绩效考核系统

1、目录1、 关于考核设计的方法及说明2、 职务说明书编写要领3、 职务说明书模板4、 绩效管理与考核专题培训5、 考核法集锦6、 直说说明书编写要领7、 排序法样表8、 对偶比较法9、 等级择一法十、行为锚定量表十一、关键事件发样表十二、公司高层述职表十三、公司中层考核表十四、操作层考核表十五、人力资源经理职务说明书十六、绩效管理中的难点分析十七、企业高管层述职案例十八、人力资源经理职务说明书十九、人力资源主管绩效考核表二十、生产经理考核表二十一、生产经理职务说明书二十二、营销副总职务说明书A、关于考核设计的方法及说明（考核方法集锦）一、考核类别1、决策层：绩效目标、业务活动、管理监督、任职资格

2、评鉴2、管理层：业绩指标、管理要项、队伍建设、（贡献与创新、）任职资格评鉴3、执行层：工作成效、行为要项、贡献与创新、任职资格评鉴4、操作层：工作成绩、行为表现、改进与创新、任职资格评鉴二、考核项目基层、操作层的考核项目主要来自于职务说明书。中、高层的考核项目主要来自于部门职能。其业绩指标又主要来自以“部门核心职能与主要工作”。可考虑将一些大项目分解成小项目。如：对生产部长的考核，其业绩指标分为产量、质量、成本等。成本可进一步细分为原料消耗、能源消耗、周转率等。三、权重确定权重确定的关键在于该项目对公司（部门）业务的重要程度。由于公司（部门）业务发展有变化性，所以权重也会变化。比如人力资源部“

3、培训”的权重，也许上一阶段是30%，下一阶段则调为15%的等等。但总的来说，大部分岗位（特别是越基层的岗位）、大部分考核项目权重是较为稳定的四、考核标准静态的、行为的考核项目根据工作标准或工作要求定。动态的目标考核项目根据逐层目标分解制定。五、考核法（评分方法）建议：尽量采用目标考核法1、2和尺度评价法！（一）目标考核法：与终极目标比1对可量化考核项目。例如：营业额/销售额/产量达到1000万。每超过10万+1分，每差10万-1分。2 对不可量化项目。例如：遵守公司规章制度和员工行为操守要求。如有违反，按以下标准扣分。一类（-1分/次），包括：迟到、早退、未穿工作服等。二类（-2分/次），包括

4、：旷工、在违禁场合抽烟等。3 对行为类项目绩效考核关键事件法样表运用关键事件法对客服员进行绩效考核项目目标关键事件考核标准二、绝对考核法（与客观标准比）受理能够将顾客的投诉耐心的听取客户的抱怨，对“关键客户电话作完整的记回答客户问题，认真的检事件”项投诉录，并做出符合工查客户返回的产品，有礼目每违规作手册标准的应貌的向客户做出解释。一次视情答。形扣1-3及时在电话响过二声内在业务最忙的季节，在午分应答接取电话休客户过后迟到五分钟，错过四个客户电话。1等级择一法考核样表评分标准对评分标准的解释考核结果杰出（A）非常突出，超出标准和要求。很好（B）很好地达到要求。WM(C)偶有失误但能及时补救。需

5、改进（D）常有错漏，且造成影响。不能接受（E）有严重失误，且造成损失。2行为锚定法考核样表员工姓名：工作部门：考核者：评价日期:考核项目指标定义：考核员工与上司交流信息、传递情报的紧密及时程度。评分信息评随时与公司利益相关的情报传送上司传递价1.最好A及有关部门，使其充分获得来自外界的等各类消息。级2.较好B在工作会议上能够将相关的工作进展送达。3.TC偶然主动汇报工作进展4.较差D如果上级不主动询问，基本不主动汇报工作。5.差E上级要求时仍不能及时传递信息3、尺度评价法（用于能够量化的项目）范例1（硬指标）：质量合格率98%以上为A,98%-95%为B范例2（软指标）：顾客满意度评分95分以

