商用车公司薪酬管理分析

1、商用车公司薪酬管理分析xx（集团）有限公司目录第一章 公司基本情况5一、 公司简介5二、 核心人员介绍5第二章 项目基本情况7一、 项目概况7二、 结论分析7第三章 项目背景分析10第四章 目标管理12一、 目标管理的含义12二、 目标管理的特征13第五章 关键绩效指标16一、 确定关键绩效指标的方法16二、 确定关键绩效指标的原则17第六章 绩效目标的确定20一、 确定绩效目标应注意的问题20二、 绩效目标的组成21第七章 绩效评价指标体系的设计24一、 绩效评价指标的选择依据和方法24二、 绩效评价指标的构成与分类25第八章 绩效沟通30一、 沟通的含义及过程30二、 绩效沟通的原则31第

2、九章 绩效辅导34一、 绩效辅导的方式34二、 绩效辅导及其意义35第十章 绩效评价的方法37一、 绩效评价方法的分类与选择37二、 量表法42第十一章 绩效评价的内容50一、 工作能力评价50二、 工作态度评价51第十二章 薪酬水平决策的影响因素53一、 法律法规因素53二、 其他因素55第十三章 薪酬水平及其外部竞争性57一、 薪酬水平及其外部竞争性的作用57二、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择58第十四章 职位薪酬制度体系设计63一、 技能薪酬制度体系的设计流程63二、 技能薪酬制度体系的主要类型64第十五章 薪酬制度设计概述67一、 薪酬制度设计的依据67二、 薪酬制度的含义及其设计

3、目标69第十六章 员工福利设计与管理73一、 法定福利73二、 非法定福利78第十七章 员工福利概述80一、 员工福利的作用80二、 员工福利的定义82第一章 公司基本情况一、 公司简介公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司全面推行“政府、市场、投资、消费、经营、企业”六位一体合作共赢的市场战略，以高度的社会责任积极响应政府城

4、市发展号召，融入各级城市的建设与发展，在商业模式思路上领先业界，对服务区域经济与社会发展做出了突出贡献。 二、 核心人员介绍1、尹xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。2、史xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。3、余xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11

5、月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。4、闫xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。5、汤xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。第二章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xx（集团）有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）。二、 结论

6、分析（一）项目选址本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约96.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资36865.72万元，其中：建设投资27282.36万元，占项目总投资的74.00%；建设期利息667.76万元，占项目总投资的1.81%；流动资金8915.60万元，占项目总投资的24.18%。（四）资金筹措项目总投资36865.72万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）23238.00万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额136

7、27.72万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：77900.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：66730.55万元。3、项目达产年净利润（NP）：8134.43万元。4、财务内部收益率（FIRR）：13.90%。5、全部投资回收期（Pt）：6.94年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：36233.69万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积64000.00约96.00亩1.1总建筑面积103561.67容积率1.621.2基底面积39680.00建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩270.702总投资万

8、元36865.722.1建设投资万元27282.362.1.1工程费用万元23042.012.1.2工程建设其他费用万元3728.842.1.3预备费万元511.512.2建设期利息万元667.762.3流动资金万元8915.603资金筹措万元36865.723.1自筹资金万元23238.003.2银行贷款万元13627.724营业收入万元77900.00正常运营年份5总成本费用万元66730.556利润总额万元10845.907净利润万元8134.438所得税万元2711.479增值税万元2696.2210税金及附加万元323.5511纳税总额万元5731.2412工业增加值万元19951.

9、3513盈亏平衡点万元36233.69产值14回收期年6.94含建设期24个月15财务内部收益率13.90%所得税后16财务净现值万元-125.78所得税后第三章 项目背景分析从我国商用车产业链结构来看，我国商用车产业链上游有原材料制造业和商用车零部件制造业;中游为商用车整车制造业，主要分为客车整车制造业和货车整车制造业;下游主要为各个需求行业，包含有物流行业、客运行业、工业等各类对商用车有需求的行业。从各地区商用车产业链相关制造企业数量来看，我国商用车行业企业(包含零配件、新能源商用车等)主要集中在山东、上海、安徽、浙江等地，其中，山东省排名第一，上海排名第二，安徽和浙江紧随其后。从商用车生

10、产企业来看，广东和江苏商用车生产企业数量领先。据中国汽车工业协会统计分析，2020年商用车销量排名前十家企业依次为：上汽、东风、北汽、长安、一汽、重汽、江淮股份、陕汽集团、长城汽车和成都大运，分别销售72.9万辆、72.3万辆、68.4万辆、51.1万辆、49万辆、47.1万辆、29.8万辆、23.5万辆、22.5万辆和8.9万辆。2020年，商用车销量排名前十家企业商用车产量分别为72.8万辆、68.1万辆、69.7万辆、28.7万辆、51.6万辆、48.2万辆、29.4万辆、24.4万辆、22.4万辆、9.1万辆。经济增长符合预期，地区生产总值增长8.0%，财政总收入增长5.4%，一般公共

