如下：部门I奖金包二部门，奖金系一乂部门，所

32、有员工基本工资之和,公司奖金包工（部门j奖金系数,部门j所有员工基本工资之和）步骤四：确定职工岗位绩效系数。1、根据定量与定性考核指标，得出职工个人绩效考核结果;2、我们可以按照20%、70%、10%的比例来界定职工绩效等级比例；比方，超出期望的职3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系,工，岗位绩效系数为1.3/1.4.囱位考核等级口岗位绩效系数Q绩效等级建议比例”超出期望平1.313完成期望射1.11.2基本完成百1G需努力+'0.83103需改进心C.6Q.N岗位绩效系数变动单位为0.1步骤五：将部门奖金包分配到岗位将职工岗位绩效系数乘以职工月基本工

33、资也可以根据职位价值评价点数来计算，汇总，职工个人奖金具体计算方式如下：品工i奖的员工i月基本工资、岗位M绩效系数X部门奖金包十（部门j员工基本工资工岗位频效未数）开放式年终奖金分配方案实践中，假设某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方案。职等0职位朝权直口事业辞职能部门磕效裁重力效权量目标奖金一年薪的/比例J月工资倍数审十一公司总裁一:明卬卡5个月F九十，公司副总裁小司首席专家7%泞*干犯讶二个月A甲事业部总理公司总监公司高跳师提v一胪“於个月?七"事业部副总轻理公司副总监公司正师辗屋心沛甘

34、卡甲芯货=个月?大炉部门姓理公司副师缎一20%P2%15W?个月卡五"部门副豌理公司一等师即:歌"1刘W】个月中叫1必司一等师级43J瞅W。个月。三*'公司二等师级。205底03个月平二一公同一等员皴户W际，膏F3个月小一刀公司二等员缭丫10W瞅/财介】优一1个月中企业在考虑职工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和职工个人绩效相关联，可以根据职工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的

35、总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面表达在公司的整体业绩结果上。2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。3、职工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进职工参与意识，提高职工奉献精神，使职工与企业共同发展。步骤一：确定公司绩效系数；步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数；步骤三：确定职工个人岗位绩效系数；步骤四：职工奖金系数=公司绩效系数X司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数><业部/职能

36、部门绩效权重+岗位绩效系数渭位绩效权重步骤五：职工个人年度奖金=职工年薪X目标奖金率理工奖金系数步骤一：确定公司绩效系数根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算：例如：某公司绩效系数确定。利润指标£亿）户公司装妙系数炉I.43a。和步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数根据部门的KPI指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表所示：可能会是1.2/1.1;当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为0.9/0.8.我们可以将部门绩效系数界定为：1.40.7之间，部门绩效系数变动单位为0.1.部n考核等姓；部门绩效系数尸超出期望广1.4L”完成期望户121卜基本完成一需努力j需改进口叱步骤三