公司人力资源规划报告

1、公司人力资源规划报告目录一.公司人力资源开发与治理现状一公司概况二公司人力资源现状三公司在人力资源治理方面的优势和缺乏二.公司所面临的外部环境一原料工业的开展趋势二国内同行人力资源治理现状三人才供给状况和竞争态势三.公司人力资源治理与开发目标一公司的战略目标二公司人力资源治理与开发的战略目标三公司人力资源需求方案四.公司人力资源现状与规划目标的比拟分析一公司人力资源规划目标一期二公司人力资源现状与规划目标的比拟五.公司人力资源规划的实施一公司人力资源规划的实施策略二公司人力资源规划的实施举措六.公司人力资源规划实施过程中应注意的问题一.公司人力资源开发与治理现状一公司概况二公司人力资源现状1

2、.公司组织结构2 .公司的人力资源结构以下数据均为劳人科提供的数据,截止到8月26日,公司包括一期、二期共有正式员工865人,其中包括外聘员工21人.按职务等级划分：公司高层人员11人,占员工总数1.3%;中层人员33人,占员工总数3.8%;基层治理人员185人,占员工总数21.4%;基层员工636人,占员工总数73.5%.按年龄段划分：20岁以下的员工有61人,比例为7.05%;在21-30岁之间的员工有499人,比例为57.68%;31-40岁之间的员工有173人,比例为20%41-50岁之间的员工有75人,比例为8.67%,50岁以上员工为57人,比例为6.6%.公司全体员工年龄结构如表

3、1-2所示：按文化程度来划分：公司本科学历人员6人,占全体员工比例为0.7%;专科学历人员50人,占全体员工比例为5.8%;中专学历人员247人,占全体员工比例为28.6%;高中及技校学历人员152人,占全体员工比例为17.6%;初中以下的员工有410人,占全体员工比例为47.4%.公司员工的学历结构如表1-3所示：按技术职称划分：公司具有高级职称人数为7人,占公司员工总数的0.8%;具有中级职称人数为21人,占公司员工总数的2.4%;具有初级职称人数为28人,占公司员工总数白3.2%;无职称人员809人,占公司员工总数的93.6%.公司员工的职称结构如表1-4所示.3 .中高层治理者构成状况

4、公司中高层治理者指的是科室副科长、车间副主任以上人员,共有44人,占全部员工的比例为5.1%.中高层治理者文化程度：中高层治理者中大专及以上的员工有12人,占公司中高层治理者总数的27.3%,中专及以下有32人,占公司中高层治理者总数的72.7%.中高层治理者职称：公司中高层治理者中中级以上职称人数18人,占全部中高层人数白441%初级职称人数2人,占全部中高层人数的4.5%;无职称人数24人,占全部中高层人数的54.5%.中高层治理者职称结构如表1-8所示.4 .人员变动状况中专以上学历员工流入170人,流出56人,净增加114人；其他人员流入174人,流出64人,净增加110人.三公司在人

5、力资源治理方面的优势和缺乏这次在我司的调研采用的是问卷与访谈相结合的作法.调查问卷按员工总数20%由样,方案发放168份,实际发放165份,回收137份,回收率83%有效问卷137,有效率100%,符合调查统计要求.访谈采用了个别访谈和集体座谈的方式.与公司董事长、总经理、总指挥、副总和财务总监及劳人科、财务科、行政科、生产技术科、平安环保科、机动科、质检科、销售部、供给部以及各车间的负责人和有关人员进行了访谈.访谈采用无结构面谈形式,并采写了大量的札记,得到了丰富的第一手资料.经过深入的调研和分析讨论,我们认为,近年来,在人才引进、人才的待遇和治理方面进行了大胆的改革和创新,广纳天下英才,吸

6、引了一批高素质人才外聘了治理和技术人员21人,同时在人力资源治理和开发方面也取得了一些好的经验.以人才优势带动企业的治理、技术、产品、市场的开展,企业得到了高速的开展,从中获得了巨大的实惠和收益.我们认为公司在人力资源治理和开发方面的主要优势是：公司领导层是一个有战略眼光、有较强的驾驭水平的、团结协作的领导集体,公司有核心.公司引进了一些行业内较高素质的人才,形成了一支人员素质较高、积极向上、战斗力强的领导队伍.公司决策灵活、快速,有实用、灵活的、有竞争力的人力资源政策,在剧烈的人才竞争中赢得了一定的优势.公司领导重视人才,对高层次人才很尊重,公司有较好的引进人才和使用人才的气氛.在肯定成绩的

7、同时也应清醒地看到,由于的快速开展、企业机构和人员的迅速膨胀,企业的治理显得有些跟不上,在人力资源的开发和治理方面还存在不少问题,与同行业高水平的国内公司相比,企业的人力资源治理水平还有相当的差距；与要成为地区有影响力的集团公司的目标要求还相差很远.目前企业所处行业的市场形势比拟好,市场竞争还不是很激烈,企业仍处在快速开展中,良好的经济效益掩盖了一些问题,人力资源治理和开发方面的问题和矛盾还没有充分暴露出来.这些存在的问题,如不引起充分的重视,不及时采取举措加以解决,不仅会影响人才队伍的稳定,甚至还会制约企业战略目标的实现.通过调查,我们认为公司在人力资源治理工作中主要存在以下几方面的问题和缺