11、预算收入增长4.8%，规模以上工业增加值增长8.5%，固定资产投资增长9.2%，社会消费品零售总额增长11.3%，实际利用外资增长8%，金融机构本外币贷款余额增长16.8%，主要经济指标增速继续位居全国前列。今年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年。综观国内外形势，世界上多边主义和单边主义交锋碰撞，但经济全球化势不可挡；新一轮科技革命和产业变革带来全方位竞争，但也打开了“变道超车”“换车超车”的广阔空间；我国经济下行压力加大，但稳中向好、长期向好的基本趋势没有改变；我省仍属于经济欠发达省份，但发展势头强劲、优势日益凸显。我们要辩证看待形势，增强必胜信心，化压力为动力，变危机为良机，众志成

12、城再登高，扬优成势开新局。主要预期目标是：生产总值增长8%左右，财政总收入增长4.3%，一般公共预算收入增长3.3%，规模以上工业增加值增长8.2%左右，固定资产投资增长9%左右，社会消费品零售总额增长10.5%左右，实际利用外资增长6%，城镇、农村居民人均可支配收入分别增长8%、8.5%，居民消费价格总水平涨幅控制在3.5%左右，城镇登记失业率控制在4.5%以内，城镇调查失业率5.5%左右，节能减排完成国家下达任务。第四章 目标管理一、 目标管理的含义管理学大师彼得德鲁克在1954年出版的管理实践一书中，这样阐述目标管理：“只有这样的目标考核，才会激发起管理人员的积极性：不是因为有人叫他做某

13、些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务的目标需要做某些事（岗位职责）；他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做他像一个自由人那样行事。”德鲁克认为，古典管理学偏重于以工作为中心，忽视人性的一面；行为科学又偏重于以人为中心，忽视与工作相结合。而目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值，从工作中满足其社会需求，企业的目标也同时实现，这样就可以把工作和人的需要两者统一起来。目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法，其本质就是以“民主”代替“集权”，以“沟通”代替“命令”，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式，从而把个人目标与组

14、织目标结合起来。德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解成每个更小的目标后才能够实现。德鲁克的学生乔治欧迪伦（GeorgeOdiorne）对目标管理理论作出了重大贡献，他在目标管理一书中给目标管理下了这样一个定义：“目标管理可以描述为如下一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。”由此可见，所谓目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评

15、估和奖励的标准。“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说：“那要看你想去哪里。”猫说“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。那么走哪条路也就无所谓了。”二、 目标管理的特征目标管理作为实现组织目标的有效措施，与其他传统管理方法相比具有许多鲜明的特征，概括起来主要有以下几点，强调目标及目标体系。目标管理重视“目标”在管理中的作用，整个管理过程中的所有活动都是围绕“目标”展开的。同时，重视目标体系的构建。目标管理将组织的整体目标逐级分解，转化为各个部门、每个员工的分目标。这些分目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。这样，每个人尽自己所能完成自己的分目标，组织的总目标也就得以实现。强调权、责、

16、利得明确。目标管理通过对总目标的逐级分解，将总目标分解转换至部门和员工，与此同时对目标责任人赋予相应的权限、责任，并对其工作成果制定有针对性的奖惩办法，使权、责、利比以往更加明确，避免了企业传统组织结构带来的信息传递的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更加具有活力。（1）重视工作成果。目标管理所奉行的是以成果导向为基础的管理思想，它对于人们工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所

17、以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。（2）强调“自我控制”。目标管理不是用目标来控制，而是用它们来激励下级，德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性。目标管理作为一种强调民主的管理方法，它把个人的需求和组织目标结合起来，强调自我控制，用自我控制管理代替压制性的管理。（3）强调参与管理。参与管理意味着目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级和下级一起共同确定目标。首先确定总目标，然后对目标进行分解和逐级展开，通过上下协商，制定出各部门直至每个员工的目标。这种做法打破了传统的金字塔式的组织结构和部门壁垒，使员工感到上级对自己的信任和重视

18、，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感和成就感。第五章 关键绩效指标一、 确定关键绩效指标的方法（一）选择关键绩效指标的途径与标准1、关键绩效指标的选择途径提取KPI的途径，可以从以下三个方面获取：（1）组织的战略目标。首先根据组织的总体战略目标制定出部门的工作目标，再将部门的工作目标分解到每个岗位，与之相对应的KPI也是由组织层面的KP1分解为各部门级的KPI，部门级的KPI进一步分解为各个岗位的KPI.（2）工作说明书。根据工作说明书可以比较容易找到各个岗位的关键绩效指标。工作说明书中的岗位职责、工作内容、绩效标准等可为提取KPI提供依据。（3）平衡计分卡。平衡计分卡作