6、上为A,95-90分为B-B、职务说明书编写要领：一、请将所有职务说明书在“任职资格”项目前加上“考核要点”二、各层级岗位职务所明书要点如下：（一）总监级：1、组织所辖系统战略规划与目标的制定及分解。2、组织所辖体系的运营设计及部门职能、组织、流程的制定与建设。3、组织阶段性目标计划的制定与分解。4、部署及指导、监控本系统各部门工作。5、对所辖各部门的考核评价，人才梯队建设。（二）部门长、部门经理思路：1、组织设计、制定并实施、完善部门职能、制度与流程，并实施监控。2、分解工作目标与绩效指标，布署监控部门业务运营，保障绩效目标达成。3、 基础管理（例会、汇报周期、文件格式与标准、行为规范等）、

7、信息管理的建立与督导、监控。4、员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作。做法：沿着部门职能的结构：1 、对制度与流程负责设计、制定与执行的监控。2 、对规划与计划负责制定与组织实施。3、对业务运营目标与任务负责部署与辅导、督导（可亲自主持或操作其中一些主要工作，比如外部关系的协调等）。4、对信息管理进行设计与执行监控。5、对部门建设全面负责。（三）主管1、组织部署及实施班组工作计划。2、培训属下员工的岗位工作技能，并进行操作辅导与监控。3、亲自主理班组内的重要工作。（四）操作层员工1、按照标准和要求操作。2、保质保量按时完成工作目标，达致所要求的结果C、职务说明书模板职务说明书岗位名称岗位编

8、号所在部门岗位定员直接上级工资等级直接卜级所辖人员岗位分析日期本职：职责与工作任务：职责一工作内容与步骤职责二工作内容与步骤任职资格（以岗位的实际要求为标准，而不是以当前在岗人员情况为标准。）（5非常局、4较局、3、2口有口无、1不考虑）。学历/专业>相关知识与技能相关培训相关经验素质潜质其他备注：D、绩效管理与考核专题培训：附件：绩效管理与考核专题培训（PPT）E、考核法集锦：一、目标考核法（关键事件法，与终极目标比）范例1对可量化考核项目：营业额/销售额/产量达到1000万。每超过10万+1分，每差10万-1分。范例2对不可量化项目：遵守公司规章制度和员工行为操守要求。如有违反，按以

9、下标准扣分。一类（-1分/次），包括：迟到、早退、未穿工作服等。二类（-2分/次），包括：旷工、在违禁场合抽烟等。范例3对行为类项目二、绝对考核法（与客观标准比）绩效考核关键事件法样表运用关键事件法对客服员进行绩效考核项目目标关键事件考核标准受理客户投诉能够将顾客的投诉电话作完整的记录，并做出符合工作手册标准的应答。耐心的听取客户的抱怨，回答客户问题，认真的检查客户返回的产品，有礼貌的向客户做出解释。对“关键事件”项目每违规一次视情形扣1-3分及时应答在电话响过二声内接取电话在业务最忙的季节，在午休客户过后迟到五分钟，错过四个客户电话。1等级择一法考核样表评分标准对评分标准的解释考核结果杰出（

10、A）非常突出，超出标准和要求。很好（B）很好地达到要求。W(C)偶有失误但能及时补救。需改进（D）常有错漏，且造成影响。不能接受（E）有严重失误，且造成损失。2行为锚定法考核样表员工姓名：工作部门：考核者：评价日期:考核项目指标定义：考核员工与上司交流信息、传递情报的紧密及时程度。评分信息传递评价等级2.最好A随时与公司利益相关的情报传送上司及有关部门，使其充分获得来自外界的各类消息。2.较好B在工作会议上能够将相关的工作进展送达。3.EC偶然主动汇报工作进展4.较差D如果上级不主动询问，基本不主动汇报工作。5.差E上级要求时仍不能及时传递信息3、尺度评价法（用于能够量化的项目）范例1（硬指标

11、）：质量合格率98%以上为A,98%-95%为B范例2（软指标）：顾客满意度评分95分以上为A,95-90分为BF、职务说明书编写要领职务说明书编写要领一、总监级：3 、组织本系统战略规划与目标的制定及分解。4 、组织所辖体系的运营设计及部门职能、组织、流程的制定与建设。3、组织阶段性目标计划的制定与分解。4、部署及指导、监控本系统各部门工作。5、对所辖各部门的考核评价，人才梯队建设。二、部门长、部门经理5 、组织设计制定并实施、完善部门职能、制度与流程。6 、分解工作目标与绩效指标，布署监控部门业务运营，保障绩效目标达成。3、员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作。部门职能主管职务说明书员

