们必须看翰威特最佳雇主评价指标

1、“亚洲最佳雇主”与非“最佳雇主”的显著差异在於，他们能够在异常激烈的市场竞争中保持长期竞争优势。无论透过哪个角度进行分析，最佳雇主的绩效通常优于其它公司。2003年度亚洲最佳雇主调研结果进一步验证了翰威特咨询公司进行的其它最佳雇主调研结果，亦即，最佳雇主能够创造更加卓越的经营结果，这或许是最关键的调研结果并且能够有力地说明应该遵照最佳雇主的操作方案。同时，调研通过大量的资料说明为何某些公司得以成为“最佳雇主”，而其它公司则苦苦争取挽留优秀人才。自上一次亚洲最佳雇主调研以来，公司赖以生存的人才市场环境每况愈下。亚洲最佳雇主透过制定“人本”型的管理方案与政策，赢得了巨大的人员投资回报。例如，半数的

2、亚洲最佳雇主认为他们已经拥有了实现经营目标所需的人才。但是，事实上，人才稀缺问题一直困扰 参加亚洲最佳雇主调研企业的首席执行官并影响企业的持久经营能力。尽管如此，人员问题仍是重中之重。最佳雇主企业的领导者和经理们在经营的同时，愈发关注人员问题。2003年度亚洲最佳雇主调研结果表明，最佳雇主：· 坚信人员是企业取得经营成功的关键因素； · 有力、有效地实施人力资源解决方案； · 制定经营决策和变革方案时，牢记员工利益。 此外，员工牢记为企业作出贡献。调研结果表明，最佳雇主的员工：· 尽职尽责； · 明确了解企业经营目标； · 行为模式与

3、企业经营目标相符。调研结果表明，亚洲最佳雇主与非最佳雇主的显著差异在於：他们深知为了确保持久经营能力，公司必需保持：· 客户关系：能够透过一如既往的关注客户服务，建立和培养关键客户关系； · 领导技能：能够吸引和留用优秀人才，确保人才供应； · 知识创造：能够营造开诚布公、标新立异的文化氛围，帮助创造新知识，促进未来发展和回报； · 知识储备：能够通过留用关键人才和进行有系统的学习，保留员工创造的知识； · 员工关系：能够维系良好的员工关系和工作环境； · 竞争优势：相比竞争对手而言，能够持续提高员工生产率。 首先，我们坚信最佳雇主完

4、全理解“人员”是确立持久经营能力的关键所在。具体而言，最佳雇主的基本特征包括六个方面。亚洲最佳雇主：· 重点突出、鲜明、简明、有效地与员工进行沟通； · 一如既往地培养最佳人才并进行相关投资，确保先导定位； · 聚焦核心事宜，免受干扰； · 尊重员工。确保员工对经营结果负责并积极表彰员工佳绩； · 激励和维持员工士气，争创佳绩； · 发扬企业文化的感召力，营造家庭式的环境氛围。  亚洲最佳雇主重点突出、鲜明、简明、有效地与员工进行沟通如果员工明确了解工作目标，他们将更加尽职尽责。因而，调研旨在了解参加调研的企业中层管理人员与

5、员工之间的沟通情况。调研结果表明，相比非最佳雇主而言，最佳雇主的首席执行官更加频繁、积极地传达经营目标与指标。最佳雇主中，87%的员工认为他们足够了解公司经营结果与经营业绩；而非最佳雇主中，43%的员工指出他们不知晓自己如何能够对企业经营成功作出贡献。透过将上述统计资料与下述调研结果进行对比，许多道理一目了然：· 最佳雇主的首席执行官指出，他们向员工传达经营策略、经营目标和经营结果的频率平均达每年16次；而非最佳雇主的首席执行官每年只传达六次。相比而言，最佳雇主的首席执行官传达这些目标与结果的频率高出2.5倍。他们深知有效沟通的重要价值所在； · 最佳雇主中，90%的首席执

6、行官认为他们的员工熟知经营策略和目标；而非最佳雇主中，73%的首席执行官对此表示认同； · 问及同一问题，最佳雇主中93%的员工认为他们透彻了解经营策略和目标，而非最佳雇主中，这一比率仅为72%。 正如某最佳雇主的一位员工所述：“我们公司合理地制定目标并向全体员工传达，这大大激励了包括从高层经理到一线员工在内的各级员工。”最佳雇主一如既往地培养最佳人才并进行相关投资，确保先导地位最佳雇主中，仅50%的首席执行官指出他们曾面临人才短缺，而非最佳雇主中，这一比例高达73%。最佳雇主自然有其独到之处。事实上，最佳雇主之所以受人才短缺影响较小，因为他们能够吸引和留用优秀人才。最佳雇主中，99

7、%的首席执行官认为他们能够吸引和留用实现经营目标所需的人才；而非最佳雇主中，这一比率仅为77%。问及同一问题，最佳雇主中87%的员工认为他们能够吸引和留用优秀人才，非最佳雇主中，这一比率仅为53%。谈及人才，最佳雇主能够迅速发现和培养内部人才，进而比非最佳雇主更具优势。此外，84%的最佳雇主设有正规的继任计划，而非最佳雇主中这一比率仅达68%。70%的最佳雇主主要从公司内部提升资深的员工，而非最佳雇主中的这一比率仅有57%。下列资料进一步说明了最佳雇主能够发展优秀人才，针对适当的员工持续投资，形成竞争优势。例如：* 最佳雇主中，85%的首席执行官认为他们能够成功地发现、发展和提升适当的人才，担