8、乏：1 .缺乏系统的现代人力资源治理与开发思想,人力资源治理理念不完善.公司虽然对高层次人才非常重视,而且花了很大的精力和投资用于人才引进,但是对人力资源的再开发、创造人才自我鼓励、自我约束和促进人才脱颖而出的机制等方面缺乏足够的熟悉.把人力资源治理的重心放在了人才引进等人力资源治理的关键环节上是正确的.但是缺乏对人力资源进行系统、科学的治理和开发的意识,特别是对人员的培训和企业文化等关键环节重视不够,举措不利,人力资源治理理念不完善.2 .缺乏与企业开展相匹配的人力资源开展战略.公司有相当灵活的人才引进政策,面对市场和竞争对手,及时决策,灵活应对(比方高学历工资),为公司吸引和稳定人才起了相

9、当积极的作用.但从战略的角度看,对整体人力资源工作缺乏战略高度的统筹考虑,决策凭经验和感觉,政策缺乏系统性、连续性.“一事一议,一事一办带有很大的随意性,影响人力资源工作的水平,不能对企业战略开展提供强有力的支持,对人力资源的治理和开发缺乏长远的考虑.3 .缺乏专家型治理人才、技术人才、营销人才等高层次人才,制约和影响了公司的高速开展.(1)各车间和有关职能部门的负责人,大多数都不是专业人员出身,是从下一级岗位提拔上来或是从其它岗位转移过来的,没有接受过系统治理培训.一些部门领导的决策能力和治理水平都不适应和跟不上企业快速开展的要求,影响决策和参谋作用的发挥,制约企业的高速开展.(2)公司目前

10、缺乏能提出技术革新方案和带着大家进行设备技术改造、提升设备利用价值的专家型人才,而设备技术改造是公司产品上档次、产量提升和降低本钱所需的关键水平,它的缺乏势必影响制约公司的技术水平和开展速度.(3)公司有一支销售水平较强的销售队伍(目前市场状况下),但是缺乏高素质的、既懂产品技术又懂市场营销、能进行市场筹划和分析的高层次营销人才.当前,公司正在走产业链上的多元化扩张道路,不同产品的销售需要不同的销售专业人员.营销水平的不够,势必会制约公司销售额的增长.4 .人力资源部作为企业战略支持部门,其作用没有发挥出来.(1)作为战略支持部门的人力资源治理部门的作用没有发挥出来,目前只是一个事务性的执行部

11、门.人力资源治理部门没能够积极地参与到公司的战略决策和重大决策中,没能把人力资源的开展与企业的战略目标很好地结合起来,根本上陷在人才招聘和日常的事务中.缺乏人力资源治理和开发的战略思想.没有与企业开展相适应的人力资源规划,在新员工的招聘和高中层治理人员的培养上,没有明确的方案和目标,影响和制约了企业的开展.(2)人力资源治理部门干部的人事治理知识技能较低.现在从事人力资源治理的人员上岗前未经严格的挑选和培训,对现代人力资源治理工作不熟悉,缺乏人力资源治理和开发的专业知识和技能,不能适应企业对人力资源治理工作的需要,制约了企业人力资源治理和开发工作的开展.5 .缺乏完整的人力资源治理体系,人力资

12、源治理职能不健全、各局部之间缺乏有效的整合,人力资源治理工作停留在经验治理阶段.(1)人力资源治理根底工作薄弱.工作分析、职务评价等人力资源治理的最根底工作都未完全进行,没有标准、实用的工作标准和职务说明书.人力资源的治理和开发缺乏有效依据,很多工作只能凭感觉和经验来决策和处理,影响和制约了人力资源治理和开发工作的开展和治理水平.(2)制度不健全.公司在员工治理方面做了大量的改革工作,也建立了很多规章制度,在很多方面如部门岗位责任制等建立了一些制度,但是还不完善、不健全,没有一个完整的制度.在有些方面如招聘、晋升、内部交流、人才培养和培训等方面没有形成制度和规范.(3)职能不健全.对培训重视不

13、够,没有负责培训的机构和人员,培训工作开展得很少.(4)未引进先进的治理方法和程序.公司每年从全国各地(主要在本地区)的高等院校引进学生.但是公司人才招聘工作比拟粗,在招聘方案、企业形象宣传、水平测试和结构化面试等方面的工作根本还没有开展,没有引进先进的招聘和测试手段,还停留在过去的靠经验的阶段,这无疑会影响招聘人才的质量.缺乏完整、操作性强的绩效考核治理方法,人员考核方面,全公司缺乏统一完整的标准.(5)在工资和收入分配政策方面缺乏系统性和科学性.调查结果统计显示：只有37.0%的治理人员和30.%的工人认为与同类企业相比,公司薪资竞争力还可以；相反,有63.0%的治理人员和70.0%的工人

