德邦物流的毕业论文

1、题目： 小议德邦物流竞争力的构及可改进的地方作者名称 李 月 专 业 会 计 班 级 五 班 学 号 20100625013 指导教师 年 月 日目 录目 录2摘 要3德邦物流41.2 基本操作流程5二.案例分析6价格6主打服务、品牌6自建网点和自组车队7人才7可改进的地方8三.改进方案8调整网点的分布8解决客户区域重合的三个方案8四.方案可行性分析9调整网点分布可行性分析9客户区域重合方案可行性的分析9五.结论10参考文献：11摘 要物流业是一个综合性的行业，涉及多个领域，随着现代网络技术、信息技术的快速发展，物流运作、方法手段和成本管理都发生了巨大的变化。物流作为新兴的服务产业，虽然现代物

2、流在中国尚处在起步阶段，但国内竞争却是异常激烈，而提高自身竞争力才是制胜法宝，立于不败之地。德邦物流在公司运作有许多运作模式，比如代收货款、仓储配送、全国门店统一标准化、公司门店直营公司的体系在我国来说也是出于领先的位置，有很多可供同行借鉴的地方，但是在物流运作和成本管理仍然存在一些问题。本文是通过在该公司的工作经历，在获得工作经验过程中所发现的问题以及个人一些可行性改进措施。关键词： 零担物流 竞争力 运作模式 改进措施ABSTRACTThe logistics industry is a comprehensive industry, involving many fields, with

3、 the rapid development of modern network technology, information technology, logistics, and cost management methods have undergone tremendous changes. Logistics as a new service industry, although the modern logistics is still at the starting stage in China, but the domestic competition is fierce, a

4、nd improve their own competitiveness is the magic weapon, remain invincible. Debang Logistics Co. Ltd. has many modes of operation in the operation of the company, for example, payment collection, storage and distribution, national stores, the company stores unified standardization of straight batta

5、lion company system in our country is in leading position, there are many places can be for reference, but there are still some problems in the logistics operation and management of cost. This article is through a job in the company, found in gain work experience problems and personal some feasible

6、improvement measures.Key words: LTL Logistics competitive power operation pattern corrective actions（一）德邦物流德邦是国家级物流企业，主营国内公路零担运输业务，创始于1996年。近年来，德邦以60%的速度稳健发展，截止2013年5月，德邦已在全国31个省级行政区开设直营网点3200多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆6000余台，全国转运中心总面积超过85万平方米。完善的企业管理制度，建立了适合我国运输特点和现代物流管理发展新趋势结合的德邦物流管理模式。公司主要经营有汽运（精准卡航、精准汽运、

7、精准城运）、空运、短途送货上门、代收货款、配送已具规模；并有代收货款、签单返回、包装服务等个性化服务。德邦是国内为数不多坚持自建网点和自组车队的物流企业，德邦物流将集中展示“承载信任、助力成功”的服务理念，及主营国内公路零担运输业务和空运代理服务的经营之路，成为国内最大的公路运输物流企业。 下面是德邦物流的最基本运作模式图1，如下 图（二） 基本操作流程首先说一下零担物流的基本操作流程，对于一个颇具规模且主营零担货物运输的公司来说，每天都会收到发往全国各地的货物，所以必须把将不同地方的货物分拣开来，为了节约成本、提高效率，于是运作中心这个平台就出现了。而客户发货，可自己送来营业部、网上下单、

8、预约，营业部再根据客户要求派车上门接货，然后开单、贴标签，晚上将货物运到运作中心分拣，如果是省内的就可以直接运到货物所到营业部，省外的就要到另一个运作中心分拣，才能达到所到的营业部，最后就是客户自提或送货上门，一切皆按客户要求操作。下面是德邦陈村中心早上货物装车派送的情况1.2，如下价格 价格可以说是德邦是最不具优势的地方，其价格比同行要高大概，这也是公司瞄准中高端客户，做中高端市场所致。但这并不影响德邦的扩张之路，客户蜂拥而至，前景依旧光明，这就不得不提一下二八现象了。所谓二八现象就是，的人拥有世界的财富，这个现象适用于很多社会现象和行业，例如投资股市的人挣钱的只有，亏的。这个同样适用于物流

