绩效考核案例分析

1、绩效考核案例分析绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，对于绩效考核的分析上，都有哪些比较经典的案例呢？下面是整理的绩效考核案例分析，欢迎阅读！绩效考核案例分析（一）案例绩效考核就是“打打分？A企业从2006年开始实施绩效考核，主要做法是：每个部门都有一张相应的通用绩效考核表，由人力资源部提供考核工具，组织各个部门设计本部门的绩效考核指标；各个部门设计好本部门的绩效考核指标再反馈给行政人事部；由总经理、董事长审核修订好考核指标后再反馈给各个部门。每个季度末，直接上级对员工的考核进行定量评定。考核结果与员工月度的工资不挂钩。员工年底奖金发放时，会参考绩效考核的结果，但没有具体的计算依据。平常由于考核

2、与大家切身利益并不相关，员工大多不关注绩效考核。到年底发奖金时，大多数员工对绩效考核结果颇有争议，认为其绩效考核结果不能反映个人的绩效表现。管理人员对绩效考核也不重视，普遍认为绩效考核就是对员工“打打分，起不到实质性的作用。分析A企业绩效考核的几个误区通过资料阅读、中高层员工访谈、问卷调研等多种方式，对A企业绩效考核现状进行了调研诊断，对A企业绩效考核存在的问题进行了系统分析。问题一：绩效考核的理念有误区。公司上下对绩效考核的概念了解不深入，对绩效考核的作用也没有正确认识。大多数管理人员认为绩效考核仅仅是发奖金的工具，甚至有的人认为是为了惩罚员工而考核。而员工认为“绩效考核仅仅是公司走走形式的

3、幌子，只有惩罚缺乏奖励，对此心怀抵触。于是，每次到考评的时候，大家都随随便便填写表格，完成任务了事，考核流于形式。问题二：绩效考核的指标设置不科学。目前A企业对员工的绩效考核指标没有将公司的战略管理目标层层分解融入其中，造成各个部门的绩效考核不能与企业的发展紧密联系。结果无法体现个人绩效对部门绩效的贡献进而对公司整体绩效的贡献，往往只是局部的提高和改进。其次，绩效考核指标的主观随意性较大。在绩效考核指标的设定过程中，没有从员工的工作岗位出发，脱离员工的岗位职责和工作内容，容易导致考核不到位，最终影响考核结果，失去绩效考核的公平性。再次，绩效考核指标的设定内容不完善。很多临时安排的工作任务没有纳

4、入考核体系，考核指标设立的比较模糊，没有具体的考核工作事项，很难获得客观的绩效评价。问题三、绩效实施过程没有监控。由于大家对绩效理念认识的误区，仅认为绩效考核就是发奖金、扣工资。所以，在绩效实施过程中并没有对员工的绩效实现情况进行监控。在实施绩效考核的环节过程中，没有通过沟通、反馈等方式，指导和帮助下属实现预期的绩效。问题四、绩效反馈与激励机制不健全。绩效考核的最终目的是要激励员工，为实现企业的总体目标不断努力，通过绩效考核的结果不断改进员工的工作态度、工作方式和工作方法，达到提高绩效的目的。然而，A企业没有绩效反馈机制，员工并不清楚自己的绩效完成情况如何，应该如何改进。同时，目前绩效结果激励

5、机制单一，仅与员工的年终奖金挂钩，未与员工的晋升、培训、职业发展相关联。绩效对员工的激励性不足，也导致员工对绩效普遍不关注，绩效考核发挥不了应有的作用。绩效考核案例分析（二）一、公司背景情况介绍绩效管理包括哪些公司的绩效考核体系包括每月的（），目标管理）评估（被评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员）和年度优秀经理人评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的评估是基础。公司绩效考核有两个目的，一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展;二是对员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。公司从形式上有一

6、个很正规的三联单式的计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。的评估结果与当月金直接挂钩。如果所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资的金。二、公司面临的难题公司实施考核制度已经四年了，一直在不断完善。年度的计划书只反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情况，但是别人，人力资源部就不清楚了。从年开始，公司要求员工对他当月表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其计划书之后。这

7、样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字;也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原先，在人力资源部，全体员工的计划书是按月存放在一起的;今年人力资源部给每个员工都建了一个档案，存放其每月的计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。公司管理者说：考核制度应适应公司的业务定位;考核是为了公司整体目标的完成;考核制度应架构于整个公司的价值观之上。公司顾问公司成立于年，是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，现有员工余人。除了一般的公关、广告业务外，公司的特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企业分析它的现状和它尚未进入的新市场的一些

8、问题，提出相应的解决方案。据公司业务发展总监于先生介绍，美国最近出现了一些基于的咨询公司，公司也准备明年把该公司的网站做成中国第一家网站。于先生说：“正因为公司是这样一个定位，我们觉得适合这种绩效考核方式，所以才会引入。公司的定位和后面的管理体制是大有关系的。MBO勺思想是由该公司现任总裁张总年加入公司时带过来的张总此前曾在公司、等美国企业做过较长时间的管理工作。谈到引入这套制度的初衷，张先生说，每个公司每年肯定都会有一个业务目标，对很多公司来讲，这个业务目标可能就是大家经常反复唠叨，但是并没有一套方，把它分解到细节上、分解到每个人每个时段的工作中。通过这种体系，就可以把公司的整体目标分解到底

9、下的部门，分解到组，然后由组到人那么每个人的目标达成了，也就意味着组的目标达成了，组的目标达成了，也就是部门的目标达成了，所有部门的目标累积起来，就意味着整个公司业务目标达成。主要是一些公司，特别是欧美公司采用的一种评估方式。公司对它进行了本地化，从内容和形式，都有些改变，但是最基本的东西没有变，就是“结果导向。这也是公司的一个核心价值观，就是说在公司重视功劳，而不看重苦劳，着眼的是结果，而不是过程。普通员工说：教我从日常工作中抬起头来，着眼于大的目标，通过规划分解完成;不只对公司有利，也促进了个人进步。这样的考核方式从理论上来说固然很好，但是实际操作起来是不是太繁琐呢?员工有没有意见?公司的市场推广专员说：“说实话，一开始是不太适应，主要是不理解的实质。工作一段时间以后，尤其是经过培训，我从起初的被动接受，到现在已经心悦诚服了。因为，这不只对公司有利，它也是个人规划的一部分。它让你学会从眼前的琐事中放眼出去，着眼于大的目标，再把它逐项分解，落实到每天每月的工作中去。过去我认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性;而现在，我对自己每月做什么心中有数，充分地调动了个人的能动性。在这个过程中，我们每达成一个目标都很有成就感，个人的能力在不知不觉中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。这省的过程是磨刀不误砍柴工吧。C公司的考核之所以落到了实处，从方法上