14、认为与同类企业相比,公司薪资竞争力较低.这反映了目前公司的薪资水平亟待调整,以吸引更多的优秀人才为公司效劳.员工对薪酬制度不满意程度较高,说明公司在薪酬治理方面存在较多的问题,需要认真对待,采取举措理顺.缺乏工作分析与职位评价的科学依据,凭感觉和经验确定不同学历和各岗位工资,造成不同学历人员之间的不平衡,影响利益分配的合理性,造成心理失衡.治理人员收入较低,影响治理人员积极性.(6)在人员鼓励方面重物质,轻精神.群体价值观的引导、企业文化的筹划和建设刚刚起步.在人员鼓励方面方法比拟单一,强调物质奖励比拟多,对精神和文化方面做得较少.6.人力资源的开发工作开展得很少.对培训重视不够,没有负责培训

15、的机构和人员,没有培训制度和方案.除新员工培训外,其他培训工作开展得很少,对治理人员和技术人员没有开展系统和有方案的培训,30.0%的治理人员从未参加过培训,对现代企业来说,比例相当高；98%以上的员工希望得到培训.培训满足不了企业开展和员工的需求,制约了企业人力资源的再开发和人才的成长,影响企业开展的后劲和人才队伍的稳定.2 .公司所面临的外部环境(一)原料工业的开展趋势1 .原料加工行业概况原料加工行业与经济开展周期和景气指数密切相关,尤其是与我国的冶金、建材和化工等高耗原料行业的市场状况密切相关,这些特点使得该行业开展具有明显的周期性；国民经济的周期性变化对钢铁行业的周期性影响往往涉及到

16、原料加工行业,但由于汽车工业、机械设备制造业、根底建设的持续开展,使钢铁需求量呈增长趋势,因而使得宏观经济开展对原料加工行业的周期性影响得到缓解.我国的产业在迅速开展,大型加工企业在不断的增加,只占整个市场的0.8%-1.4%,没有一家企业可以用市场手段影响价格,企业是市场价格的被动接受者,行业呈自由竞争态势,本钱及能源的综合利用程度成为最重要的关键成功因素.2 .近期我国原料市场分析及趋势预测我国是世界上原料出口大国,今年初以来,在国外原料产量下滑的情况下,我国原料市场延续购销两旺的局面,国内市场供不应求,甚至出现有价无市、内销外贸价格不断上涨的现象.总体上看,今年冶金行业加上其他行业增加的

17、原料消耗,大体上需要增加原料1100万吨.目前,国内没有这么多原料生产水平,原料加工工业生产的原料满足不了国民经济发展的需要,而且制约我国原料供给的诸因素短期内不会发生根本改变,因此预计的原料市场依旧会比拟紧张,价格亦将进一步趋涨.虽然原料价格趋涨对国内原料企业是一件好事,但要密切注意以下几个相关问题:是原料销售在市场份额上出现变化,出口占全国产量的比例有可能下降；二是出口价格的不断上涨,会使国外的原料用户进行结构性高速或者考虑采取恢复和新建本地炉、扩大中国以外原料采购量等举措,以平抑过高的原料价格；三是内贸价格高于出口价格使我国企业违约情况增多,国外原料用户对我国原料长期稳定供给水平产生疑心

18、.因此,我国企业要从长远利益考虑原料生产和出口战略,原料生产、出口企业应重合同、守信用,同时注意出口数量和价格的根本稳定,成为国际原料市场稳定、可靠的供给者.二国内同行人力资源治理现状3 .我司原料加工集团我司原料加工集团现有职工人数5193人,其中专业技术人员1399人.为培养自己的技术人才,提升产品的技术含量,筹建了我司原料加工股份企业技术中央,该技术中央现有职工252人.其中科研和工程技术人员160人,享受国务院政府津贴的专家1人,博士3人,硕士3人.具有高级职称的20人优异高级工程师4人,中级职称的42人.我司原料加工集团积极推进知识治理一一强调对知识的创造、组织、应用的管理.强调组织

19、和员工的学习水平,重视员工的学习和成长,充分尊重人才,把员工的个人发展与组织的开展结合起来,最大限度地满足员工的个人开展愿望.4 .原料加工借鉴优秀企业的实践经验,建立合理的,具有鼓励机制的工资、奖金分配方法,健全能者上、平者让、庸者下的用人治理制度,完善员工劳动保险,福利等方面的治理制度,为企业建立一支以中专、技校学历人员为主体的员工队伍.目前,公司员工631名,其中：大中专生占到总人数的30%以上,中高级工程技术人员占到总人数的10刈上.5 .公司原料加工有限责任公司公司原料加工有限责任公司现有职工2640人,其中工程技术人员150名,高级工程师25名.公司非常重视人才培养,培训费到达销售

20、额的1.5%;营造学习型组织；用人员素质的提升带动企业生产经营的开展.加大职工根底教育设施投入,兴建了职工培训中央.实行业绩导向的分配体系,加大工资的灵活局部的比例；严格的末位淘汰制度,5%勺淘汰率.以上这些企业都有一个共同的特点,即不断改革创新人力资源治理,创造符合企业自身特点的人力资源治理,用良好的人力资源治理支持企业业务的良好开展.仔细品味他们的治理,虽然各有不同,但可以深切地感到现代企业都越来越重视人的作用,强调对人才的尊重和人才的培养；注重企业文化的建设,用文化来造就和培养人,营造学习型组织和个人；提供公平竞争的环境和严格的淘汰制度,激发每个人的活力.这些新的分配和鼓励方式,对公司有