19、为一种战略性绩效管理工具，主要以四个维度来提取“KP1”指标，这四个维度分别是财务类指标、客户类指标、内部运营类指标和学习发展类指标。关于平衡计分卡下文将会作详细介绍。2、关键绩效指标的选择标准关键绩效指标的选择总体上应体现“少而精”，在选择过程中要尽可能量化、过程化、细化所选择的指标。能够量化的指标首先应该尽可能量化；不能量化的指标，应将其工作内容过程化，并对工作过程进行控制考核；不能量化、也不能过程化的指标，应对其进行细化，直到不能再细化为止。在实践中，对于选择关键绩效指标的标准，可以通过对以下问题的回答做出一个衡量.如果回答的是“否”，那么就不应该将其列为KPI指标。二、 确定关键绩效指

20、标的原则确定关键绩效指标应坚持以下原则。1、目标导向原则所谓目标导向性是指根据组织的总体目标来设定部门目标以及个人目标，将组织的总体战略目标逐层分解，并从中提炼归纳出可操作的各种量化指标。KPI是对组织及其运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳，是基于战略与流程制定的、对组织长远发展具有战略意义的指标体系，因此，设置KPI应该将组织远景和战略与部门、个人运作相连接与内外客户的价值相连接，以体现KP1对组织战略目标的支撑作用。2、二八原则所谓二八原则（即20/80原则），是指一个组织在价值创造过程中，每个部门和每一个员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住

21、了主体。绩效评价指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，组织投入绩效管理的成本相应也越高。因此KPI必须要有数量限制，一般最多不要超过10个。二八原则这种集中测量“少而精”的关键行为的方法精简了不必要的绩效管理机构和管理流程，缓解了绩效管理的复杂性与绩效管理资源的稀缺性之间的矛盾，以有限的管理资源实现了最大化的绩效管理效益。3、SMART原则SMART原则是指确定KPI应符合明确具体的（specific）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、现实的（realistic）、有时限的（time-bound）五项标准。所谓“具体的”，是指KPI要切中特定

22、的工作目标，不是模糊笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。每项关键绩效指标的内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义；所谓“可衡量的”，就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的：所谓“可达到的”，是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；所谓“现实的”，指的是绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得到的，而并非假设的；所谓“有时限的”，是指在绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是对效率的表现4、执行原则再好的战略都需要强有力的执行来支撑，同样地，再完善的KPI指标体系，都需要各级领导及员

23、工认真地贯彻执行，KPI评价能否成功关键在于执行。组织应该形成强有力的执行文化，不断消除在实施KPI评价过程中的各种困难和障碍，使KPI真正成为推动组织管理创新和提升组织整体绩效水平的有效手段。5、客户导向原则客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心，把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础，“如何为客户创造价值”是组织的首要任务。坚持客户导向是组织对外界变化的一种反应，组织应把这种反应和客户目标转化为关键绩效指标，以体现组织的市场标准和最终成果责任。第六章 绩效目标的确定一、 确定绩效目标应注意的问题绩效指标是用来评价和衡量员工绩效的标准或

24、期望值。在确定绩效目标时，应同时确定评价绩效的指标和标准。各级主管必须清晰地认识到这一点，只要确定一个目标，就必须有衡量目标的指标和标准，否则就无法对目标进行控制。除此之外，在确定部门的绩效目标时，还应该注意以下几个方面（1）重结果还是重过程。部门负责人除了带领部门员工圆满实现部门目标之外，绩效评价的过程也应该合平规范。比如美国安然公司曾经是世界500强企业，后来倒闭了。安然公司倒闭的原因众说纷纭，但其有一个原因就是公司推行的以业绩论英雄、从成败论英雄的文化，这种文化在绩效管理方面的表现就是过分看重各类报表结果的好坏，而忽略对过程的监控，使得公司经营管理者和员工行为短期化，最终导致公司的破产。

25、从绩效管理来讲，只看结果有时候是很危险的，要注意整个过程是否符合组织的利益或道德规范，部门管理者在进行绩效评价时也要注意过程中的正当性，而不能只注重结果（2）重员工认同还是重管理者认同。要让员工对他的绩效目标有很强烈的认同感，要让员工深深地认识到绩效的设定是他可以达成的，这是部门管理者要做的激励工作。员工要达到目标，可能会有些障碍，可能会有一些困难，必须由部门管理者适当地给予协助。在很多企业，员工会把目标达到与加薪联系起来，即绩效完成之后是否有其他的奖励措施。加薪、奖励措施等方面非人力资源部门的管理者可能知道得并不多，可能人力资源部门才清楚。但非人力资源部门的管理者可以打出意见，而不要直接向员