9、这个行业，的公司去抢占只有利润的低端市场，只有的公司做有利润的高端市场。低端市场竞争激烈程度可想而知，于是德邦改变战略占领高端市场，成就今天的霸主地位。国内三大公路运输公司价格的对比（如下表）：公司出发地到达地快车（天）重货（元/公斤）轻货（元/立方）德邦广州上海2天347新邦广州上海2天300 华宇广州上海2天290 主打服务、品牌 那么既然瞄准的是高端市场，要客户掏钱掏得心甘情愿，甚至有物超所值的感觉，就必须有点过人之处才能长久做下去。于是公司推出主打标准化，服务，形象，品牌。标准化：于是公司便有了“承载信任、助力成功”的服务理念，目标是做中国人首选的物流企业。为了实现这一目标，公司成立专

10、门的标准化小组制定了一系列的标准和业务内容，不定期下营业点督导检查，检查成绩纳入考核范围，在业内首推门店全国统一标准化，各种部门物质统一采购，摆放精确到毫米，规范与客户对话的用语和工作的各个流程都有详细的规定。真正地做到全国统一，无论到哪个网点都给客户家一般的感觉。服务：对于服务这块公司规范得尤为详尽。就服务用语来说就分为：接 ， 回访，营业厅，财务收银。代收货款、包装、签单返回、送货这些增值、个性化业务。用自用系统方便客户自我查找、 咨询。对于服务态度，货物丢失，货损，理赔，时效延误······公司开通客户投诉服务热线，专人跟踪处理

11、、监督各营业部做好各种异常的处理，并回访登记，保证客户的满意度。如营业部处理不好，其经理就有辞退的危险，服务投诉一旦成立，后果非常严重。因此，营业部的经理是相当重视服务，定期拜访客户，这也是公司优质服务的保证，客户的货物发后有保障，方便与客户建立了长期合作的关系。德邦对于丢货、货损的控制是相当严格的，所以极少会发生，一套套规范的操作流程，并认真执行是关键：而事后的理赔、跟踪，服务到位，这两点是很多客户选择德邦的关键所在。客户都是精明的、会比较的，而我所在营业部的很多客户由于价格原因，而转发其他物流公司，一段时间后，由于受不了其员工的态度，加上货损、丢货严重，事后理赔难度大。最后还是选择德邦，他

12、说：发德邦，我放心！形象：有了优质的服务做基础，德邦的公众形象一直很好，加上公司积极参与到很多公益活动中，为这社会尽自己的一份责任，诸如：抗震救灾、参与各种慈善活动、献爱心出资又出力。在社会上建立良好的形象，口碑一流。品牌：年初德邦开始用新的公司标志，用于更换和宣传新标志的投入就高达亿元，可见公司是很重视品牌的宣传和建设的。开发品牌优势。德邦是国内为数不多坚持自建网点、自组车队的物流企业。自建网点：国内另一公路运输巨头天地华宇，则是以加盟连锁的方式开设网点，两种方式各有千秋吧。连锁加盟可以为企业吸引大量投资，缓解资金的紧张，并使企业迅速扩张占领市场。自建网点所要资金庞大，固定支出也多，而且扩张

13、耗用时间漫长；好处是规划管理统一方便，操作容易，而且比加盟店更有扩张性，根基稳，效益高，回报多。自组车队：同样与外包车队相比，自组车队是个巨大的固定支出，购车、加油、司机工资无一不是花销巨大，加上车队的管理，也增加不少技术上和管理上的难题，但德邦还是坚持下来了，将眼光放长远去看，痛苦只是暂时的。由于公司瞄准的是中高端市场，这又必然要求员工的素质不能太低，所以德邦经过多年的摸索，已有了一套自己的人才筛选标准。为了吸引更多人加入公司，德邦的工资比同行（新邦、城市之星）都要高10%以上，使德邦对员工有了更多的选择余地。员工的招聘知只面对刚毕业不久的学生，自己招聘从新培养，从零开始灌输德邦的工作模式、

14、公司文化，基于这样的模式，很多人一旦认同了就可能一做就是很多年，并且公司的职位升迁都是内部选拔提升，给了员工极大的工作热情，提高积极性和服务水平。1、网点开始太快，东西分布严重失调。德邦物流公司于1996年成立，开始的时候只有一个门店，做着夫妻档的生意。到2005年的时候在全国也不过60来个网点，而且基本都是分布在广东省内，近几年可谓发展神速，2010年1月已经发展到735个网点，2011年1月1268个网点，时至今年3月已突破1900个网点。网点遍布全国，一线城市全部覆盖，二线城市早已进军，甚至已经到县级城市的乡镇。疯狂扩张的背后也有着诸多隐忧。德邦东部的网点相当密集，仅广州市一个城市就有1