21、相当的借鉴意义.三人才供给状况和竞争态势近年来,公司招聘的应届大中专毕业生主要来自太原化学工业学院,我司产品职业技术学院,阳泉业专科学校,高等专科学校,太原理工大学等学校.目前国内大多数原料加工企业都在搞改、扩建工程工程,单我司就有原料加工有限公司,原料加工等几十家单位搞原料加工技改或扩建工程.为吸引、留住高素质专业人才,会采用较高的工资和良好的福利、住房等手段.原料加工行业下一步都有良好的开展空间,对人才的需求肯定呈逐渐加大的趋势.公司需要的主要专业如产品综合利用专业、机电专业的毕业生供给情况相当紧张,人才争夺将日趋剧烈.3 .公司人力资源治理与开发目标一公司的战略目标公司的总体战略可以确定

22、为：以原料为主业,通过延伸产业链提升资源的综合利用程度,建立公司持续的竞争优势.在未来的三到七年内,公司集工商贸于一体的大型企业集团,并初步涉足新的领域,如房地产行业.二公司人力资源治理与开发的战略目标建立一支与公司战略目标相适应的、精干高效的、高度团结的、具有精神的一流人才队伍.同时构筑一个适应并且支撑公司快速开展和高效运作的自我鼓励、自我约束和促进人才脱颖而出的现代人力资源治理开发机制.三公司人力资源需求方案1 .人员需求总预测根据公司的战略开展思路,一4年根本上不会大规模向新的领域进发,主要目标是把现在的几大产品做大,企业的产品种类不会有太大的变化,4年实现销售收入10亿元；5年增加甲醇

23、工程；6年增加矿工程；7年到达销售收入35亿元.基于如此假设,我们借助企业的历史数据对未来的人力资源需求状况进行预测具体数据见表.员工流动率的预测：公司目前员工流动率相当高,普通工人流动率在9溢右,大中专毕业生流动率到达40姒右,总流动率在20%£右.考虑随着公司规模的扩大,企业为大中专毕业生提供的晋升时机增加和薪酬待遇的提升,大中专毕业生的流动率会有所下降.企业工作环境的改善和薪酬待遇的提升,普通工人的流动率也会有所下降.企业人才的流动率太高、太低都不好.流动率太高,会造成人员的不稳定,会加大招聘和培训的本钱；流动率太低,会造成该淘汰的人员淘汰不出去,影响企业职工队伍的活力,对企业

24、的治理和开展也不是好事.公司应保持一定的员工的流动率.目前大多数根底工业企业的员工流动率一般在5%-10%之间,结合实际情况,我们认为公司的员工流动率定为10%比拟适宜.未来几年人员需求的预测：根据2年、的销售额和当年的人员数量算出人均销售额,用未来几年的销售额预测值预测未来几年的员工需求量；用当年员工预测值减去前一年的员工预测值,算出当年员工的增加量；将当年员工的增加量再加上当年的流动量,就可算出当年需要引进的人员数量.2 .3-4年治理人员需求预测二期工程建成投产,根据我们设计的组织结构、岗位设置和岗位人员编制情况,我们对最近一年治理人员需求作如下预测根据情况调整.4 .公司人力资源现状与

25、规划目标的比拟分析1 .新设立的组织结构图2 .人员学历要求根据最新制定的?职务说明书?,要求公司本科学历人员17人；专科学历人员56人；中专学历人员259人；其余为高中及高中以下人员.3 .中高层治理者文化程度要求根据最新制定的?职务说明书?,要求中高层治理者中本科及以上学历人员15人；大专学历人员15人；中专及以下学历人员0人.二公司人力资源现状与规划目标的比拟1 .人员学历比拟公司一期目前有本科人员6人,规划目标中要求本科人员17人,差11人；目前有专科人员47人,规划目标中要求专科人员56人,差9人；目前有中专人员239人,规划目标中要求中专人员259人,差20人.2 .中高层治理人员

26、文化程度比拟公司一期目前中高层治理人员中有本科2人,规划目标中要求本科人员15人,差14人；目前有专科7人,规划目标中要求专科人员15人,差8人；目前有中专24人,规划目标中要求中专人员0人,多24人.五.公司人力资源规划的实施一公司人力资源规划的实施策略1 .树立现代人力资源治理开发思想著名治理学家德鲁克曾经断言：“人是我们最大的财产.世界上许多成功企业的开展历程也说明,人力资源优势在企业中的作用非常明显.人力资源这一生产要素中最为活泼,最具有创造力,最有价值的要素,已成为公司不断开展的核心资源.在当今知识经济时代,人力资源应该把重点放在创造机制上,即定位于“创造一种自我鼓励、自我约束和促进

27、人才脱颖而出的机制,为企业的快速成长和高效运作提供保证.所以,公司既要关注高层次人才的引进,把人力资源治理的重心放在招聘和薪酬等环节上,又要关注培训和企业文化建设等环节,建立全面的人力资源治理和开发的新理念,建立系统、科学的人力资源治理体系,增强人力资源治理和开发各个职能的整合,对企业的人力资源进行全面的开发.2 .提升人力资源部,定位为战略支持部门随着市场竞争的日趋剧烈,企业想更具竞争力,降低本钱,提升质量,充分应用新技术,对日渐剧烈的竞争作出快速有效的反响,企业的工作重点转移到如何治理企业的智力资本和组织整体智能,并将他们发挥极至.企业人力资源部将承当起这巨大的责任.常言道：“打铁还得自身