26、工承诺，这一点要特别注意，因为整个评价结果受到什么样的奖励、奖励程度如何等是组织要通盘考虑的，不能为了某一部门却不顾整体。（3）重团队精神还是重个人表现。部门绩效的评价是希望部门整体有一个良好的表现，所以注重团队精神的培养，不一定需要超级明星，而是希望有超级团队。在做绩效规划的时候，部门管理者不能只培养一个或少数几个非常优秀的明星，反而致使部门没有达到组织规定的目标，这样的结果是没有意义的。所以对于部门负责人而言，绩效评价的重心就应该放在部门绩效上，而不是培养明星员工。毕竟只有各部门的绩效综合起来才会有组织的整体绩效，组织发展了，然后才会有调薪升迁的人事决策，组织的发展与员工个人的发展是相辅相

27、成的，彼此是相互离不开的。二、 绩效目标的组成1、绩效内容绩效内容界定了员工的工作任务，即员工在绩效评价期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目是指绩效的纬度，即要从哪些方面来对员工的绩效进行评价。一般情况下，组织绩效评价项目包括工作业绩、工作能力和工作态度等。绩效指标则是指绩效项目的具体内容，是对绩效项目的分解和细化，比如某一岗位员工的工作能力可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开辟创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具体的指标。通常对于工作业绩设定指标时，可从数量、质量、成本和时间4个方面考虑；对于工作能力和工作态度，则因部门或/和岗位的差

28、异而有所不同。绩效项目分解、细化为绩效指标，有助于保证绩效评价的客观性。2、绩效标准绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的基本绩效要求。绩效标准明确了员工的工作要求，即对于绩效内容所界定的项目和指标，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准的确定，有助于保证绩效评价的公正性。目标是针对个人或团队设定的，而标准则是针对工作和岗位制定的，绩效标准反映了职务本身对员工的要求。绩效标准主要受制于职务标准与职能标准。职务标准与职能标准共同规定了该职务的工作内容、任职者素质等方面的要求。其中，职务标准对应的是在工作中表现出来的工作绩效，这种绩效可能直接反映在工作业绩上，也可能间接反映在工作能力

29、和工作态度上；职能标准实际上是一种任职资格，因此，职能标准往往用于对员工工作能力和工作潜力的评价，多用于对部门及部门负责人的评价上。第七章 绩效评价指标体系的设计一、 绩效评价指标的选择依据和方法（一）绩效评价指标的选择依据1、绩效评价的目的绩效评价的目的是选择绩效评价指标的一个非常重要的原则。能够用于评价某一个职位的绩效评价指标往往是很多的，但选择不可能面面俱到，否则就失去了操作性，丧失了评价意义。评价是为目的服务的，不同的目的评价的侧重点是不同的，比如绩效评价的目的是为职位晋升提供依据，那么评价指标应注重对员工能力和潜力指标的选择；如果评价的目的是为了分配奖金和调整薪酬，那么应注重对工作业

30、绩指标的选择。2、工作内容和绩效标准每个评价对象的工作内容和绩效标准，都是通过将组织的总目标分解成分目标落实到各个部门，再进行进一步的分工而确定的。绩效评价指标应该体现这些工作内容和绩效标准，从数量、质量、时间、成本上赋予评价指标一定的内涵，使绩效评价的名称和定义与工作内容相符，指标的标度与绩效标准相符。这样的绩效评价指标方能准确地引导员工的行为，使员工的行为与组织的目标一致。3、取得评价信息的便利程度为了使绩效评价工作顺利进行，我们应能够方便地获取与评价指标相关的统计资料或者其他信息。因此，所需信息的来源必须稳定可靠，获取的信息方式应简单可行。只有这样，绩效评价指标体系才是切实可行的。由此可

31、见，选择绩效评价指标不得不考虑取得评价所需信息的便利程度。二、 绩效评价指标的构成与分类（一）绩效评价指标的概念与构成所谓评价指标，就是评价因子或评价项目，它是绩效评价内容的载体和外在表现。只有通过评价指标，评价工作才具有可操作性。绩效评价指标在绩效管理过程中扮演着双重角色，既是对部门和员工具体绩效状况的客观反映，又是组织和部门意志与要求的体现，即既是“晴雨表”，又是“指挥棒”，绩效评价指标一般包括四个构成要素。指标名称：对评价指标的内容作出的总体概括（如销售收入、利润、合格品率等）。指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征（如销售收入是指到账资金）标志：用于区分各个级别

32、的特征规定（如优秀、良好等）标度：用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定，即用于揭示各个级别之间差异的规定（如95分以上为优秀）。因此，我们通常把两者统称为评价尺度（“尺”即标志，“度”即标度）。（二）绩效评价指标的分类绩效评价指标体系按照不同的标准可以进行不同的分类，常见的有根据绩效评价的内容进行分类，根据能否量化进行分类，以及以“特质、行为和结果”进行分类等。1、根据绩效评价的内容分类绩效评价的内容主要包括工作业绩、工作态度、工作能力、工作潜力四类，而工作潜力往往是通过工作能力评价进行推断的，这样根据绩效评价内容可以把绩效指标分为以下三类。（1）工作业绩评价指标。工作业绩就是工作行为

