世界名企的激励术

1、精品文档上海通用汽车有限公司（ SGM ）是上海汽车工业（集团）总公司和 美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业， 是迄今为止我国最大的 中美合资企业之一。SGM 的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。 一流的企业，需要一流的员工队伍。因此，如何建设一支高素质的员 工队伍，是中美合作双方都十分关心的首要问题。同时 SGM 的发展 远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求： 不仅具备优良的技能 和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能 力、沟通能力和团队合作精神。要在一个很短的时间里，客观公正地 招聘选拔到高素质的员工来配置到各个岗位， 对 SGM 来说无疑是一

2、个重大的挑战。"以人为本 "的公开招聘策略" 不是控制，而是提供服务 " 这是 SGM 人力资源部职能的特点， 也是与传统人事部门职能的显著区别。首先，根据公司发展的战略和宗旨， 确立把传递 "以人为本 "的理 念作为招聘的指导思想。 SGM 在招聘员工的过程中，在坚持双向选 择的前提下， 还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。 应聘者必须 认同公司的宗旨和五项核心价值观： 以客户为中心、 安全、团队合作、 诚信正直、不断改进与创新。同时，公司也充分考虑应聘者自我发展 与自我实现的高层次价值实现的需求， 尽量为员工的发展提供良好的可编

3、辑精品文档机会和条件。 其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制 定拉动式招聘员工计划， 从公司的组织结构、 各部门岗位的实际需求 出发，分层次、有步骤地实施招聘。 1997 年 7 月至 1998 年 6 月分 两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管 理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划； 1998 年底 到 1999 年 10 月分两步实施对班组长、一班制操作工人和维修工、 工程师第二层次的招聘计划； 二班制和三班制生产人员的招聘工作与 拉动式生产计划同步进行。再次，根据 " 一流企业， 需要一流员工队伍 " 的公司发展目标，确立面向

4、全国广泛选拔人才的员工招聘方 针。并根据岗位的层次和性质， 有针对性地选择不同新闻媒体发布招 聘信息，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合 的方式。第四，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立 规范化、程序化、 科学化的人员评估原则。并出资几十万元聘请国外 知名的咨询公司对评估人员进行培训，借鉴美国 GM 公司及其于公 司已有的 " 精益生产 " 样板模式，设计出具有 SGM 特点的 " 人员评估 方案" ；明确各类岗位对人员素质的要求。最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人 员评估表、员工预算计划表及目标跟

5、踪管理表等。两年来，公司先后收到 50000 多封应聘者的来信，最多一天曾 收到 700 多封信，收发室只能用箩筐收集。这些信来自全国各地，可编辑精品文档有的还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。 为了准确及时处理这些 信件，SGM建立More JJJ员工是企业一切活动的核心，企业的发展离不开员工才能的发 挥，而激励是员工努力工作的动力源泉。于是，如何对员工实施恰当 的激励便成为企业关注的首要问题。正是因为深知激励的巨大作用， 众多世界知名企业在管理中纷纷把激励作为“点金石”，如美国联合 航空公司、通用电气公司、 沃尔玛等大公司成功的背后无不有独特的 激励术在发挥着巨大的作用，创造着高效率和高利

6、润。美国联合航空公司的员工持股计划员工持股计划是自 20 世纪 70 年代起在美国和英国兴起，它的 核心思想是企业职工有权分享自己的劳动成果， 并有权利参与到企业 内部的管理。 1994 年 7 月，美国联合航空公司实施了该项计划，员 工用削减工资换取公司 55%的股票和 12 个董事会议席中的 3 个。 18 个月以后，公司超越了所有竞争对手， 83000 名员工的生产率上 升，不满大大减少， 公司股票价格上涨了 1 倍多。在员工持股的同时， 还通过让员工参与管理，在更大程度上调动了员工的积极性。 1995 年每个工人的营业额平均提升了 10% 。联合航空公司实施员工持股 计划的成功也引得其

7、竞争对手纷纷效仿， 西北航空公司和环球航空公 司随后也把 30% 的股份售给其员工。沃尔玛的“员工是合伙人”的口号可编辑精品文档沃尔玛公司是由山姆沃尔顿创立的，1945年，沃尔顿在美国小 镇维尔顿开设了第一家杂货店。 1962 年正式起用“沃尔玛 (Wallmart) ”作为企业名称。 经过 40 多年艰苦奋斗， 编织起全球最 大的零售王国， 2001 年、 2002 年，连续名列财富杂志 500 强 榜首。巨大的成功离不开沃尔玛独特的激励机制把员工视为合伙 人。山姆非常重视人的作用，他说： “高技术的设备离开了高层的管 理人员以及为了整个系统尽心竭力工作的员工是完全没有价值的。” 山姆一直致

8、力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔玛 40 多万名员工 团结起来，将整体利益置于个人利益之上， 共同推动沃尔玛向前发展。 山姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策分为三个计划：利润 分享计划、雇员持股计划和损耗奖励计划。 1971 年，山姆开始实施 第一个计划，保证每个在沃尔玛工作 31 年以上及每年至少工作 1000 个小时的员工都有资格分享公司利润。员工离开公司时可以现 金或股票方式取走他应得的利润。沃尔玛让员工通过工资扣除的方 式，以低于市价 15% 的价格购买公司股票。损耗奖励计划的目的就 是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的赢利来控制盗窃的发生。 损耗是零售业的大敌， 山姆对有效

9、控制损耗的分店进行奖励使得沃尔 玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。 出色的组织、激励机制加上 独特的发展战略，使得沃尔玛成为世界上顶级的明星企业。丰田公司的申报制度和建议制度可编辑精品文档日本丰田公司成立于 1938 年，其汽车产量仅次于美国通用汽车 公司和福特汽车公司， 居世界第三位。 1999 年位居财富杂志 500 强第十位。丰田公司奉行“事业在于人” 的经营宗旨，并认为高工资、 高福利等物质激励手段的作用是有限的， 只有当员工觉得自己的能力 得以发挥、 自己的想法和工作成果得到公司和同事承认的时候， 才会 有更大的干劲。于是，丰田公司注重从精神层次上激励员工，建立了 申报制度和建议制度。