全球最大电器零售商百思买Best Buy品牌

1、 百思买公司公司于1966年成立于明尼苏达州，并在1983年更名为百思买。    从1983年开出了第一个大型商场 “百思买”的黄色标签商标开始广为人知。    至2004年3月，它在北美已经拥有了超过750家店，并且每年以7080家的速度增长，已成为北美第一号家电、个人电脑、娱乐软件和器具的零售商，占有16%的市场分额 业态模式单一，不断降低成本     百思买创造了家电销售的一种新型业态模式：大型家电专业店+连锁经营。  

2、  大型家电专业店规模可达数千平方米，选址一般远离店铺租金昂贵的中心商业区，商品采取仓储式陈列或样品陈列，又大大降低了经营成本，取得竞争上的价格优势。    一家店2000平方米，达到 100家店，就是20万平方米，一年可以实现百亿元的销售额，足可以控制任何一个家电生产厂家，取得最为优惠的采购价格，同时大规模运作可使单位经营成本降低。 服务和在线交易是制胜的法宝     打开百思买的网站，你很容易就能找到各种产品的购买指导，为消费者提供系统化的方案建议。  

3、;  要是买了新房，GeekSquad的服务咨询专家，会帮你拟定家庭娱乐安装和应用方案。只须花150美元标准咨询费，专家就会去顾客家里登门拜访，现场制定方案。当你最终决定在百思买采购，咨询费将冲账免除。    百思买通过调查得知，顾客购买家电产品最关注的三个要素是：亲切可信赖的导购员，快速购物，售后服务等。“因此，百思买的导购员区别于中国厂商派到卖场的销售代表，他们不进行推销活动，只进行服务活动，在顾客需要时回答顾客询问。” 与供货商关系紧密    百思买在美国市场与供货商一直保持“竞

4、合关系”。收购中国五星电器后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，并称将保证上游厂商15%的毛利。 与国美苏宁的不同 1、统一风格的装修代替了各式各色的厂家展柜；   2、百思买员工代替了厂家促销员；   3、没有吊旗和海报,没有签名售机；   4、百思买提出的“与供货商采取先付款后拿货”模式。这颠覆了本土家电零售商赖以生存和扩张的“类金融”模式。所谓的“类金融”模式是指家电零售商利用账期占用供应商的资金，并利用这些现金流疯狂扩张。在快速扩张的同时，几乎把经营风险都转嫁给了制造企业。百

5、思买先付款后拿货，使得供应商、消费者和自身三者之间实现了共赢。 败走中国 2011年2月，百思买在官网发布公告，将关闭在中国大陆地区的9家百思买门店，并计划将于2012财年间在中国开设将近50家五星电器门店。  入华时间过晚失去先发优势   2005年，中国家电连锁完成在中国的布局，2006年百思买再进入中国已经失去先发优势，所以一直被国内大连锁压制。 “买断经营”推高运营成本   百思买跟国内本土家电卖场的经营模式有本质不同。百思买定位高端，业内人士称之为“家电卖场的奔驰宝马”，提供个性化服务

6、，购物体验好，但商品的价格高于国内本土家电卖场。   全球电器零售主要有两种模式，一种以国美、苏宁为代表，其将销售区域分租给不同的厂商，并由厂商派驻促销员，连锁卖场收取租金，并从销售额中提取一定的比例作为利润；   另一种则以百思买、沃尔玛为代表，企业通过规模采购低价买入产品，然后用自有员工加价销售，零售商赚取买卖差价。   坚持“买断经营”的百思买，还需要自己购买供货商的样机，并承担样机折旧的损失，运营成本远远高于本土家电卖场。    根据数据显示，百思买2009年销售收入仅为10亿元，每家店年销售收入亿元。以20%的毛利计算，每年毛利润只有3300万，这显然不足以支付店面的房租、人员工资等各项费用。   而且，百思买销售的商品跟本土卖场同质化，消费者自然愿意买价格便宜的，结果导致百思买叫好不叫座，看多买少。品牌广告  品牌网站品牌店面 . 百思买属于大型卖场品牌，这类庞然大物，就如森林中的大象般，形象稳重而大气。字体粗壮稳重，色彩鲜明时尚，两者