海氏三要素岗位评估体系

1、海氏三要素岗位评估体系作者:日期:密级：机密海氏三要素岗位评估法技能水平海氏评估三要素专业理治理人际技思维难职务责海氏评估三要素的关系(过解决问题应负责任付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效到达可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解.该子系统分为八个等级,从根本的第一级到权威专门技术的第八级.治理诀窍为到达要求绩效水平而具备的方案、 组织、 执行、 限制、 评价的水平与技巧.该子系统分为五个等级,从起码的第一级到全面的第五级.人际技能该职务所需要的沟通、协调、鼓励、培训、关系处理等方面主动

2、而活泼的活动技巧.该子系统分“根本的、“重要的、“关键的三个等级.解决问题的水平在工作中发现问题,分析诊断问题,权衡与评价对策,做出决策等的水平思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制程度.该子因素分八个等级,从几乎一切按既定规那么办的第一级高度常规的到只作了含混规定的第八级抽象规定的.思维难度指解决问题时对当事者创造性思维的要求,该子因素分为五个等级,从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级重复性的,到完全无先例可供借鉴的第五级无先例的.承当的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承当责任的大小行动的自由度职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与限制,该子因素包含九个等级,从自

3、由度戢小的第一级有规定的到自由度最大的第九级一般,性无指引的.职务对后果形成的作用该子因素包括四个等级： 第一级是后勤性作用,即只在提供信息或偶然性效劳上出力； 第二级是咨询性作用,即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用,即与本企业内外其他部门和个人合作,共同行动,责任分摊；第四级是主要作用,即由本人承当主要责任.职务责任可能造成的经济性正负性后果.该子因素包括四个等级,即微小的、 少量的、 中级的和大量的,与一级都后相应的金额卜限,具体数额要视企业的具体情况而止.1、技能水平专业理论知识等级说明举例1、根本的熟悉简单工作程序复印机操作员2、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程

4、接待员、打字员、订单收订员3、中等业务的对一些根本的方法和工艺熟练,需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户效劳员、电气技师4、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统,此系统需要应用一些技术知识非理论性的调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员5、根本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解,或者对科学的理论和原那么根本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源参谋、中层经理6、热悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识,或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士工程、法律等方面7、精通专门技术精通理论,原那么和综合技术专家工程、法律等方面

5、、CEO 副总、局级副总裁8、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家治理决窍等级说明岗位1、起码的仅关注活动的内容和目的,而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员2、相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理3、多样的决廿个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理4、广博的决廿个主要部门的方向,或对组织的规划,运作有战略性的影响中型组织 CEO 大型组织的副总5、全面的对组织进行全面治理大型组织的 CEO人际技能等级说明岗位1、根本的对多数岗位在完成根本工作时均需根本的人际沟逋技巧,根本沟逋技巧要求在组织内与其他

6、员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2.重要的理解和影响人是此类工作的重要要求.此种水平既要理解他人的观点,也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境,对于安排并督导他人工作的人,需要此类的沟通水平.订货员、维修协调员、青年辅导员3、关键的对于需理解和鼓励人的岗位,需要最高级的沟通水平.需要谈判技巧的岗位的沟逋技巧也属此等级人力资源督导、 小组督导、 大局部经理、 大局部一线督导、 CEO助理副总、副总2、解决问题的水平思维环境等级说明1、高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助2、常规性的有非常详细的标准规定并可立即获得协助3、半常规性

7、有较明确定义的复杂流程,有很多的先例可参考,并可获得适当的协助4、标准化的有清楚但较为复杂的流程,有较多的先例可参考,可获得协助5、明确规定的对特定目标有明确规定的框架6、广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架,是某些方面有些模糊、抽象7、一般规定的为达成组织目标和目的,在概念、原那么和一般规定的原那么下思考,有很多模糊、抽象的概念8、抽象规定的依据商业原那么、自然法那么和政府法规进行思考思维难度等级说明1、重复性的特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择2、模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择3、中间型的不同的情形,需要在熟悉的领域内寻找方案4、适应性的变化的情形要求分析、理解、评估

8、和构建方案5、无先例的新奇的或不重复的情形,要求创造新理念和富有创意的解决方案3、承当的职务责任行动的自由度等级说明举例1、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导体力劳动者、工厂,人2、受限制的此岗位有直接和详细的工作旨示或者有严密的督导普通维修工、一般文员3、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理、木工4、一般性标准的此岗位全部或局部有标准的规程、一般工作指示和督导.秘书、生产线工人、大多数一线文员5、有指导的此岗位全部或局部有先例可依或有明确规定的政策,也可获督导大多专业岗位、局部经理、局部主管6、方向性指导的仅就本质和规模,此岗位有相关的功能性政策,需决

9、定其活动范围和治理方向某些部门经理、某些总监、某些高级参谋7、广泛性指引的就本质和规模,此岗位有粗放的功能性政策和目标,以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总8、战略性指引有组织政策的指导,法律和社会限制,组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO职务对后果形成的作用等级说明举例1、这些岗位由于向其它岗位提供效劳或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫2、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持效劳而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理3、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间4、主要此岗位直接影响和限制结果督导、经理、总监、

10、副总裁治理诀窍起码的相关的多样的广博的全面的人际技能根本的 重要的 关键的 根本的重要的关键的根本的 重要的 关键的 根本的 重要的 关键的根 本的重要的关键的50576666r7687871001115115132r152152175200根本的57667676871001001151321321521751752002306676878710011511513215215217520020023026466768787100115115132152152175200200230264初等业务的7687100100115132132152175175200230230264304871001