12、工职务说明书班组长的主要工作生产的组织管理制度执行监督效率、质量、成本的保障与改善创新安全生产员工的技能培训与辅导生产部长职责：组织进行效率、物耗、成本、质量等方面的持续改进工作。1、现场监控与指导2、报表统计与分析3、对问题研究4、持续进行改善创新G、排序法样表绩效考核排序法样表部门：上海片区市场部员工总数：10人排序得分说明：1为最好，10为最差评价所依据得要素：客情关系方法:将绩效最好的员工姓名列在第1行的位置上，将评价最低的员工姓名列在第10行的位置上。等级排序姓名1（等级最高的员工）2345678910（等级最低的员工）H、对偶比较法绩效考核对偶比较法（一）用配对比较法，就员工“创新

13、能力”进行评价M个对象评估收员工刘员工胡员工杨员工赵员工刘+一一员工胡+员工杨+一+员工赵+一一I、（在创新能力上，员工胡的评价等级最高）J、强制分布法强制分布法最常用的形式是百分比强制分布法。即用百分数的形式规定某评价档次的人数占总人数的比率。如表：等级百分比A10%良好B20%满息C40%需要改D20%不能接受E10%K、等级择一法绩效尺度法考核样表评分标准对评分标准的解释考核结果杰出(A)非常突出，并明显地比其他人的绩效优异。很好(B)工作绩效的大多数方面明显超出职位要求，表现出的长处可弥补偶尔不足。满意(C)称职，达到要求，偶尔表现出的长处可弥补不足。需改进(D)勉强完成任务，在某一方

14、面存在缺陷，需改进。不能接受(E)不能完成交付工作，必须立即改进。L、行为锚定量表M、行为锚定量表员工姓名：工作部门：考核者：评价日期：评估指标指标定义：考核员工与上司交流信息、传递情报的紧密及时程度评分信息传递评价1.最随时与公司利益相关的情报传送上司及有关部等好门，使其充分获得来自外级界的各类消息。在总公司召集的工作会2.较议上能够将与公司利益好相关的工作进展传送上司3.i在极个别的情况下，主动般汇报工作进展4.较如果上级不主动询问，基差本不主动汇报工作进展5.差上级要求主动汇报工作但不能及时传递信息N、关键事件发样表绩效考核关键事件法样表运用关键事件法对客服员进行绩效考核项目目标关键事件

15、受理客户投诉能够将顾客的投诉电话作完整的记录，并做出符合工作手册标准的应答。耐心的听取客户的抱怨，回答客户问题，认真的检查客户返回的产品，有礼貌的向客户做出解释。及时应答在电话晌过二声内在业务最忙的季接取电话节，在午休客户过后迟到五分钟，错过四个客户电话。O、公司高层述职表P、W公司企业高层经营管理者述职考核表评价对评价期间工作成绩的评考核评分因素价要点自评上级评价结果成果项目计划实际完成情况一、业务成绩70%二、业务活动15%正确理解公司战略和方针，正确制订实施计划。根据所分管业务状况合理分配资源并有效监控。与相关部门保持良好的沟通联系与互动合作。有力推动所辖工作有效推进。三、管理监督15%

16、制订并不断完善运营系统使运营稳定高效。善子培养卜属和授权，推动和创造积极和谐的职场氛围。严格进行绩效考核和员工沟通辅导工作，发现并培养人才。妥善处理工作中的意外情况和新出现的工作任务。Q、W公司经营管理层年度考核纲目经营业绩开发量、销售指标、销售额、销售资金回笼、利润、资产保值增值。管理监督按现代企业运营要求对科学的、系统化的体系建设，包括财务管理、人力资源管理、ISO管理、质量管理。改进创新为增强企业核心党争力，获取更大市场空间和市场机会，提高运营水平，改善经营状况等等而进行的开拓创新工作。企业文化职场氛围、员工心态、管理者责任心、部门间合作态度。队伍建设人力资源系统建立与导入实施，员工队伍