28、硬.要想完成事业开展赋与人力资源治理工作的重要使命,公司必须对人力资源治理机构进行再造,改变目前的不适应状况.(1)将人力资源部定位为公司战略支持部门.改变过去的人事治理比拟狭隘和被动的局面,全面、主动地参与到企业的经营治理活动当中,为企业的战略制订和实施提供支持.(2)标准人力资源部的职能发挥人力资源部是企业战略支持部门的功能,真正地参与企业的战略制定和战略实施的全过程,结合企业的战略规划制定人力资源的规划和举措,保证企业总体战略的成功实施.与各车间和各部门负责人建立良好的伙伴关系.人力资源要配合业务部门的工作,支持业务负责人的经营活动,为业务部门提供效劳.企业的人力资源治理和开发,很大局部

29、的工作都需要各级治理人员的参与,许多具体的工作都是由部门来组织实施的,要保证人力资源治理和开发的目标实现,没有车间和有关部门的理解和支持是不可能的.这就要求人力资源部必须处理好与车间和有关部门的分权,作到权责明确,同时要增强部门和车间领导的人力资源技能的培训,让他们切实感到人力资源工作对绩效提升的作用.为适应残酷的竞争,企业必须不断采用新的技术、结构、工艺、文化.人力资源部门必须采取必要的技巧来促成组织转变并保持其灵活性、可变性.例如,随着外部环境和企业战略的开展,企业需要新的技术和竞争力.人力资源部门应预见到这些变化并相应培训员工,以保证组织在适当的时间获得所需的技术和竞争力O建立标准的人力

30、资源治理制度.标准、严谨的人力资源治理制度是人力资源工作有效开展的重要保证和人力资源治理水平的表达.没有一套标准、严谨的人力资源治理制度,会导致工作中的随意和短期行为,影响人力资源的有效开展.(3)调整增强人力资源部的力量人力资源治理定位为企业战略支持部门,与过去的靠经验的人事治理有很大的差异,它对企业从事人力资源治理人员的素质和水平提出了新的要求.人力资源部作为企业的战略支持部门,要参与到企业的战略制订和实施过程中,承当着企业人力资源的治理和开发工作.人力资源治理人员应具备以下素质：精通人力资源治理开发业务；了解企业的主营业务和主要技术；有治理和经营知识；乐观、正直、开朗的良好个人品行；熟悉

31、信息技术,能熟练运用信息技术开展人力资源工作.针对这些要求,公司应抓紧对人力资源的治理人员进行调整.引进高素质的人力资源治理人员,并对现有人力资源治理人员进行转岗,或对他们进行培训使他们适应新的要求.3 .增强战略人才的引进公司目前中层缺乏专家型治理人才、技术人员和高层次营销人员,而这样的人才,正是企业高速扩张、迅速开展所必须的人才.随着事业的开展、企业的膨胀,分权程度会逐步加大,下属单位的自主性和决策范围也将增大,形势的变化对公司治理部门的治理水平和人员素质提出了新的要求.将来分公司或子公司领导不再是部门负责人,他们不仅需要懂得开发,还需要掌握市场、财务、人力资源治理等更全面的技能和知识.战

32、略思想和治理技能的要求明显增加,公司的中层治理者多数来自生产一线,是在实践中摸索成长起来的,没有接受过正规治理知识和技能的培训.随着企业的快速开展,对这一类型治理人员的需求量会进一步增加,仅靠自然成长很难满足需要.公司应从社会上引进专家型治理人才,推动企业的治理向高水平开展.4 .构筑完整的人力资源开发体系(1)增强人力资源治理的根底工作工作分析和职务评价是人力资源治理和开发的最根底的工作,也是最核心的工作,它们提供的信息是其他人力资源治理活动的根底和依据.公司没有开展这项工作,所以很多人力资源的治理工作只能凭感觉和经验,影响了公司人力资源的治理和开发的水平.公司进行人力资源治理的改造,必须从

33、最根底的工作做起.工作分析工作分析是人力资源治理工作的一项根底性工作.简单地说,它就是确定企业中各项工作的任务和性质并确定哪些人适合于这些类型的工作的过程,并制订出工作标准工作的内容是什么和工作说明书雇用什么样的人来完成这些工作的过程.它提供的信息是其他人力资源治理活动的根底和依据.工作分析是招聘、录用人员的依据.根据工作说明书和工作标准上提供的信息决定岗位需要招募和雇佣的根本要求.工作分析是决定报酬的根本依据.报酬通常是同工作本身要求及承当者所具备的技能,教育水平以及工作中可能会出现的危害人的身体健康平安等因素联系在一起的,而所有这些因素都必须通过工作分析才能得到确定.工作分析是对工作绩效考