8、当未来的领导骨干；非最佳雇主中，79%的首席执行官声称他们能够做到这一点。同样，为了检验首席执行官的真实看法，我们可以了解员工意见。最佳雇主的员工同意首席执行官的看法。确实，最佳雇主的87%的员工认为公司能够提升最符合未来经营要求的员工；而非最佳雇主中，该比例仅为49%。最佳雇主聚焦核心事宜，免受干扰：谈及重点，最佳雇主不仅了解最新趋势，而且了解员工如何能够影响企业经营。他们深知，仅有某些合理的、一致的人员管理操作方案适用於本企业。他们关注适用於本企业的方案，而非随波逐流。最佳雇主擅于通过运用人员管理操作方案支持企业经营策略和目标，事实上，几乎所有最佳雇主的首席执行官对此表示认同。而非最佳雇主

9、中，仅有78%的首席执行官认为他们的人力资源方案与经营策略和业绩期望相匹配。90%的最佳雇主认为他们的人力资源方案足够有效，可以对企业绩效产生最佳影响，而非最佳雇主中，仅有63%的首席执行官持此观点。· 所有最佳雇主的首席执行官认为其目标设定与业绩评估程式有助於鼓励员工展现实现经 营结果所需的特定行为模式，仅有80%的非最佳雇主的首席执行官表示认同。从员工的角度而言，最佳雇主中88%的员工认为他们的绩效评估程式有助於他们集中精力实现公司目标，非最佳雇主中这一比率仅达59%； · 最佳雇主的员工认为企业内部工作流程有助於他们提高生产效率，最佳雇主和非最佳雇主企业中持此观点的员

10、工比率分别为82%和43%； · 最佳雇主的员工认为其经理支持和实施行之有效的人员管理方案。最佳雇主和非最佳雇主企业中持此观点的员工比率分别为84%和49%； · 正如某最佳雇主的一位员工所述： “我们营造了良好的以绩效为导向的企业文化，公正表彰个人贡献的同时，明确协同工作的重要性。确定小组工作结果之後，严格实行按劳分配。” 亚洲最佳雇主尊重员工，确保员工对经营结果负责并积极表彰员工佳绩某些企业主张区分高绩效与一般绩效，但仔细观察，他们并未做到这一点。显然，最佳雇主操作方案的独特之处体现在他们所提供的工作机遇和薪酬方案。不足为奇，最佳雇主中93%的员工认为公司关注高绩效，非

11、最佳雇主中仅有75%的员工认同这一点。以下资料可以有力地说明最佳雇主更有可能区分高绩效与一般绩效。* 30%的最佳雇主企业中，同一部门中“高绩效者”的基本工资涨幅超过“一般绩效者”的三倍。这些公司均采用多种不同的调薪比率。而非最佳雇主则令人担忧，仅有13%的企业区分同一部门中的高绩效者与一般绩效者，6%认为他们将忽略业绩水准，全体员工采用同一调薪比率。最佳雇主的绝大多数员工坚信，公司的薪酬和奖励方案有助於实现经营结果，经营业绩可以对员工薪酬待遇产生重大影响。最佳雇主和非最佳雇主中持此观点的员工比率分别为83%和47%。亚洲最佳雇主激励和维持员工士气，争创佳绩调研结果显示，亚洲最佳雇主关心员工。

12、他们激励员工热爱工作和实现经营目标。员工倍感激励并具有强烈的成就感。最佳雇主中，近88%的员工觉得公司每天都在激励自己发挥最佳绩效。而非最佳雇主企业中，持此看法的员工比率仅为56%。· 问及能否从工作中体验到成就感，最佳雇主和非最佳雇主中表示赞同的员工比率分别为83%和47%； · 最佳雇主的员工能够积极投入日常工作，近83%的员工认同这一点；而非最佳雇主中持此观点的员工不足一半； · 某最佳雇主的一位员工如是说：“每天清晨梦醒时分，想到自己的工作能够为世界带来变化，我倍感欣慰。” 换而言之： “高管层活力四射、积极进取，为广大员工留下了深刻的印象他们与一线员工进

13、行沟通并能够精确地预测市场及客户消费习惯方面的变化。 高管层时刻坚持“具体问题、具体分析”并制定相关策略并寻求创新。 高瞻远瞩的领导层是我们的竞争优势所在。”这不正是您期望员工所说的话吗？亚洲最佳雇主发扬企业文化的感召力，营造家庭式的环境氛围最佳雇主关注企业文化对经营成功的重要影响。向最佳雇主的首席执行官问及这一问题时，他们将讲述文化对於企业的影响力，介绍这种文化氛围中的工作模式，这是企业经营中的一个动态的组成部分，融入每一位经理、员工和客户服务之中。他们热衷於营造独特的企业文化，并且注重透过各种机会强化企业文化。· 首先，最佳雇主的首席执行官投入大量时间关注人员问题：46%的最佳雇主首席执行官投入“大部分时间”解决人员问题；而非最佳雇主中这一比率仅为35%； · 最佳雇主积极营造学习型的企业文化，82%的员工认为公司为其提供足够的技能发展机会，以便他们今後承担更大的职责；而非最佳雇主中这一比率仅为4