组织变革：建立“简明组织”到底有多重要

1、组织变革：建立“简明组织到底有多重要当商业环境越来越诡譎多变之时，组织变革将成为一件 随时 发生的事。这是件牵一发而动全身的大工程。如何防止 过程中的 混乱，贝恩提出的方法论可以帮助战略制定。商业历史学家阿尔弗雷德？钱德勒在1962年提出了 “结构 跟随战略。他观察到，那些成功的公司的组织架构都是随经营战略的变化而变化。钱德勒描述了自1920年代起美 国四家在行业内占有优势地位的大型企业如何从庞大僵化的组织形式向更为松散连结的事业部制结构转化，以此来设法解决成长和多元化的挑战。钱德勒的战略至今依然适用，但是在实践中，贝恩公司 全球 合伙人陆建熙(James Root)和石教立(Stephen

2、Shih)观 点是，组织 通常会犯两个错误：错误之一是组织演进速度不 够快，无法适应 战略的转移。错误之二是全新的组织设计与 业务创造价值的方式 不相匹配。组织如何防止这些错误，来确保战略和组织之间的有效 匹配 呢，贝恩公司给出的方法是，需要超越组织架构来定义 整体的运 营模式，定义蓝图来看资源如何组织运营，以此来 达成战略。运营模式中的所有元素一一结构、可信度、治理、必要 的行 为以及员工、流程和技术整合实现关键能力的方式一一 必须加以 清晰设计。有了这种高水准的蓝图定义，更为细致 的组织设计才 能跟进。设计一个正确的运营模式的关键第一步是把战略转化 为一组 设计原那么一一简单但特定的说明用

3、来定义组织必须 做什么以使得 战略得以执行。一个仔细起草的设计原那么通常 有 7? 15 条说明， 帮助领导团队围绕客观标准来设计运营模 式。这个方法可以在整 个公司、一个业务单元或是一个独立 的功能中加以应用。设计原那么详细说明了运营模式必须加以支持的战略需 求，也 同样指出组织中需要加以保存的优势以及有碍未来战 略实施，必 须加以改变的方面。如图 1设计原那么可以覆盖很多范围，但通常需要强调与业务最 相关 的一些领域的组合。专注于业务中特殊资源的价值。 例如， 01am 国际是 一 家以新加坡为基地的商品贸易公司，它有一个清晰的到农 场大门 的供给链优化原那么。结果是，公司经理人将与当地的

4、 农场主建立 关系放在最为优先的事项中， 因为那些农场主才 是价值链的开端。召集关键决策。 正确的运营模式应该让重要决策更 快更 有效。好的原那么通常会指明特别的决策形式，新模式应 该加以支 持。比方，一家消费品公司指明“全球品牌的执行 , 包括定价和促 销决策都应该高度下放。正确地界定商业边界和范围。 确保模式反映了业务 在消 费者、本钱和能力分享方而的机遇，一家消费品公司意 识到市场 已经进化，它的产品在未来应该进行全球化，于是进行了这样的原那么定义： 产品开发和品牌应该全球化管理 , 同时保 持当地的销售、市场营销和消费者洞察解释满足战略目标的必要能力。 比方“支持重复的 产品设计流程，

5、平衡消费者需求与技术便利性或是“允许 我们 更方便地增减业务。尤其是可从后一个原那么中推断出 一个运营 模式，即各业务单元采用最小整合的方式。又如 , - 家饮料公司将 获得 25 岁的男性顾客列为战略优先。它设 计的原那么是加强对这 局部客户的洞察，强化销售点执行，这 是运营模式中需要强调的 两个能力。明确组织需要保持的优势，解决弱势。 一家并购了 一系 列业务的公司所针对的都是相同的终端客户，因此把原 那么定为 “我们进入市场的方式要便于经销商与我们做生意。一家中型的高增长公司把需求界定为“把流程专业化， 改良 不同产品领域的合作，同时减少官僚。公司文化在其中起到主要的作用。一家运营网上业

6、务的 公司 经过了一系列的并购，它的原那么是“保持企业家精神， 那是驱动 我们过往成功的因素。这一说明指导着新型的业 务模式，包括 业务单元领导保存着总经理的诸多责任。明确提升规模和专业能力的中心角色。一家化工公 司这样 声明，“任何一个采用共享效劳的业务单元，如果需 求超过 80%, 必须承当起效劳的责任。将设计原那么带入工作当一个高级经理团队评估不同的运营模式选择时，设计 原那么 的实用性就可以表达岀来。 一家效劳公司花了 12 年来 并购业务， 建立起全球性的强大集团，但它的运营模式并没 有完全放大公司 的规模或是全球能力，比方通常的采购或是 品牌。同时执行团队 分成两局部，一局部要求以

7、国家为根底 的运营模式，而另一局部 那么是推动更加集中的模型。因此，团队提出了七个原那么，目标对准改良当地的力量 和灵 活性，同时借助于全球规模来提升优势。根据那些原那么 , 高级领导 者可以客观评估四种运营模式。这一模型同样明确 了促进国家间 合作的机制。进入有关运营模式解决方案的讨论前，让高级经理团队 关注 原那么最终会加快模式的开发。高级领导者自己需要花足 够的时间 来讨论、提炼，然后才使用原那么，以便他们可以 掌控。仅仅授权 是难以达成这一效果的。陆建熙提到，有效的原那么有三个特点第一，事实真实，以便在复杂多变的环境中保持客观。 当公司决定改变运营模式时， 其后的讨论可以减少情绪上的

8、抵触 基于事实的战略形成的原那么能不偏不倚，突出差距 , 有助于艰难 的选择。其次，足够清晰，能帮助高级经理人权衡利弊。一家大 型的工业公司决定于几年前重新设计运营模式，高级团队花 了大 量的时间来设想设计原那么。 但是 CEO 担忧这些原那么太过 泛泛，“这 些原那么可以应用到狗食品公司吗这是他的提问 , 因为空泛的原 那么无助于不同运营模式的评估。他的问题尽管是个玩笑，但却是一个非常现实的挑战： 泛泛 的声明，比方“提升规模或是“创造一个简化后效率 提升的组 织虽然感觉良好，但是说服力有限。任何一个成 功的运营模式 都是从一个特别的，清晰的原那么开始，帮助区 别不同运营模式的 选择。对一个