34、核的依据.职务说明书提供工作绩效评价标准.工作分析是培训的依据.工作说明书上写明的工作本身对雇员技能的要求,应该说就是雇员应接受培训的内容.职务评价所谓职务评价就是指用一定的方法,将所有的工作岗位即职位,按其业务性质、难易程度、责任大小、所需受教育程度和技术上下,进行分类和分等的的过程.通过职务评价确定职位的相对价值,同时为薪点确定提供根底.2建立和完善科学的薪酬体系薪酬除满足员工劳动损耗给予补偿的根本功能外,还有吸引和留住有用人才,保持较好业绩水平,提升员工工作主动性和积极性的功能.针对公司目前在薪酬治理方面存在的问题,建议采取以下举措： 建立完善、科学的薪酬体系在工作分析的根底上,建立全新

35、、完整、统一的工资体系.薪点与企业的效益、个人技能、劳动奉献等因素相关,比拟科学和公平.对所有员工共用同“一把尺子,用相同的标准来确定薪酬,增加公平性、科学性和系统性.改变过去工资分类复杂,凭经验和感觉确定工资的做法,同时预防因工资结构太复杂而带来的治理上的麻烦和混乱.建立完善、公平、绩效导向的奖金分配制度.科学设置奖金的分配系数,在科学考核的根底上,进行奖金分配.预防奖金发放的大锅饭,真正向有奉献的人倾斜,鼓励员工多做奉献.积极尝试高级治理人员和企业技术骨干“持股等新的分配方法,鼓励他们为企业作出更大的奉献.目前国内的许多企业,特别是新兴企业也都在积极尝试这种分配和鼓励方式,收到了较好的效果

36、.公司也应积极筹划和尝试这种方式,以之鼓励和留住高层次人才.定期对企业的工资制度和薪酬水平进行检讨,并作出合理的调整.3建立严格科学的考核制度体系绩效考核：员工的绩效考核是根据一定的标准,采用科学方法,检查和评定企业员工对职位所规定的责任的履行程度,以确定工作成绩的一种有效的治理方法.考核为各项人事政策如任用、晋升、培训、薪资等提供客观依据,是人力资源治理的关键环节,其质量直接反映了企业人力资源治理的科学化程度和工作水平.考核的目的,是帮助员工熟悉自己的潜在水平,并帮助他们发挥自己的潜力,从而改良他们的工作状况,确定他们的努力方向和所需培训的内容,为他们的个人全面开展提供信息和依据.此外,绩效

37、考核还可以确定企业整体和各部门的工作状况,发现工作中的问题,为企业中人力资源的合理配置和调整提供有效的参考.通过考核,增强员工的责任意识和成果意识,引导员工在本职工作中为企业整体目标的实现以及企业持续开展作奉献.通过帮助员工达成工作目标来实现公司营运目标.建立完备的考核制度和严格的考核规程公司目前对员工的绩效考核工作还根本停留在粗放治理阶段,还没有形成标准和完整的考核制度和规程.完备的制度是考核准确的必要保证.要有标准的考核流程；要建立沟通制度和反响制度；考核的目的是帮助员工提升绩效,鼓励他们更加努力工作.一方面企业根据考核结果对员工进行奖励、培训或交流,另一方面,企业应将考核结果向员工进行反

38、响,帮助他们对自己有一个更全面的熟悉,发扬优点,改善缺乏,从而改善绩效.处理好考核制度与企业文化的关系.企业的考核制度应与其企业文化相适应并且相辅相成.考核制度必须适应企业文化,否那么员工很难接受,也难收到应有的效果.好的考核制度也会促进职工价值观的变化,对企业文化有引导作用.考核要做到公开、公正,双向双赢. 建立科学、标准的考核指标体系.建立立体考核体系,保证考核结果的全面和公正.所谓立体考核体系就是360度考核,包括上级考核、同级评定、下级评定、专家鉴定、员工自评等几个局部,员工在工作中接触到的人都有可能成为评估者.建立针对不同岗位特点和对象的考核指标体系；要注意定量指标与定性指标的结合.

39、(4)增强人员招聘工作员工的招聘：是组织采取一些相应的科学方法寻找、吸引那些有水平、又有兴趣到本组织来任职,并从中选出适宜人员予以聘用的过程.招聘也就是选人,是企业人力资源治理与开发工作的起点,从企业新员工的招聘到高层经理的选拔都是该项工作的内容.有多少人可供选择,选出来的人才是否符合企业的需要、素质上下,都将影响企业培训、使用和留用的效果,当然直接影响企业的生产经营效率和管理水平.做好选人工作是人力资源治理和开发工作的第一步.企业要想招到高素质的人才仅有良好的愿望是不够的,必须要有一套标准化的程序.从招聘方案到广告、初试、面试、笔试、心理测试等每个步骤都要精心准备和认真筹划.招聘成员的水平上

40、下也直接影响招聘的质量.面对剧烈的人才争夺竞争,招聘的任何一个环节出现问题,都会造成人才与企业擦肩而过,影响企业吸引和招聘高素质的人才.良好的公众形象是企业良好的经济效益和社会效益的综合表达,良好的形象本身就是一种无形的广告.在招聘过程中要注意企业形象的宣传和维护,增强招聘人员的培训,提升他们的水平和水平,招聘人员本身就是企业形象的代表,他们的表现对招聘工作也有非常重要的意义.(5)增强人力资源治理体系的整合人力资源治理不仅强调各个局部功能的完善和科学,而且应注意整个体系的协调一致.各个局部不应再是支离破碎的,应强调各个局部的有机结合和相互照应,从而保证人力资源治理的协调和系统化,预防出现互相