33、所产生的结果，表现为完成工作的质量指标、数量指标、工作效率指标、成本费用指标等。（2）工作态度评价指标。工作态度在一定程度上决定了一个员工的实际工作业绩，为了对员工行为进行引导以达到绩效管理的目的，在绩效评价中引入对工作态度进行评价的指标。一般来说，不同的工作态度会产生不同的工作绩效。（3）工作能力评价指标。不同的职务对人的工作能力要求是不同的，需要在绩效评价时设计相应的能力指标，并通过能力指标引导、鼓励员工提高与工作相关的能力。2、根据评价依据的主观性和客观性分类根据是否能够量化可把绩效评价指标分为硬指标和软指标。硬指标指的是那些以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型

34、，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响，具有相当的客观性和可靠性。借助于电子信息技术，可以有效地提高评价的可行性和效率。不过，当评价所依据的数据不够可靠，或者评价的指标难以量化时，硬指标的评价结果就难以保证客观和准确了。在实践中硬指标往往表现为缺乏灵活性。软指标主要是指通过人的主观评价才能得出评价结果的评价指标。实践中，人们用专家评价来指代这种主观评价的过程。所谓专家评价就是由评价者对系统的输出作出主观的分析，直接给评价对象进行打分或者做出模糊判断（如很好、好、一般、不太好、不好等）。这种评价指标完全依赖于评价者的知识和经验，容易受

35、主观因素的影响。所以，软指标的评价通常由多个评价主体共同进行，以尽量减少主观因素的影响。随着信息技术的发展和模糊数学的应用，软指标评价技术获得了迅猛的发展。在实践中，通常会把软指标评价与硬指标评价结合使用，以提高绩效评价结果的科学性和实用性。一般在数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以软指标进行评价；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬指标进行评价。值得注意的是，软指标与非量化指标并非一个概念，软指标和硬指标的区分强调的是评价方式上的差异，而量化指标和非量化指标则强调评价结论的表现方式上的差异。3、根据“特质、行为、结果”分类在很多理论和实证研究中，采用“特质、行为、结果”这三类指标

36、进行绩效评价体系的设计，是一种比较常见的方式。（1）特质。适用于对未来的工作潜力作出预测。但特质指标将注意力集中在短期难以改变的人的特质上，不利于绩效改进。因为没有考虑情境因素，预测效度较低，不能有效区分实际工作绩效，员工易产生不公平感。（2）行为。适用于评价可以通过单一方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位。这类指标需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的（3）结果。适合于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位。但结果有时不完全受评价对象的控制，因此容易诱使被评价者为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效

37、益的同时丧失长期利益。第八章 绩效沟通一、 沟通的含义及过程交流沟通是人类行为的基础。一个人在工作中需要与他的上级、同事、下属、客户等打交道，在生活中需要与他的亲朋好友打交道，沟通无处不在。良好的沟通能力能够使我们获得更佳、更多的合作机会，减少误解，理清思路，提高办事效率。如何理解沟通的内涵呢？通俗地讲，沟通就是相互理解，它包括两个方面的问题，一是自己知道别人不知道，二是别人知道自己不知道。通过有效的沟通，最终使双方都知道并产生共识。由此可见，所谓沟通，就是指为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通的这一定义包含了三层含义：一是沟通要有一个明确的目标，要

38、有目的性；二是检验沟通的关键是最终是否达成共同的协议，形成了共识；三是沟通的内容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知识经济时代，沟通能力已经成为个体和组织成功的必要条件。对组织而言.人们越来越强调建立学习型组织，越来越强调团队合作精神，这都离不开有效的组织内部沟通和交流；对外为了实现组织之间的强强联合与优势互补，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧；为了更好地在现有政策条件允许下实现组织的发展并服务于社会，也需要处理好组织与政府、组织与公众、组织与媒体等各方面的关系，这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。对个人而言，树立良好的沟通意识，养成良好的沟通习惯，往往能够达到事半功倍的效

39、果，使自己在工作、生活中游刃有余。沟通是一个双向信息传递过程，首先由信息发送者（信源）经过编码，并选择恰当的信息传递媒介（信道），将所要传递的信息发送出去，信息接收者（信宿）通过解码将信息接收下来，对接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通过反馈环节询问，如此反复，直到信息充分接收并理解为止。在这个沟通过程中，编码、解码、沟通渠道是沟通过程取得成功的关键环节，它始于主体发出信息，终于得到反馈。信息沟通过程模式。二、 绩效沟通的原则在绩效沟通过程中，需要重点把握好两个原则，一个是有效原则，另一个是双向沟通原则。1、有效原则有效原则是指通过传接双方的沟通行动取得预期效果的原则。这一原则主

