品类管理的发展模式

1、品类管理的发展模式一、 企业背景1、 经营产品：饮料、休闲食品 2、 产品数量：6个 3、 营销组织结构：企业总部设营销部、财务部、供应部、生产部，营销部下设市场部和销售部，市场部下设品类管理部（6个）、传播部、市场研究部，销售部下设各地办事处、销售计划部、销售事务部。 4、 市场部的职能主要是制订各品类的策略规划、销售政策、费用分配、广告制作、产品开发等工作，其重点是规划而不是执行；销售部的职能是对各地办事处进行管理、制订客户政策、物品发运、销售计划、销售信息等工作，而办事处则负责对管辖区域进行全面的市场拓展和销售工作，在市场推广、费用安排、人员聘用、客户开发等方面有较大的自主权。 5、 市

2、场部是采取品类管理的运行机制，办事处则是采取统一推广的机制，办事处的上级管理部门是销售部，市场部对办事处的推广不具备管理职能，只有协调职能。 6、 品类管理部门的工作构成 （1） 核心工作：制订营销策略与计划、组织营销计划的实施、确定产品发展计划、确定价格政策、制订渠道政策、制订促销方案。 （2） 辅助工作：确定销售与货源计划、确定生产计划、协调原辅材料的供应、协调宣传品的制作及发运、协调货源的发运。 （3） 基础工作：编制周月季销售报表、掌握产品库存情况、了解市场问题、费用控制、财务分析、市场考察。 7、 品类部门与其他部门的相互关系 （1） 制订营销计划时，需要和销售、产品研发、生产、供应

3、、财务等部门沟通。 （2） 确定产品计划需要与产品研发、工艺、生产、设计等部门沟通。 （3） 确定价格政策需要协调财务部门。 （4） 制订渠道政策需要与销售部、办事处沟通，同时还要协调财务部、供应部和生产部门。 （5） 制订促销方案时需要与销售部、办事处协商可行性，以及与财务部、传播部协商具体计划的执行和配合。 （6） 确定货源计划时要与办事处、销售计划部协商计划的准确性。 （7） 确定生产计划时掌握生产部门的生产进度。 （8） 协调原辅材料供应时要与供应部门紧密沟通以保证生产的需要。 （9） 协调宣传品的制作时需要与传播部门协调设计工作、与供应部门协调制作、与办事处了解宣传品的使用情况。 （

4、10） 编制销售报表时要与销售事务部核对数据、向办事处了解市场及推广的具体情况。 （11） 进行费用控制和财务分析时，要与财务部、传播部取得相关的财务数据和广告投入数据。 （12） 进行市场考察时需要与办事处进行细致的沟通。 二、 现有品类管理模式的运行状况1、 大量的协调工作是各品类部门的主要职能：品类部门是一个专业性的职能部门，负责为企业提供策略规划，而不是行政管理部门，在权限上有所局限，其工作特点就是协调。品类部门在内部需要与销售、传播、供应、生产、研发等部门进行联系和协调，在外部则需要与办事处、广告公司进行沟通，这些工作占据了品类部门最多的时间。 2、 企业各项资源的整合由品类部门完成

5、：企业总部是一个资源部门，担负着为市场一线提供产品、资金、宣传等有形资源以及策略、政策等无形资源的责任，而品类部门则是负责通过与各有关部门的合作，将这些资源系统地进行整合，然后提供给企业的决策部门和执行部门，使其能充分、有效地运用这些资源。 3、 市场营销策略由各品类部门规划：品类部门通过对市场形势的把握，对竞争信息的收集、整理、分析，对消费群体的调查，从而对品类的发展方向作出判断，制订出产品开发、渠道分销、广告促销等营销策略组合，提供给企业领导层作为决策的依据；同时也要将策略转化为政策，并负责贯彻到各级办事处。 4、 品牌的成长发展过程由品类部门控制：对每一产品品类，相应的品类管理部门必须要

6、全面掌握该品类的发展情况，对于市场中的任何问题都要了如指掌；并且从策略、销售、生产、供应、研发等各方面对品牌提供良好的保障，不断提升品牌价值，使品牌保持良好的发展状态。 三、 品类管理运行的效果及存在的问题1、 运行效果 （1） 品类管理的运作使各品类都得到了足够的重视：无论产品规模、销售量大小，各相关品类管理部门对该品类的行业发展状况都非常清楚，对市场形势的发展也比较了解；同时，对于本品类的策略发展方向，存在的问题和机会，以及如何采取有效的措施提高市场地位，各品类部门都有清晰的认识。 （2） 品类部门对本品类的运作具备较高的专业水准：各品类的推广都有不同的特点，随着企业的发展，用单一模式来推