17、整体水平提高，人才梯队计划R、W公司经理层考核表部门：岗位:项目内容分数要求考核标准数据归口考核结果自评上级调整结果一、业绩指标50-70%二、管埋要项10-40%流程(ISO)制定与执行公司制度执行部门例会制度二、个人表现(扣分因素)沟通协作工作表率作用学习态度出勤情况四、队伍建设10-30%考核管理员工培训沟通辅导五、任职资格评鉴吻合情况改进建议潜力评价综合评价1.普通教育2.专业知识3.工作经验4.岗位基本技能5.冈位专门技能评价等级如下：A.超越标准/要求B.达到标准/要求C.偶有失误，但及时补救D.时有错漏，且造成影响E.有严重错失，且造成损失行为要项说明(管理类岗位)一、工作敬业态

18、度(A)5分：十分勤奋敬业，投入自我，能明显带动和感染职场同仁;(B) 4分：很勤奋敬业，投入自我，有目共睹；(C) 3分：勤奋敬业一般，但能对工作负责；(D) 2分：有拖拉现象，有目共睹；(E) 0分：很拖拉，并对职场同仁造成负面影响。二、团结协作态度A）5分：十分积极主动，参与部门内外配合协作，遇事主动率领本部参与付出不计较；（B）4分：能够主动积极配合部门协作要求，有目共睹；（C）3分：团结协作性一般，但能配合部门间工作要求；（D）2分：不注重团结协作，部门工作配合勉强；（E）0分：团结协作性较差，不能配合部门间工作协作要求。三、在组织内自我表率（ A） 10分：以身作则，起到明显示范带

19、动效应，有目共睹；（ B） 8分：以身作则，起到较好的示范带动效应，有目共睹；（ C） 5分：能够自己按规范和要求做事；（ D） ）3分：不能以身作则，经常有违规行为发生；（ E） 0分：有恶力的言发发生，有明显负面影响。四、成长进步水平（ A） 10分：进步速度快，远远超越同仁，有目共睹；（ B） 8分：进步明显，超越同仁；（ C） 5分：进步一般，能够胜任岗位需要；（ D） ）3分：进步不明显，离工作发展要求有距离；（ E） 0分：没有进步，停滞不前。S、操作层岗位考核表公司：部门：职位：安装工人姓名：考核时段:考核项目考核要素分值扣分因素考核自评上司调整结果一、工作成绩70%1、产值目标

20、完成302、工作标准执行103、质量标准执行204、5s执行10仃为表现30%1、出勤守位52、工作态度53、团结协作性54、仃为举止55、学习与成长10三、工作改进自述上司评价综合评价(-1010分)献四任职资格评鉴吻合情况改进建议潜力评价综合评价1.普通教育水平2.专业知识水平3.工作经验4.岗位基本技能5.岗位专门技能考核认定人签字：HR委员会确认签字：HR组签字:行为要项考核说明（非管理类岗位）一、出勤守位情况：5分：从不迟到早退，尽心投入岗位工作；迟到或早退2次或旷工一次，扣1分；上班时间处理私事耽误工作1次扣1分。二、工作敬业态度（A）10分：十分勤奋敬业，投入自我，能明显带动和感

21、染职场同仁；（B）8分：很勤奋敬业，投入自我，有目共睹；（ C） 6分：勤奋敬业一般，但能对工作负责；（ D） 3分：有拖拉现象，有目共睹；（ E） 0分：很拖拉，并对职场同仁造成负面影响。三、团结协作态度（ A） 5分：十分积极主动，与同事配合协作，主动付出不计较；（ B） ）4分：能够主动积极配合同事协作要求，有目共睹；（ C） 3分：团结协作性一般，但能配合同事间工作要求；（ D） 2分：不注重团结协作，同事工作配合勉强；（ E） 0分：团结协作性较差，不能配合同事工作协作要求。四、学习进步水平A）15分：进步速度快，远远超越同仁，有目共睹；（ B） 12分：进步明显，超越同仁；（ C）

22、 8分：进步一般，能够胜任岗位需要；（ D） 5分：进步不明显，离工作发展要求有差距；（ E） 0分：没有进步，停滞不前。五、团结协作态度（ A） 5分：十分积极主动，与同事配合协作，主动付出不计较；（ B） ）4分：能够主动积极配合同事协作要求，有目共睹；（ C） 3分：团结协作性一般，但能配合同事间工作要求；（ D） 2分：不注重团结协作，同事工作配合勉强；（ E） 0分：团结协作性较差，不能配合同事工作协作要求。六、学习进步水平（ A） 15分：进步速度快，远远超越同仁，有目共睹；（ B） 12分：进步明显，超越同仁；（ C） 8分：进步一般，能够胜任岗位需要；（ D） 5分：进步不明显