41、影响,实现人力资源治理体系的整合,使整个体系的功能更加有效.5 .人才争夺企业开展需要人力资源的支持.近几年高等院校相关专业的人才供给情况不会有较大的变化,人才需求的进一步加大,争夺人才的竞争势必进一步增强.公司为了保证战略目标的实现,需要逐步地引进人才.面对剧烈的竞争,公司要想招到企业需要的人才,必须采取有效的举措来增强自身的吸引力,吸引和网罗人才.(1)提供有竞争力的薪酬水平.人才到企业工作最根本的目的就是获得报酬,这是劳动者维持生存和维持劳动力供给的根本需要.高层次的人才也毫不例外.报酬的上下从某种意义上也表达企业对人才工作和人才价值的认可程度和重视程度.有竞争力的薪酬目前仍是吸引和留住

42、人才的重要因素和手段.目前,公司的薪酬水平较低,常言道：一流薪水,雇一流人员,创一流效益.说的就是这个道理.虽然金钱不是最重要的,在其他情况相近的情况下,较低的薪水很难吸引到一流的人才,而且会导致人才的流失.所以公司要吸引一流的人才,必须提供有竞争力的薪酬水平.(2)塑造良好企业公众形象一个有良好公众形象、对社会负责的企业形象本身就是一种无形的广告.良好的企业形象是良好的经济效益和社会效益的表达,也是良好的内部治理和企业文化的外在表现.管理科学,文化和谐,当然会带来企业的良好开展,个人加盟企业也会有良好的开展空间和机会,这本身就构成对人才的巨大吸引力.拥有良好形象的企业员工,自然会受到社会的尊

43、重和羡慕,也会增加员工自豪感和荣誉感,同样构成对人才的吸引.(3)把招聘人才和培养人才结合起来,将招聘工作前移,先下手为强.为企业拟招聘的对象提供实习、社会实践和暑期工作的时机,让他们了解企业,吸引他们到企业来工作.(4)营造良好的用人环境和留人机制.企业招来人才,是为了使用人才和留住人才,如果招来人才没有用好和没有留住,也就等于没招.反过来企业用好人才,留住英才又是企业招才的根底,留不住人才的企业,谁还会感兴趣呢？在人才市场竞争如此剧烈的时候,企业要广纳四方英才,更要留住、用好自家的人才. 要知人善任,把适宜的人放到适宜的岗位上去,发挥最大的人才效用.还要注意发挥组织的作用,要搞好团队建设.

44、发挥团队作用,不仅可以实现“1+1>2的效用,而且可以有效预防人才的逆向流动.常言道“铁打的营盘,流水的兵.有了好的组织结构和健全的制度,企业将更加有效地发挥人才的作用.营造公平竞争的用人环境和人才脱颖而出的机制.鼓励内部流动、提倡内部竞争,构造内部人才市场.岗位出现空缺时,优先内部招聘.为人才发挥才能提供时机和舞台. 引导、帮助员工进行职业生涯设计,把个人开展与组织目标协调起来. 创造良好的工作生活环境,关心职工的生活,增强职工的归属感,感情留人.6 .构筑人力资源开发体系,增强人力资源开发(1)构筑人力资源开发体系,增强培训工作技术、企业的员工培训是指企业通过教学或实验等方法促使员工

45、的行为方式在知识、品行、道德等方面有所改良或提升,保证员工能够根据预期的标准或水平完成所承当或将要承当的工作与任务.从某种意义上说,它是企业人力资源增值的重要途径,是企业组织效益提升的重要过程.培训的核心是开发员工个人的潜力以提升工作水平和工作绩效,开发组织的潜能以形成相互协作的精神从而提升组织的整体战斗力和绩效水平.公司在员工培训方面工作开展得较少,距企业的开展和员工的要求相差很远.高层领导对培训熟悉不深、重视不够,企业既无专职的培训人员也无专门的培训机构,根本没有开展对员工的系统培训.一个好的培训体系培训内容应包括：提升和改善工作技能；新知识和新技术的传播；对员工进行心理素质和人格方面的练

46、习；传播企业文化；培养共同的价值观.针对公司的实际情况,作好企业的培训工作,必须做好以下几方面的工作. 高层领导转变观念,充分熟悉员工培训对企业开展的重要意义,支持员工培训工作.培训在整个人力资源治理和开发过程中是一项工作难度较大而又见效慢的环节.特别是培训的前期是一个投入的过程,需要企业在人力、财力上的投入.所以,只有领导层充分重视,培训工作才能得以充分的开展. 建立完善的培训制度和机制,增强培训的治理.员工培训是一项技术性和专业性很强的工作,光有良好的愿望是不够的,必须用完善的制度和机制来保证.如培训需求和目标确实定、培训预算与方案的制定、培训实施、培训监控与评估等环节,都涉及许多部门和人