7、广不同的产品，会造成生搬硬套、脱离实际的后果，而品类管理的运作，使得各品类部门对本品类的行业特点非常了解，对于推广可以采取有针对性的策略，同时也具有经验上的优势。 （3） 品类部门对市场的反应较为敏感：由于品类部门专注于本品类的市场发展形势，从而对市场上的各种变化比较敏感，对于竞争形势的变化、产品的发展、促销形式的运用、消费者态度的变化等，品类部门都能在最快的时间内得到信息，并及时作出反应。 2、 存在问题 （1） 品类部门的工作缺乏长期规划：由于品类部门的大部分精力都在与内部和外部进行大量的沟通和协调，陷入无休止的斡旋之中，经常要应付突发性的事件，占用了很多时间，无法把精力集中于品牌的中长期

8、规划，也不能及时把握消费者需求的变化，造成在推广上的系统性不强。 （2） 品类部门在协调上有一定难度，效率低下：由于品类管理部门不是权力部门，因此对于工作的进程无法准确把握，在品类部门与其他部门进行工作协调时，常常会碰到有关部门不能按时完成工作的情况，往往需要品类部门进行大量的协调，甚至搬出老总来解决，但问题总是层出不穷。 （3） 品类部门的专业化能力没能充分发挥：各品类部门在本行业都应该是专家，对于产品的发展和市场形势都要非常清楚，但在实际的运作中，有很多方面由于品类部门无法直接控制，使得很多关键环节的工作（如产品研发、分销网络、促销方式等）不能做到位，显得不专业，面对竞争非常被动。 （4）

9、 品类部门的策略不能充分贯彻到办事处：在与各办事处的协调过程中，品类部门往往感到制订的策略不能有效地贯彻到办事处，实际执行的效果与设想的结果有较大差距；而品类部门向办事处进行有关的策略指导时，办事处也执行得不到位，这就影响了策略的效果。 四、 制约品类管理发展的因素1、 组织结构的限制：这表现在市场部是以品类管理的模式进行运作的，而其他部门则没有建立相应的组织结构，也就形成了品类部门是以品类专业化的形式运作，其他部门则是以职能性的方式来运作，因此在人员、工作流程上不能适应品类管理大量、专业、细致的工作要求；另外，虽然职能性的运作可以节省资源，但却与品类专业化有冲突，形成了一种结构性的矛盾，使得

10、协调不能解决根本的问题。 2、 权限较低的限制：品类经理在与其他部门协调时，要经理很多层的程序，首先在本部门要经过层层审批，同样在其他部门也要经过层层审批，其间一旦某环节有所耽搁，就会拖延整个工作的进度。在这个方面，品类经理没有权力命令其他部门的人员，只能进行协调，但这种没有权威性的协调很多时候是无效的。 3、 激励机制的限制：在品类部门与其他部门协调的过程中，缺乏一种制度的保障。品类管理除了需要在工作流程上的保障外，还需要奖惩激励机制的保障，但企业却不存在这种保障机制。如果相关部门没能按时完成工作，并不会承担相应的责任，而由于没有一种压力机制，就造成工作上的效率很低，使得品类部门的工作经常延

11、误，错失市场良机。 4、 专业力量的限制：由于现有品类管理模式的运作时间还不长（一年半左右），在很多方面还不成熟，整个品类管理模式仍处在一个磨合的过程中，在人员专业能力的培养、操作方式上还有不少缺陷，因此在某些方面表现得不专业，这就造成品类管理的效果不好的感觉，使一线销售部门对品类管理部门制订的策略缺乏信心，从而影响了实际执行的效果。 五、 解决问题的思路1、 组织结构是核心关键：从系统思维的角度分析，组织结构是企业各项工作得以开展的前提，没有这个前提，管理就失去了合理操作的基础，所以，品类管理也要建立在这个基础之上。具体而言，就是要为品类经营的专业化建立上下一致的组织形式，使办事处及其他部门

12、的运作都要和品类管理部门的运作保持统一。采取这种方式，可能会造成资源的利用有所重复，但在当前竞争激烈的形势下，建立各品类的专业优势是首要的任务，只有如此才能巩固市场地位，并取得竞争优势。 2、 灌输品类管理为核心的经营理念：品类管理部门承担着整个资源整合的责任，也就决定了它是一个核心，只有将不同的部门有机地整合起来，朝向一个相同的方向，才能充分发挥整体优势。因此可以说，其他部门是为品类部门服务的部门，实际上也就是为市场服务，以市场为核心，这样才能灵活地适应不断变化的市场形势。 3、 建立合理的奖惩激励机制：由品类部门进行协调是必需的，但同时在根本上也要有制度的保障，应建立一种合理、有激励力的竞

