丰田汽车公司培训管理案例分析

1、目 录摘要31.公司简介32.员工培训的概述42.1员工培训的基本概念4 2.1.1培训的主要内容4 2.1.2培训的目的4 2.1.3培训管理的基本原则43.丰田的招聘制度53.1丰田公司全面招聘体系主要特点54.培训的目标64.1培训的目标主要包括哪些6 4.1.1拟定培训目标的原则64.2丰田公司的员工培训目标6 4.2.1为实现目标注重的方面75.丰田的成功之道9 5.1新员工的培训9 5.1.1非正式教育的含义9 5.1.2非正式教育的几个方面96.总结10参考文献11丰田汽车公司新员工培训分析【摘要】结合培训等基本概念，对丰田公司成功之道进行分析。丰田公司自创办以来不断创新，运用各

2、种培训管理方式提高员工的主动性及创造力，对高层的培训也从不怠慢。尤其重视新员工的发展，从招聘到新员工培训，各个环节都以培训制度作紧密配合，使新员工在培训学习中不断提高自己，与企业文化相融合，最后达到企业的最大利润。【关键字】丰田公司 招聘 培训 新员工培训 1.公司简介：丰田汽车公司创办人丰田喜一郎于1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司的经历史。丰田喜一郎的同学从德国给他买回一辆德国前轮驱动汽车，经过两年的拆装研究，1935年8月制造出了一辆二冲程双杠、木制车身、车顶用皮革缝制的汽车。1937年成立丰田汽车工业株式会社，员工300多人。1950年6月，朝鲜战争爆发，美军

3、的46亿日元的巨额订货单使丰田迅速发展起来。1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。1957年，丰田汽车进入美国，现在几乎一半的丰田汽车在美国生产和销售，其生产的皇冠轿车享誉全球，创单一品牌最高销售记录。1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司，1999年在纽约和伦敦证券市场分别上市。现任丰田公司的总裁是丰田章男，是丰田喜一郎的孙子。公司现有8个工厂，职工人数达4.5万人其产品主要有汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。是汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特

4、汽车公司，居世界第三。2.员工培训的概述2.1员工培训的基本概念：员工培训是根据实际工作的需要，企业对员工进行的知识、技能和工作态度等方面的改进和提高。2.1.1培训的主要内容：职业技能培训、技术培训、行政管理培训、基本技能培训、职外技能培训、企业发展培训等。培训的目的：规范和促进公司培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应公司业务发展的需要。企业竞争力核心技术核心人才核心才能人才培训培训管理的原则：战略原则、收益原则、支持组织目标原则、实践性应用性原则、系统性原则、主动参与原则、全员培训原则和重点提高相结合原则。3.丰田公司

5、招聘制度：丰田公司强调对工作的持续改善，对于应聘人员，丰田公司都要进行基本能力和职业态度的心理测试，以及进行解决问题能力的模拟测试，目的都是希望能够有助于形成良好的员工队伍。丰田公司的高管认为：“受过良好教育的员工，必然在模拟考核中取得优异成绩。”3.1丰田公司全面招聘体系主要特点：（1）招聘的不仅仅是员工的技能，还要考虑员工的价值观念。员工是否具备优秀的素质、持续的改善精神、诚实可信的品质，对于员工基本价值观念的考察可以得出相应答案。（2）必须为复杂的招聘过程付出时间和精力。通常，丰田在招聘初级员工的面试时间如果达到8至10小时也是非常正常的，有时还可能到达20小时，公司认为，投入大量时间很

6、精力是取得合适人才的保障。(3)企业的需要应与员工的价值观和技能相适应。小组工作制、持续改善和弹性工作制度是丰田公司的核心价值观，解决问题的能力、人际关系技巧、优良品质的追求是录用员工的关键要素，公司希望招聘到与企业价值观一致的员工。(4)员工的自我选择也是重要的招聘过程。丰田公司不论在招聘初期，还是长达6个月的试用期中，都会给予员工双向的选择机会，同时淘汰不能胜任的员工，整个全面招聘体系需要应聘员工做出同样的牺牲，员工需要花费大量的时间个竭尽全力争取才会得以入选。4.培训目标：培训目标是确定一个人经过培训后应该发生怎样的变化。培训通常以掌握新知识或新技能为目标，培训目标还应说明要以什么样的方

7、法花多少时间，多大成本来达到这一目标。培训目标是顺利进行培训计划分划的前提。4.1培训目标主要包括：技能目标、知识目标、态度目标、工作表现目标、企业目标。拟定培训目标的原则：明确而具体、富于挑战性、要有子目标。4.2丰田公司的员工培训有三大主要目标： 首先，公司把培养具有独立思考信念作为人才培养的首要目标，并把研究与创造精神贯穿于企业活动的各个方面，提出了“一流的产品，一流的信念”的口号。公司内流传着“思考五次”这样一句话，即某一问题发生时，不仅要着眼于采取表现对策，还要提出“何故如此”的疑问，寻求真正的原因。针对原因采取实质性的对策，有效地防止问题的再发生。 其次，造就有朝气、有作为的人。公