23、，离工作发展要求有差距；（ E） 0分：没有进步，停滞不前。T、人力资源经理职务说明书人力资源经理职务说明书岗位名称人力资源部经理岗位编号所在部门人力资源部岗位定员1人直接上级总经理助理工资等级直接卜级人事专员、招聘专员、培训专员所辖人员岗位分析日期本职：1、组织设计制定并实施、完善部门职能、制度与流程。2、布署监控部门业务运营，保障绩效目标达成。3、员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作。负责人力资源部日常运营管理，组织人力资源管理体系建立及实施。组织人力资源战略管理工作。职责与工作任务：职责一职责表述：负责公司人力资源制度与流程的建立、执行与完善。工作内容/步1、组织、制定人力资源相关制

24、度和工作流程，提交总经办决策。2、组织推广公司人力资源制度与流程，并贯彻执行，且持续加以完善。骤3、将制度与流程的执行情况与改善建议及时向上反馈汇报。职责二职责表述：拟定公司人资人员各阶段工作计划，并布署实施。工作内容/步骤1、将公司对人力资源部提出的目标、任务要求加以分解，并制定出实施计划。2、将目标、任务与计划传达至各部门，组织各级员工制定完成细则。3、定期或不定期检查、辅导、监督工作规划与计划的实施进程，并持续指导改进。职责三职责描述：对人力资源部门业务运营各项工作合理组织分工，并进行有效管理与监控。工作内容/步骤1、按岗位要求和员工情况进行科学合理的人员岗位配置。2、对业务运营工作内容

25、进行科学合理的分工与部署。3、对员工工作及进程进行有效管理与监控，保证准确、局效运作及目标达成。职责四职责表述：主持制定与实施公司人力资源发展规划与计划。工作内容/步骤1配合公司人力资源战略，组织制定人力资源发展规划与计划。2组织实施人力资源发展规划与计划3主持公司人才梯队工作职职责表述：负责与相关部门的沟通与协调。责工作1视需要与各部门负责人协商沟通人力资源（含招聘、考核、人才梯五内容队建设等）改善工作。/步2根据各部门情况制定相应调整计划，并进行组织实施。骤3及时检查计划实施情况及进程，并持续完善调整。职责表述：对相关投诉及时处理、反馈及调整。职工作1每日翻阅意见反馈本/信箱/邮箱，并作记

26、录和给出处理意见和结果。责内容2召开部门会议进行讲解和分析反馈意见，针对投诉进行改进和提六与步局。骤3将投诉意见反馈至相关部门，并协调解决相关问题。职责表述：负责旁B门建设工作。工1按照岗位要求对下属进行岗位技能培训，并在工作中给予指导。职作2按照公司要求进行人力资源考核管理工作。内3培养并发展员工，为部门储备人才，为公司贡献人才。责容4宣传、贯彻、执行公司各项规章制度。七与步5合理建立部门内部管理条例，并监控执行。骤权限:1、对人力资源体系制度与流程有制订、执行权（但须在总经办通过、备案）2、对直接下级人员调配、奖惩权及任免的提名权。3、对部门内部管理制度有制订、执行权（但须在总经办通过、备

27、案）。4、对公司各项品牌推广活动有建议和知情权。5、对其它部门相关制度与流程有建议和知情权。任职资格（以岗位的实际要求为标准，而不是以当前在岗人员情况为标准。）（5非常局、4很局、3、2口有口无、1不考虑）。学历/专业本科学历以上。（4分）相关知识与技能精通人力资源相关专业知识，对西餐文化有一定了解。（4分）相关培训接受过人力资源专业知识培训，并获得相关资格。（3-4分）相关经验五年以上相关工作经验，二年以上人力资源管理经验。（4-5分）素质潜质组织管理能力，判断和决策能力，沟通协调能力及计划和执行能力。（4分）其他懂一定财务知识及法律知识，懂Ofice软件操作。（3-4分）备注：U、绩效管理

