0203-如何辨别企业的关键岗位？-201800315

1、如何辨别企业的关键岗位？看完这篇文章就都清楚了序言：人才管理的P2P思维岗位是企业人力资源管理的基本单位，也是人力资源管理的核心思维！从招聘到培 训，一切人力资源管理的落脚点都要基于岗位的价值来进行思考！如今，人才管理的概念，在企业的人力资源管理中非常盛行。很多文章都提出：未 来的人力资源管理将全面进入人才管理”的时代，甚至有把人才管理单独作为一个 职能建设在企业的HR部门中！那问题来了，什么是人才？谁是人才？基于上述的岗位基本单位的思想，笔者一直有一个概念：在关键岗位上胜任的人,就是（核心）人才！因此，如果需要做人才管理， 首先就需要对组织的关键岗位进行 盘点，找出哪些是关键岗位；再去看人岗

2、的匹配度，从而界定出那些关键人才，并 配置相应的人才措施！ 笔者称之为P2P的人才管理思想！Talent ManagementPosition关健荷位评份人才匹配分析关犍人才People2如何找到关键岗位？目前，市场上的模型和方法论也很多。很多方法论，笔者都认为比较重。在今天这个互联网时代，追求快，易于敏捷操作的组织环境下， 我们需要一个"轻'型的工具! 同时，人才资本的时代，人力资源管理要有市场的概念，市场化思维是人才资本的 重要思维，特别是招聘和薪酬，市场因素是重要的决策纬度！基于以上考量，笔者提出一个 关键岗位的供需评价模型”：2个纬度，6项指标N需重要性-内部价值I

3、I I I 岗位5供-稀缺性-外部价值关键岗位的评价从两方面来考虑，首先要考虑岗位的"内部价值”，即组织对于该岗位的需求程度来看，这个岗位是否是组织所需要的？主要评价变量有：?缺失影响度：组织如果没有该岗位，会有哪些影响？影响直接吗？影响大吗？该 岗位是否属于可无的岗位？?人效波动性：该岗位的绩效，是否会因为人的不同，而绩效具有波动和差异！比如：有些任务环境机制设计得比较好的岗位，不会因为人的变化，绩效有明显的差异感知；人效波动率高的岗位，比波动率低的岗位，更来得重要，因为人的因素更 显性！?替代困难度：这个岗位如果取消，该岗位任务，是否能够被其他岗位所替代？比如：企业产品部的项目经

4、理岗位被取消， 产品经理去替代这个职能，简单还是容易？如果比较容易，那么显然项目经理岗位在这个业务情境下，不会太重要！其次，再考虑岗位的"外部价值：即该岗位的供给情况，这个岗位是否具有足够的 资源供给？主要评价变量有：?培养难度：企业内部培养这样一个岗位上胜任的人，需要多久？培养的各类成本是否巨大？ 包括时间成本，经济成本。比如：CCTV培养一个合格的新闻主播、 航空公司培养一名机长的时间成本和经济成本都很高！?市场稀缺性：市场上对于该岗位的合格候选人多吗？比如，今天你要在市场上招 一个保险精算师，可以供挑选的合格候选人还是不多的。要找一个经历过美国上市 IPO的财务总监，同样也是非

5、常稀缺的！?市场竞争性：这个岗位在人才市场上的流动的可能性有多大？这个岗位是否也是其它企业也需要的，是否属于市场的热门需求岗位。举个例子：移动互联网热起来 以后，原本的安卓工程师这个岗位，市场流动性一下就热了起来；用户体验的设计 师，凡是互联网公司都在争夺！整个6大指标，构成一个自内而外，自需到供的价值链：缺失影响度口替代陋靛度市堵稀缺性Ik而:瑾吁市场竞争性内/需外/供口人舞波动性培养难度3工具模型基于上述的6大指标，整个关键岗位评价的工具，可以转化为如下量表，每个纬度 都有特定的专家判断来进行评价！并且，经过立方求得 N需求值和S供给值：N值二 V 缺失影响度x人影波动性x替代困难度 ,值

6、= V 培养难度X市场稀缺性X市场竟攀堂一动态盘点经过上述的工具的盘点分析，在 SN矩阵上可以看到岗位的分布，不同的分布对应 不同的管理策略！需-重要性 顺招聘策略关键岗位OBBi -V* MB培养策略激励挽留策略岗位设置调整 岗位再设计供稀缺性有些岗位对内部而言是高价值的，对外部环境而言是低价值的， 这类岗位的市场竞争性相对较小，人才资源策略的重点在于如何招聘。而有些岗位，有较高的内部价 值，也有较高的外部价值，那这类岗位就显得比前者来的关键，这类岗位人才的培 养和保留是重点。而且，这个盘点应该是动态的，因为企业的需求在变，市场的供给也在变！早些年, 产品经理很稀缺，随着互联网的几年的发展，如今产品经理的岗位候选人，稀缺性 明显在降低！ SN矩阵需要定期作动态盘点！岗位N值人数ABCD，二.用小而卜£i除了 SN矩阵的盘点以外， 还可以基于对应岗位匹配的人才数进行盘点，动态观察组织的人才气泡（人才越多，气泡越大！），从而洞察在关键岗位上的人才储备情外部价信内部加语结束语：一个比喻!关键岗位评价的 供需”模型，一个是S