8、司将培训立足于企业的实际需要，并着眼于企业的未来发展，坚持培养和造就充满活力的企业素质。 第三，培养企业人的意识。即注重把培养员工热爱本企业的情感贯穿在培训中。 总之，通过培训提高员工的工作能力，并使这些能力真正得到发挥，是丰田公司最根本的目标。为实现上述目标，公司在培训实践中注重以下几方面的内容： (1)重视企业精神和道德教育 公司有一条人人皆知的经营观念：将更好的东西，以更便宜的价格，提供给更多的人，对社会有所贡献。自创业以来丰田始终以此理念作为经营管理的基础。车间标语牌到处可见“站在买方立场上，从心里想着用户来用心制造”、“好的产品，好的思考”。新员工为期五天的入厂教育第一课就是这种精神

9、的教育，使之从入厂第一天起就牢记这些要求，为企业的发展而努力工作。同时，公司还鼓励员工积极研究和创新，并推行了合理化建议制度，以培养员工的高度使命感和责任感，发挥每个员工的积极性和创造性。这种企业主人翁精神的教育不仅是丰田公司发展的原动力，而且也是造就和培养员工的基础。 (2)重视实践能力，培养多技能的员工 对于进入公司的新员工，经过短期入厂教育后，均分配到车间生产一线工作，在实践中锻炼，培养员工最基本的生产技能。即使是新毕业的大学生或招聘来的管理人员，也要到实践中锻炼两个月到半年，使其在工作中了解、体会丰田的经营思想，并在工作中发现每个人的特长，以便量才使用。 1)对于岗位一线工人，公司注意

10、培养和训练多功能作业员。采用工作轮换的方式来训练工人，提高工人的实际操作能力和培养多方面技能。对这些人员的培训大致可分为两个层次。第一是对基层管理人员(班组长、工长等)的培训，这主要是让他们在工作现场内以组为单位顺序调整，使其熟悉所有组内的任务，并且要向一般工人证明自己的能力。第二是对各岗位作业工人的培训，这主要是让他们在班组作业中轮换，直到对厂内工作都熟悉为止。通过轮换使一些资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识都传授给年轻工人，因而使这些技能和知识在公司内扩散，达到使工人提高操作技能、开阔视野、提高工作效率的目标。2)对于中高级管理人员，公司采取五年调换一次工作的方式进行重点培养，

11、每年1月1日进行调换，调换的幅度在5左右。调换的工作一般以本单位内相关部门为对象，如生产管理部门向生产准备部门或质量管理部门的调动，设计人员向研究开发或生产准备部门调动。这样，通过几年的岗位轮换，使其全面掌握各方面的知识，逐步成为一名全面的管理人才。 (3)强调自我学习和传帮带 公司要求员工通过日常的业务工作，不断更新知识和技能，实现自我提高，并做好传帮带工作。在丰田公司，对每个员工来讲，既要当学生，又要当先生；既要在工作中学习前辈的经验，也有义务向后辈进行传授。这已在公司中形成一种风气。这种日常业务中的指导教育，使每个人能感到自己身上的不足，从而产生一种知识和技能的危机感、紧迫感，促使员工进

12、行自我学习。5.丰田成功之道：企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用人才，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大成功。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。丰田对新员工有计划的实施业主教育，把他们培养成具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并依次升级，接受更高的教育，从而；培养出高水平的技能集团。5.1新员工的培训非正式教育的含义：非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教

13、育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养互相依赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极的调动员工干劲的主要因素。非正式教育的几个方面：公司内的活动和个人接触（PT）运动两方面。（1）公司内的团队活动是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可以使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团队聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手、也不限制。职工用个人会费成立这种社团，领导人

14、是胡选的，并采用轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同条件，就是把这些聚会作为会员互相之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。（2）个人接触和前辈制度。丰田公司为了让新参加的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。这前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法效果产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般是6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给予指导照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”

15、做法加以制度化。此外，还有“领导个人接触”的制度，这是对工厂、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。（3）采用“故乡通信”的做法。班组长每天轮流给新职工的家寄信。新员工进公司的第一个月，有组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。6.总结：从丰田公司的做法中，我国企业还有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看做成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，将企业文化贯穿于培训中。这种培训既包括职业培训，也包括非职业培训。非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。企业文化要求要融入员工的考核与评价中。