40、要包括沟通的效度和效率两个方面。所谓沟通的效度，是指信息发送者对信息接收者态度变化的影响程度，这里的态度包括正向状态和逆向状态。通常对态度变化的影响程度越大，沟通就越有效。在组织绩效沟通过程中，发送者都希望接收者的态度能够得到正向强化。沟通的效率主要是指沟通有效的信息数与沟通信息总数之比。通过贯彻沟通的有效原则，可以不失时机地充分利用信息。信息是一个社会组织发展的源泉，但信息的时效性很强且易过时，信息一旦过时，就失去或减弱了它的价值。因此，在沟通中贯彻有效原则，就是为了不失时机地充分利用信息，使信息更迅速、更广泛、更有效地发挥其作用。另外，坚持有效原则也有助于达到最佳的沟通效果，使接收者和发送

41、者在沟通的互动过程中拥有良好的“正向状态”。2、双向沟通原则双向沟通原则是指沟通双方互相传递、互相理解的信息互动原则。双向沟通原则包含三层含义，首先，沟通双方的角色可以互换。在绩效沟通过程中，发送者和接收者的角色是相对的，他们会不断更换自己的角色位置。其次，沟通不仅仅是一种信息的交流，更是人的认识活动的一种反映。参与沟通的双方都是具有主观能动性的人，在整个沟通过程中，双方的认知总是在不断地扩大和深化，因此，沟通不是在原有水平上的重复，而是一个螺旋上升的认识过程。最后，沟通过程是一个没有终点的循环活动。沟通过程由传递和反馈两个基本阶段构成，如果反馈成功，那么就意味着一次沟通过程的完成和下一次沟通

42、过程的开始沟通始终是一个没有终点的循环活动。双向沟通原则提高了信息互动的质量，传递的信息比单向沟通更为准确、完备，同时也大大加速了信息流量和信息的内容。另外，利用双向沟通原则可最大限度地消除沟通障碍比如信息对方没有全部收到或者传出的信息没有被对方理解，通过双向互动和信息反馈最终都能得到圆满解决。第九章 绩效辅导一、 绩效辅导的方式在绩效辅导过程中，管理者应当扮演“导师”和“教练”的角色，管理者应力求变身为优秀的绩效导师和企业教练，其作用在于开启员工的能力，加以帮助而不是教训员工。在这一过程中，管理者关注的基本问题应当是帮助员工学会发展自己，即通过监控工作过程发现问题，并及时作出修正，以系统地培

43、养劳动技巧和能力的提升。作为“绩效导师”，管理者具体应该发挥三层作用：首先，与员工建立一对一的密切联系，帮助他们制定具有挑战性的目标和任务，并在他们遇到困难时提供支持；其次，营造一种鼓励承担风险、勇于创新的氛围，使员工能够从过去的经验和教训中学习；最后，提供学习机会，把员工与能够帮助其发展的人联系在一起，为其提供挑战性工作，进而为目标实现和能力提升提供机会。每个人天生都有一种倾向性的辅导风格，管理者需要了解自己的辅导风格以及应用时机，这样才能使自己对员工的绩效辅导更加有效。典型的绩效辅导风格可分为“教学型”和“学习型”。“教学型”辅导风格侧重于“指导”，即直接告诉员工该如何去做。他们往往具有某

44、种专长，并希望通过向员工传授这些专长，使其能够完成一项具体工作。他们凭借自身的经验向员工传授完成工作所必需的技能和知识。这种辅导风格对在一线工作的员工特别有帮助。“学习型”辅导风格则侧重于“引导”即以提问和倾听为主，而不是直接告诉员工该如何做。这种辅导者将提供给员工广博的专业知识，并相信员工个人有能力自主解决问题。这种辅导风格在一个问题存在多种解决方案，而不是只有唯一解决途径的时候非常有效，尤其对那些承担新责任、从事全新或非常规项目的员工非常有帮助。在实际中，“教学型”辅导风格和“学习型”辅导风格并不矛盾，而是相辅相成的。为了取得满意的效果，应采用权变的观点“因材施教”，指导与引导的合理结合有

45、助于实现组织目标和员工发展的“双赢”。数学型辅导者学习型辅导者命令和劝告演示和帮助拓展和挑战鼓励和表扬教学型辅导者学习型辅导者绩效辅导风格类型另外，绩效辅导应建立在信任员工的基础之上，对员工的绩效辅导应是经常性的，也包括对那些绩效优秀的员工。在绩效辅导过程中应学会将传授和启发结合，多为员工提供独立工作的机会，注重员工能力的提升。二、 绩效辅导及其意义绩效辅导（performancecoaching）是管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工的工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。绩效辅导贯穿于整个绩效管理过程，在绩效执行阶段表