15、10多个网点，而相邻的湖南全省却只有13个网点。在广州番禺区甚至达到了五公里一个点的程度，市场有限、网点密集，无论是来自内部，还是外部的竞争都是异常激烈。造成很大的资源浪费，不如用于内陆市场的开发，更大地提升公司的业绩和利润水平。2、网点与网点间的客户区域重合由于德邦的网点是实行全国统一的标准，在所提供的服务和价格上都是一样的，不同的只是每个网点对同一客户的重视态度、服务质量方面会因人而有差别。公司都会有自己固定的一些客户群体，基于价格一样，他们认准的是德邦，发货只发德邦。那么如果两个网点相距太近，客户在两个点间就有了选择余地，造成公司内的无形内耗。而车队长期性的亏损经营，需要公司补贴，一定程

16、度上内耗也有造成的原因。在我所工作的花都区共有12个点，我所在的点位镜湖大道，周围10公里内还有雅瑶、新华、迎宾三个点。而我所在的点旁边就有一个比较大的工业园，里面有很多德邦的客户，而这些客户是我们镜湖、雅瑶、新华、迎宾四个点各自开发的所来。所以经常可以看到几辆同属德邦的车，分别为几个不同的点接货，其实这些货用一辆车就足以装完。并且由于相隔很近，除了几个大客户，各点间也常常会争夺对方的中小客户，以此提高自己的业绩。区域客户重合所带来的人力物力损失相当严重，并且产生内耗，不利于公司长久稳定的发展。由我国这几年发展的轨迹可以看出，东部沿海的省份由于人工、地价租金、水电等固定支出增加，企业成本上升，

17、利润受到挤压。不得已，陆续前往内陆地区，寻找成本更低的地方。而物流企业是跟着工厂走的，工厂开到哪，物流就跟到哪。随着东部沿海地区网点越来越密布，并出现内部竞争的迹象，必须遏制。而且东部工业的发展也出现疲态，不如中西部的如火如荼，加之国家给予中西部越来越多的扶持，投资环境变得越来越好。公司应顺应潮流，暂缓东部的发展，调头进军中西部，在其发展的初期首先打响名头，占领市场，收获于不久的将来，有利于公司的长远稳健地持续发展。我工作所在的花都区镜湖大道营业部，是2011年9月新开的网点，而附近还有一个已经开张4年的老店，叫雅遥营业部，相距不过5个公交站，直线距离仅2公里,；而据我调查天河石牌西路的问题就

18、更严重了，同一条路上居然有2个德邦营业网点，相距不到400米，分别是石牌西路营业部和金桥电路城营业部，电路城营业部为2012年2月所开。同一个地方增加网点并无多大用处，只会使两个点间的客户区域重叠，内耗的隐形损失严重，浪费资源。对此有三个方案可供选择：1、将2个点合并，2、客户划分，3、提高新点门槛，严格审核。东部大多数网点都是盈利的，中西部目前市场还较小，开始的肯定会亏损，东部的利润用于中西部市场的开发，一来有效的利用公司资金，不至于闲废；二来又能发展壮大自身；三来为公司注入新鲜血液，提供强大的后备市场，使公司得以稳健的持续发展下去；四来还避免东部迅速扩张带来的的问题，给予时间消化，消除隐患

19、。一举四得，顺应潮流才能立于不败之地。合并部门。像石牌西路的两个点就是，两个点都是业绩在30万以下的部门，合并后也不过4050万的部门，根据公司规定30万业绩可配主管，60万业绩可配副经理，照此算是把经理换成主管，而且二合一都是同一部门更团结有战斗力，一致对外提高业绩，同时还节省人力和房租的支出。而像镜湖和雅遥，首先说一下，雅遥的业绩有4050万，开业4年老牌纯出发营业部，业绩一直稳步提升；镜湖开张半年后业绩也稳步提升有2025万，开业第一个月就实现盈利，而且还是花都3个到达部门中的一个，这就证明此处市场潜力很大，而且两个部门合并的话，业绩将超过60万，旺季可达90万，并且还有很多到达货，大部门不易操作管理，不宜合并。集中接货。可在此处组建一个车队，加上白云机场附近就有一个派送部，有一个自己的小型车队，可在此基础上扩建，专门负责各部门的接送货，各部门只需告诉车队接货时间与地点，车辆由统一安排，避免路线重叠浪费，而且还能节省人力。名曰：集中接货。有了集中接货就不用经营部门派人专车跟踪，由司机主要负责，那么部门的工作量将大大减少，每个部门可以腾出23人调往其他地方，从人力来开应该节省了，原本每个部门每天最少也要叫一辆车的，现在只需从原来调车的车队，把车分配一部分到花都组成车队，成本没有增加，反而节省了，营业部也可以专注于开发客户，搞营销，分工明确，更有利于长远发展。最后