47、员,都需要其他部门和人员的配合,任何环节的工作出现问题都会影响培训的效果和质量.设立专职培训治理人员(2)营造学习型组织所谓学习型组织,就是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织.这种组织具有持续学习的精神,是可持续开展的组织.21世纪最成功的企业将是“学习型组织,由于未来唯一持久的优势,是有水平比你的竞争对手学得更快.对于企业来说,组织学习不是空中楼阁,而是组织开展和治理实践演变的必由之路.一个组织有多种学习方法,但从原那么上说,组织学习的水平取决于它积累无形资产的水平.由于无形资产要通过人来表达,所以人力资源政策是组织学习的核心.人力资源治理的这一

48、新角色,要求企业从战略设计、培训开发、评价与奖励、组织设计与限制等几个方面入手,为组织学习、为知识的传播和应用提供支持性的气氛和适宜的体系.对于员工来说,通过自我超越、改善心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考等五项修炼,他将实现“学习一修炼一提升的转变.从某种意义上来说,造就学习型的组织和学习型的个人,不仅有利于强化企业的竞争力,而且决定了知识创造、传播和应用的效果,并对提升知识型员工的个人素质起到了积极的促进作用.也正是在这个意义上说,造就学习型的组织和学习型的个人是当今企业鼓励高素质员工的法宝之一.要造就学习型的组织,必须对组织和其成员的价值观念进行更新,必须建立新的理念.良好的企业

49、文化气氛和完善的人力资源政策,是最根底的工作.运用企业价值导向和良好的鼓励政策,引导员工把个人的开展与企业的目标结合起来,在企业内部形成良好的学习和积极向上的竞争气氛,鼓励、提倡员工自觉学习和创新,为企业多做奉献.建立学习组织是一个长期的、循环不断提升水平的过程.所以,企业应有一个比拟全面的方案,明确各阶段的任务,循序渐进,有针对性地开展工作.作到目标明确,有条不紊.树立学习典型,把那些在工作中做出突出成绩,自觉学习,不断提升水平的员工,树为典型.使大家学有典型,赶有目标,引导广阔员工追赶先进,向先进看齐.建立学习型组织需要领导的参与与全员参与相结合.建立学习型组织本身就表达领导的思想和意图,

50、领导的积极推动和参与,一方面是典范的作用,另一方面也表现对此工作的支持和信心.学习型组织,本身就需要全体员工的参与,只有全体员工共同参与,把个人目标与组织的远景结合起来,主动学习,自觉创新,建立学习型组织才有可能真正变为现实.要建立一定的考核和检讨制度,定期地对组织方案和目标工作的推进程度和效果进行检查和反省,找出问题和差距,及时采取对策进行调整,以保证整个工作的顺利进行和稳步推进.二公司人力资源规划的实施举措1.招聘根据人力资源开展需要做好人力资源的招聘工作.逐步从高校应界毕业生中吸收一批综合素质较好,有开展潜质的大中专毕业生进入企业做为后备储藏力量,从基层起接受练习,根据各人的开展及适应水

51、平进入跨部门换岗培训.方案采取的招聘方式：以现场招聘会为主,兼顾网络、报刊、推荐等.其中现场招聘主要考虑地区人才市场.必要时可以考虑北京等.每年12月底可以考虑到专业对口的院校预定毕业生,在每年的6、7月份考虑参加各院校举办的应届毕业生见面会等；网络招聘主要以前程无忧人才网、求职网、中国人才网、卓博人才网等视具体情况而定为主要媒体.实施目标考前须知：1 招聘前应做好准备工作.与用人部门沟通,了解特定需求；熟悉招聘广告招聘职位与要求的撰写；公司宣传品；一些必需的文具；招聘用表单；招聘人员的形象.2 安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果

52、的反响.2.培训I建立人员培训开发系统,运用业务培训、岗位调配、工作丰富化等手段,使现在人员胜任现在及未来的工作要求.建立工作质量标准,有针对性地进行治理人员的培训与开发.方案实施细那么：人员类型主要工作培训内容高级治理人员拟订战略决策战略治理、经营过程限制、企业组织治理、组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、治理方式的改变、人才培养等中层治理人员公司经营目标的具体执行者,起承上启下的作用治理学根本知识、运作治理、时间治理、治理沟通、生产治理、治理水平开发、辅导员工制订和完成方案等技术人员技术创造、设计、创新改造竞争对手先进产品/技术培训,原料加工行业应用需求培训,生产治理技能培训市场人员销售产品竞争对手产品/技术知识培训,行业应用需求培训,销售技能培训新员工尽快到达岗位要求企业文化培训、平安培训和业务培训重视对新员工的培训1对新员工培训的目的：使新员工了解企业的根本情况,掌握各项方针、政策、规章制度,理解企业的文化,尽早融合到员工队伍中去；使新员工尽早掌握工作要领和工作程序、方法,熟悉工作标准,履行岗位责任.2培训的内容及方式：企业文化培训：企业价值观、经营理念、经营方向等.业务培训：学习相关行业、企业及有关工作岗位的业务知识、工作流程、工作要求.A:由企业领导以及高级技术人员,给新员工开设专题讲座,以案例形式讲解本企业的生产经