46、现得尤为重要，在某种意义上说，绩效执行的过程其实就是绩效辅导的过程。通过绩效辅导，管理者可以及时发现下属工作过程中存在的问题，帮助下属不断改变工作方法与技能，随时纠正下属可能的偏离工作目标的行为，从而保证绩效目标的完成。在整个绩效管理过程中，与员工保持持续的、有针对性的绩效辅导具有非常重要的意义。据国际权威机构欧洲公众人事管理调查显示：企业辅导对企业业绩的提升作用在30%以上，培训和辅导技术相结合可以使绩效提高88%。而美国的相关调查显示，在所有实行“辅导”制度的公司中，有77%认为，采取有系统的辅导能够降低员工的流失率及改善整体表现。辅导已在欧美企业界广泛运用，美孚石油公司、IBM公司、宝洁

47、公司、爱立信等多家国际著名企业都在内部推行教练计划。绩效辅导的作用概括起来主要有以下几个方面：通过绩效辅导了解员工工作的进展情况，以便及时进行协调和调整。了解员工工作时碰到的问题和障碍，以便发挥管理者的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。通过沟通避免在绩效评价时一些意外的发生。掌握一些必要的绩效评价信息，使绩效周期内的评价更具有目的性和说服力。帮助员工协调工作，从而增强员工做好本职工作的信心。提供员工需要的信息，让员工及时了解管理者的想法和工作环境的变化，以便管理者和员工步调一致。第十章 绩效评价的方法一、 绩效评价方法的分类与选择在绩效评价过程中，明确了绩效评价的内容结构和评价主体之后，选择合

48、适的绩效评价手段和工具就成了绩效评价的关键任务。评价方法的选择不仅是绩效评价的重点，同时也是绩效评价的难点，选择合适的绩效评价方法是绩效管理中一个技术性很强的问题。正确地选择绩效评价方法，对于能否得到公正、客观地评价结果有着重要的意义。（一）绩效评价方法的分类绩效评价方法有许多种，划分绩效评价方法的标准也是多种多样，常见的分类标准有以下三类：一是按照绩效评价标准的类型划分，可以分为特征导向的评价方法、行为导向的评价方法、结果导向的评价方法；二是按照绩效评价的系统性，可把绩效评价方法分成“系统的绩效评价方法”和“非系统的绩效评价方法”两大类；三是按照绩效评价的相对性或绝对性划分，可分为相对评价法

49、和绝对评价法。1、特征导向型、行为导向型和结果导向型评价方法特征导向型评价方法的评价重点是评价对象的个人特质，即评价员工是一个什么样的人。所选的评价内容主要是那些抽象的、概念化的个人基本品质，比如对组织的忠诚度、工作的主动性、创造性、沟通技巧等。行为导向型评价方法的评价重点主要是评价对象的工作方式和工作行为，即对员工工作过程的评价。这类方法关注完成任务的行为方式是否与预定要求一致，当工作输出成果难以量化或者强调以某种规范行为来完成工作任务时适合采用此类绩效评价方法，比如对行政管理人员、服务人员的工作态度、待人接物方式的评价等。结果导向型评价方法的评价重点是评价对象的工作内容和工作质量，如产品的

50、产量和质量、劳动效率等，这类方法侧重于评价员工完成的工作任务和生产的产出。这类评价方法在员工工作的产出成果客观、具体以及可量化等条件下适用，比如在一线从事具体工作的生产人员、销售人员等。2、系统的绩效评价方法和非系统的绩效评价方法系统的绩效评价方法就是指从组织战略目标到部门绩效目标以及员工个人绩效目标逐级进行系统评价的方法，比如前面第二章讲到的目标管理法、标杆管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡等都是系统的绩效评价方法。事实上，系统的绩效评价方法已不再是简单的绩效评价方法，而是一种系统的绩效管理工具。非系统的绩效评价方法，也被称为一般性的绩效评价方法，是指针对具体的工作任务，对员工个体层面的绩效

51、进行评价的方法，传统的绩效评价方法多属于非系统的绩效评价法。本章下面将会对各种主要的非系统的绩效评价方法及其应用问题进行深入探讨。3、绝对评价方法和相对评价方法绝对评价法是针对每一个员工自身的工作绩效进行评价，而不是在员工之间相互比较的基础上得出员工的绩效结果。这种评价方法通常要制定统一的“绝对标准”，用这种绝对标准对员工的工作绩效进行评价。按照所使用绝对标准的性质不同，绝对考评方法又可以分为两类：一类是以客观的工作标准作为绝对标准的评价方法；另一类是以客观的工作目标作为绝对标准的评价方法。标准往往是客观和固定的，绝对评价法使用绝对标准，不以评价对象为转移，这使得绝对评价法在实践中的使用变得越