13、争奖惩机制，使每个人的责权利明晰，简化协调工作的流程，缩短完成工作的时间，加快市场反应的速度；而品类部门则可以将精力放在策略的规划和市场需求的把握上，从而提高企业决策的准确性。 4、 扩大品类部门的权限：在策略制订、品牌发展方向、工作协调力度等方面给予品类管理部门更大的权限，使品类部门能充分发挥其在品类管理上的专业性，并有效地起到整合企业资源的作用。 5、 加强品类部门的专业人员力量：要使品类部门发挥应有的作用，高素质专业人员的配备是必要的软件资源，在品类经理之下，要建立起市场研究、传播、促销等专业的人才队伍，因此，需要建立一套有吸引力的人才聘用机制，使品类部门能够获得满意的人才。 六、 品类

14、管理的发展方向1、 在现有基础上进行完善的品类管理形式： （1） 企业总部实行各品类在计划、生产、供应方面的独立管理体系，办事处也采取与总部一致的品类独立推广组织。 （2） 现存的最大问题是品类部门与供应部门的协调，因此供应部门内部也要实行品类小组的形式，以适应品类管理的要求，提高工作效率。 （3） 办事处同时采取品类推广的形式，建立各品类专业的推广队伍，以及专业的渠道网络，以此来贯彻品类部门的营销策略。 （4） 在各部门间实行责任制：当品类部门与其他部门进行协调时，由双方根据具体的工作事项，共同确定该事项的完成进度，定好时间期限，并规定双方承担的责任，由双方负责人签字认可；如果其中一方造成工

15、作延期，则由其负全部责任，并承担经济惩罚。 （5） 加强品类部门自身的专业力量：在品类经理下设立多名助理，分别负责协助经理制订整体营销策略、推广政策并加以落实，安排生产、产品发运计划并跟踪办事处的销售状况，策划实施广告、公关、促销等推广活动，维护品牌的良性发展。 2、 市场、销售职能分开的品类管理形式： （1） 企业总部实行各品类在计划、生产、供应方面的独立管理，办事处则改变现行的全面负责的组织形式，将市场职能和销售职能分开，办事处只对渠道开发、网络建设、人员管理、回收货款等事项负责，受总部销售部的领导；而在市场方面则由品类部门进行管理，划分市场区域，安排专门人员对市场进行监控，以此来保证策略

16、及政策能彻底贯彻下去。 （2） 其余方面与第一种形式相同。 3、 销售平台基础上的品类管理形式： （1） 将现行的办事处改造成统一的销售公共平台，将平台建设成一个提供综合支持的服务性机构，从而可以使市场和销售的专业职能能够独立出来，在品类管理部门和销售部门的管理下分别开展工作，使各品类都能得到足够的重视，并且达到较高的专业化水准。 （2） 其余方面与第一种形式相同。 4、 事业部制的管理形式： （1） 将各品类扩大成不同的事业部，完全独立核算，但对利润指标负责。在总部方面，可以按此结构建立起成本中心、利润中心、管理中心的组织体制，事业部属于利润中心，工厂属于成本中心，总部则属于管理中心，这样就

17、建立了反应灵活的组织结构。 （2） 各事业部对本部门的盈利负全责，并直接建立各地的销售组织，不再实行统一的办事处机构。这样一来，使得各品类发展成完全独立的机构，可以更直接地接触市场，灵活地适应竞争形势的变化，并更加具有利润和发展意识。 （3） 生产和供应部门也将独立出来，完全成为了事业部自己的服务机构，此时原有模式下难以解决的协调难的问题将不再出现，效率低下的弊病也会减轻到最低程度，这样就加快了市场反应的速度，增强了竞争优势。 5、 以上四种品类管理的发展方向，对应着企业不同的发展阶段，在何时采用何种形式，应由当时所处的内、外部环境来决定；同时，这四种形式反映了品类管理的发展过程，为企业的实际

18、运作提供了不同的思路。 零售商的品类优化管理销售与市场1999年第七期， 2000-06-28， 作者: 何云， 访问人数: 1011品类优化管理是ECR策略中重要的一环。所谓ECR，即高效率之消费者回应,是当今全球业务发展的领导概念。它需要生产商与零售商的紧密合作,通过高效率、连续而顺利的产品供应来最大限度的满足消费者的需要,同时在产品供应链上实现及时、准确和电子的资讯流通。据悉,1998年年初,广州宝洁(中国有限公司)开始同广州阳光、宏城、东莞美佳等连锁超市及广州妇儿用品公司开展合作交流,在零售业界尝试推广这种ECR策略。 对于零售商而言,品类优化管理是一个突破性的管理工具,是一种正确应用