28、中的难点分析附件：绩效管理中的难点分析（PPT）V、企业高管层述职案例企业高层述职案例（草案）第一条目的为加强公司管理，保证公司经营决策的落实，提高公司中高层管理人员领导能力、业务水平，增强公司的综合竞争力，确保公司的长期发展。第二条述职类型定期述职是公司决策层与管理层以会议形式对相关中高层管理人员在述职期间职责履行情况、成功原因、不足之处、改进建议等进行审议和直接沟通的一项正式制度第三条述职会议宗旨第四条述职人员范围公司事业部总经理、副总经理、财务总监、总经办主任、人力资源部总监、营销部总经理、营销总监等。总经理办公会认为需要时可扩大述职人员范围。第五条述职对象及顺序述职对象：根据权责划分各

29、述职人员的述职对象。（见附录一）述职顺序:（略）。第六条述职流程递交述职报告（述职日至少一周前）一述职对象审核一述职日述职一现场质询评价与建议一反馈与调整（下一阶段考核内容与目标的调整）签署附录一：述职关系一览表述职人述职对象责任人审议依据列席人周期”业部总经理、副总经理、财务总监、,力资源部总监公司董事会、人力资源委员会总经理公司发展战略与年度经营计划，述职期间公司的经营状况，述职人员的职责等总经理事业部总经理总经办主任财务总监人力资源总监半年（肖售部总经理、销“总监、经营部经卜总经办事业部总经理公司年度营销战略与营销计划，述职期间公司的营销管理运营状况，述职人员总经理事业部总经理财务总监总

30、经办主任季度的职责等人力资源总监“厂厂长、品管部经理、开发部经理、，购部经理、财务M经理、人力资源，经理事业部、总经办、人力资源部事业部总经理公司年度生产、研发战略与生产计划，述职期间公司的营销管理运营状况，述职人员的职责等事业部总经理财务总监总经办主任人力资源总监相关部门厂长、经理季度“场销售部、物流k产品部、品牌事业部、销售部销售部总经理公司发展战略与年度经营计划，述职期间公司的经营状况，述职人员的职责等事业部总经理销售部总经理总经办主任各分厂、经理人力资源部经理季度权重:述职报告（事业部总经理）模版一、模版填写说明（略）二、述职内容1.亮点与暗点亮点1.2.3.暗点1.2.3.说明：3个

31、亮点、暗点分别从以下三个方面中各选一条。1、KPI完成的暗点和亮点销售额；产品开发；成本控制；2、核心竞争力提升的暗点和亮点产品质量控制；顾客投诉及满意度；顾客服务；3、管理监督的暗点和亮点企业文化与制度建设（组织气氛、员工心态、管理者责任心、流程管理与部门间合作态度）队伍建设（团队建设、员工辅导与培养、人才梯队计划）变革创新，知行合一；2 .总体策略1. 1年初提出的总体策略：2. 2上半年策略实施效果（限200字）3. 3再次确认的总体策略（限200字）（表述方式：针对什么机会或问题，采取什么措施，达到什么目标）3 .提高竞争力的策略与措施4 .KPI指标完成情况4.1 KPI指标达成及分

32、析4.1.1 销售指标达成率销售指标年初承诺本年当期完成年初承诺去年同期同比增长销售资金回笼利润4.1.2 比去年同期增减的原因及分析（限200字）4.1.3 改进措施和效果预计（限200字）4.2 新产品开发4.2.1 研发投入规模和比率项目去年同期本年当期同比增长全年预测1、开发费用2、开发费用率3、开发人员数量说明：1、研发费用：投入开发的设备、人员工资、材料费、差旅费、中试费等（不限于财务报表中研发费用科目内容）；2、研发费用率为研发费用与销售额之比率4.2.2 上半年推出新产品销售效果总投入（含研发、推广费用）定位卖点月）.1=1,钢里利润本年当期全年预测本年当期全年预测新产品1新产品2效果分析：4.2.3 下半年新产品推出计划推出时间预计销量预计毛利率全年新品率预计新产品1新产品24.2.4 产品组合优化策略4.2.4.1二级指标去年同期本年当期同比全年预测销量最大的前20%的品种的销售收入占全部销售收入的比重创利最大的前20%的品种的创利占全部创利的比重说明：4.3 成本4.3.1 成本控制措施：年初承诺本年当期完成年初承诺去年同期同比增长总产值成本控制合计4.3.2 比去年同期增减的原因及分析（限200字）4.3.3 改进措施和效果预计（限200字）5质量管理状况与措施5.1 质量管理指标质量指标月度统计1月2月3月4月5月6