52、来越普遍。不过，在有些情况下，绝对标准往往很难制定，而有时出于特定的评价目的，只需要能区分出被考评者的绩效状况就可以了，这时就可以使用相对评价法。所谓相对评价法是指在对员工的绩效进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。相对评价法并不需要预先制定统一的评价标准，而是通过对被评价者进行相互比较来完成考评，因此，相对评价法也被称为比较法，所得出的评价结果只是反映被评价者绩效状况好坏的顺序或排列，而不能体现绩效的绝对水平。（二）绩效评价方法的选择1、组织管理和文化特征不同的组织管理和文化特征必然会对组织的人力资源管理文化产生关键性的影响，从而对绩效评价方法的选择和实施

53、产生重要影响。每一种绩效评价办法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时不同的方法又都有自己的局限性与适用条件范围，要有选择那些适应组织管理风格和组织文化特征的绩效评价方法，绩效评价过程才会顺畅，绩效评价目标才易于实现。2、评价目的和评价对象绩效评价是为组织战略和人力资源管理服务，而不是为评价而评价，因此，评价方法的选择要考虑与评价目的的适应性。同时，不同的评价对象对评价方法的适应性也是不同的，如常规工作强调对程序、规范、工作纪律服从等的评价，对技术和创新岗位人员的评价则强调对基本素质和创造性的评价，对组织的管理人员则强调管理技能的评价等，所以，选择的评价方法还要与评

54、价对象相适应，能为评价对象所理解和接受。3、评价成本和前提条件绩效评价体系的价值在于通过绩效评价所产生的经济收益高于投入的成本。绩效评价的成本主要包括管理运作成本、组织成本以及评价信息收集与管理成本。一般情况下，定量评价方法的成本要高于定性评价方法的成本，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真而增加成本，组织在选择评价方法时需要对此加以权衡。另外，评价成本与评价的前提条件也有密切关系。在缺乏评价前提条件时选择相应的评价方法，不仅会增加评价成本，而且无法有效地进行评价。绩效评价的关键前提条件主要有：评价要素必须选自关键职责领域和目标领域；评价要素必须具有明确的评价标准；评价必须具有有效的衡量手段

55、；评价必须具有可靠的信息来源；评价必须具有随时纠偏的手段；必须能够公正地使用评价结果。4、管理者的能力和态度管理者的能力和态度也是影响绩效评价方法选择的主要因素。绩效评价方法的难易档度差异很大，它对管理者的能力和素质要求各不相同，所以无论采取什么评价方法，都需要对各级管理者进行必要的培训，以提高评价方法的使用效果。同时，管理者对待绩效评价的态度也是能否有效进行评价的关键条件，管理者对待绩效评价的态度必须端正，而且需要有制度上的保障，这样管理者才能从观念和行动上真正重视评价方法的选择及其使用。二、 量表法量表法（scalingmethod）是指将绩效评价的指标和标准制作成量表，并据此对员工的绩效

56、进行评价的方法。量表法是应用最为广泛的绩效评价方法之一。应用量表法进行评价，通常应先进行维度分解，再沿各维度划分出等级，通过设置量表来实现量化考核。量表的形式有很多种作为一种绝对评价方法，量表法所采用的评价标准一般都是客观的职位职能标准，因此，评价结果更客观、准确，并且可以在不同员工之间进行横向比较。绩效评价指标有四个构成要素：指标的名称、定义、标志和标度，实际上量表法就是根据评价指标的这四个构成要素来设计量表的。不同量表法之间的区别主要反映在所使用的评价指标如何定义其具体的绩效与薪酬管理P评价尺度上。1、图尺度量表法图尺度量表法（graphicratingscale，GRS），也称为图解式评

57、价法，它列举出一些组织所期望的绩效评价要素（如质量、数量或个人特征等），不同的评价要素被赋予不同的权重，并对这些评价因素分别规定从非常优秀到很差的等级标志，对每一个等级标志都进行必要的说明并赋予不同的得分。在进行绩效评价时，首先针对每一位评价对象从每一项评价要素中找出最符合其绩效状况的分数，然后将每一位员工所得到的所有分值进行加权汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。图尺度量表法的例子如、0所示。员工姓名部门绩效评价的目的：口年度例行评价口工资调整图尺度量表法示例职位员工薪资：口晋开口绩效不佳口试用期结束口其他员工到现职时间：最后一次评价时间正式评价日期时间：说明：请根据员工所从事工作的现有要求仔细地对员工的工作绩效加以考核。请核查各代表员工绩效等级的小方框，如果绩效等级不合适，请标明“N”字样，并加以说明。请按照尺度表中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。2、等级择一法等级择一法是指在事先规定各等级标准的基础上，由