19、ECR概念来发展生意的先进管理方法。它包括品牌优化管理和货架优化管理,通过与生产商的合作来更好地管理整个品类的店内形象,以获得双方利益的增长,其决策思维的基础在于有效数据分析的支持。以下就其作用与实施方法进行分别阐述。 一、品类优化管理的作用 尽管市场上产品的品种繁多,但零售商赖以经营的资源(资金、货架等)有限,并且并非所有产品都是消费者所喜欢的。因此,作为零售商必须对自己所经营的产品作出选择和安排,实施品类优化管理正是为了使经营的品牌和货架的安排达到最大的投入产出比、使货架所摆放的产品就是消费者所喜欢的产品组合。 l.品牌优化管理的作用 品类优化是指通过对不同品牌的产品的绩效评估,为消费者提

20、供最佳的产品选择。对于零售商而言,品牌优化管理可以:更加迎合消费者的需要,增加消费者购买的产品利益;大大减少脱销,使产品链的供应及时、有序;增加品类营业额/量及利润,使单品种产出率提高;更容易评估新产品的业绩;更有效地运用货架、资金等资源。如果某些产品在这一地区的表现很好,就应该在商店内经营,如果某些产品在这一地区和你的商店内的销售长期表现失败，就应该停止销售它们,腾出货架空间和占用的资金,让给畅销的产品。 零售商常常有一个误区,认为销售的规格越多,就能获得越高的销量,以为每卖一个规格,销量都会自动累加起来。其实,销量不会是简单的线性累加,各品牌的销量将依赖于各自的产品质量、市场支持和产品的知

21、名度,销量的增加和品种数量的增加并不是成正比的。而且,如果不实施品牌优化管理,每一个规格、品种所占有花费都是一样的,如库存、财务和运输管理等。那么,这无疑会导致销售业绩不好的产品对有限资源的相对浪费,而销售业绩良好的产品则缺乏足够的资源支持。因而,销售的规格和品种的数量多并不能带来业绩的直线上升。 2.货架优化管理的作用 由于场地租金的不断增加,使零售商的经营成本不断上升,货架空间变得更加昂贵而且短缺;另一方面,据研究表明，有76%的产品是经“冲动式”购物方式售出的,而80%的产品是通过货架售出的。因此,货架对零售商尤为重要,零售商必须对货架作出合理的安排。但是传统的货架摆放方式一般要么凭空估

22、计,要么随机摆放,要么按与供应商的关系亲疏来陈列,或者简单地按产品的大小、颜色或外观进行陈列。结果,导致货架分配不当及缺货损失,库存增加,资金占用,货架空间被浪费;并且,由于商品凌乱不整,形象变差,以致消费者购物的欲望和效率降低。 货架优化管理的基本原则是产品的货架面积比例的分配与市场占有率相符。因此,实施货架优化管理可以降低缺货机率,减少补货次数,从而降低人力成本,创造最大的投资回报率和货架效率。而且,最佳的货架留给最棒的产品,还会给零售商带来其它好处:使管理者易于分析,易于陈列符合市场需求趋势的产品;使消费者轻松有效率地购物;可以改善订货、补货、存货系统。 二、如何实施品类优化管理 品类优

23、化管理包括以下几个内容:评估每个产品在整体中的表现;了解强弱产品的分布;作出品牌优化选择;作出货架优化管理决策。这些内容可以概括为两个方面: (一)品牌优化管理 高效率的品牌优化管理着眼于整个品类而不单是某些品种或某几个品牌。同时,它也是以消费者为中心来考虑整个品类,这正是ECR所要求的基本出发点。其实施步骤如下: l.界定品类界限 指商店所经营的产品种类,一般按产品线分,如护肤品类、头部护理品类等,这是零售商的投资与经营方向的选择。每一条产品线下又有很多不同的产品项目,如头部护理品类又分为洗发水、护发素、头发定型产品等三类。零售商应对不同品类的资金、货架比例作出安排。 2.界定品类在店内的角

24、色 在品牌优化管理中,一般有以下几种角色:目标性角色:指能代表商店特色和形象、销售业绩最好的品类,最能满足消费者的需要,属于最大种类和款式的产品;一般性角色:次重要的品类可令人联想起商店,能满足消费者大部分的需要;季节性/偶然性角色:随时间或季节变化而变化的产品,属于时间性款式或种类;方便性角色:消费者能随时方便购买到的产品,属极少品类或款式。 3.产品细分 指将各品类的产品按消费者喜欢的方式分成更小的品类,即产品分组。如将洗发水按价钱细分为高档、中档、低档三个类别,这样将有利于评估各个品牌在其细分的产品小组中的表现,而各小组(如此处高、中、低的三个类别)在洗发水这一品类中的表现也容易评估。 4.业务评估 评估一个产品、品牌、品类及一个生产商的相对表现是通过营业额和营业量计算出来的销售量份额和销售额份额完成的。例如：一种洗发水的营业量是一个月5瓶,而整个洗发水品类是500瓶,那么这种产品的量份额就是1%(5/500),如果这种产品的营业额是100元,而一个月整个品类的营业额是20000元,那么它的额份额就是0.5%（100/20000）。同样，如果有