11、1511513215215217520020023026426430435087100115115132152152175200200230264264304350中等业务的100115132132152175175200230230264304304350400115132152152175200200230264264304350350400460专115132152152175200200230264264304350350400460业高等业务的132152175175200230230264304304350400400460528理1521752002002302642643043

12、50350400460460528608论152175200200230264264304350350400460460528608知根本专门技术175200230230264304304350400400460528528608700识200230264264304350350400460460528608608700800200230264264304350350400460460528608608700800熟练专门技术230264304304350400400460528528608700700800920264304350350I400460460528608608700800800

13、92010562643043503504004604605286086087008008009201056精通专门技术3043504004004605285286087007008009209201056121635040046046052860860870080080092010561056121614003504004604605286086087008008009201056105612161400权威专门技术400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400

14、1400160018401思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的思维环境高度常规性的10%12%14%16%19%22%25%29%33%38%常规性的12%14%16%19%22%25%29%33%38%43%半常规性的14%16%19%22%25%29%33%38%43%50%标准化的16%19%22%25%29%33%38%43%50%57%明确规定的19%22%25%29%33%38%43%50%57%66%广泛规定的22%25%29%33%38%43%50%57%66%76%一般规定的25%29%33%38%43%50%57%66%76%87%抽象规定的29%38%38%4

15、3%50%57%66%76%87%100%职务大小等级微小少量中量大里责任金额范围职务对后果形成的间接直接间接直接间接直接间接直接作用辅助 分摊主要辅助分摊主要辅助分摊主要辅助分摊主要10141925r141925331925334325r334357有规定的121622291622293822293850293850661419253319253343253343573343577616222938222938502938506638506687受限制的1925334325334357334357764357761002229385029385066381506687506687115253

16、34357334357764357761005776100132标准化的293850663850668750668711566871151523343577643577610057761001327610013217538506687506687115668711515287115152200一般性标准的435776100577610013276100132175100132175230行动的自由度506687115668711515287115152200115152200264577610013276100132175100132175230132175230304有指导的66871151

17、52871151522001151522002641522002643507610013217510013217523013217523030417523030440087115152200115152200264152200264350200264350460方向性指导的100132175230132175230304175230304400230304400528115152200264152200264350200264350460264350460608132175230304175230304400230304400528304400528700广泛性指导的1522002643502

18、002643504602643504606083504606088001752303044002303044005283044005287004005287009202002643504602643504606083504606088004606088001056战略性指引的23030440052830440052870040052870092052870092012162643504606083504606088004606088001056160880010561400一也无指引30440052870040052870092052870092012167009201216160035046

19、06088004606088001056608800105614001800105614001840目J4005287009205287009201216700920121616001920121616002112利用海氏岗位评估法对岗位进行评估举例海氏岗位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合,形成三张海氏岗位评估指导图表.下面我们利用海氏岗位评估指导图表对营销副总、 产品开发工程师、小车司机班班长这一个岗位进行岗位评价.海氏评估指导图表之一是用来评定技能水平的工具.现在我们根据技能水平评价图表对营销副总、产品开发工程师、小车司机班班长这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价.营销副总在企

20、业中全面主管营销事务,而营销工作往往是企业中最难应付的工作,需要很高的治理技巧,因此在治理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销治理的各项专门知识,并要在下属当中树立起自己的绝对权威,方可充分调动广阔营销人员的积极性,因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面,他需要熟练的人际技能,这是关键的.因此营销副总的技能因素价值为 1400.产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识,因此在专门知识方面应是精通专门技术的； 在治理技巧方面,因其主要工作是独立开展研究活动,无需治理或很少有开展治理活动的必要,因此应为起码的；在人际技能方面,应为根本的.因此产品研发工程师的技能价值分为 30

21、4.小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求,只需高等业务性的； 在治理决窍方面,治理一批司机,工作简单,只需要起码的； 在人际技能方面,小车司机文化虽然不高,但均是为企业高级治理人员提供效劳的,长期与高管人员在一起,因此在某种程度上有一定的特权,应付起来不太容易,需要最高一级即关键性的人际处理技巧.所以其技能因素价值分为 175.海氏评估指导图表之二是用来评定解决问题水平的工具.卜面我们根据解决问题水平评价图表对营销副总、产品开发工程师、小车司机班班长这三个职务做相应的解决问题水平评价利用海氏岗位评估法对岗位进行评估举例营销副总是企业市场的开拓者,每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策

22、,很多情况下企业都缺乏明确的政策指导,其思维环境属“抽象规定的.为了占领市场,营销副总需要开展高度的创造性工作,这些工作在企业无先例可循,其思维难度要列“无先例的.因此解决问题水平使评价为技能的 87%产品开发工程师在产品开发过程中受到行业标准、各种技术标准等的限制,其思维环境属第 6 级广泛规定的；但由于产品开发属于高度创造性的活动,其思维难度属“无先例的,因此解决部下水平使评价为技能的 66%小车司机班班长属于最基层治理者,治理活动受到企业各种规章制度和上级的约束,其思维环境属“标准化的；其治理不需要有太多的创造性,根本上是“模式化的.因此解决问题水平使评价为技能的 25%海氏评估指导图表

23、之三是用来对职务责任进行评定的工具.下面我们根据承当的职务责任评价图表对营销副总、产品开发工程师、小车司机班班长这三个职务做相应的承当的职务责任评价.营销副总在企业内地位很高,享有广泛授权,行动的自由度高,属“战略性指引的“；他全面主管企业的营销工作,所起的作用是最高的第 4 级“主要的；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡,其职务责任是“大量的.该职务在这一因素的整体评分为 1056.产品开发工程师的行动自由度比拟大,属于方向性指导的；职务责任不大,只有少量的影响；对后果形成的影响比拟大,由于其对企业新产品开发和企业进一步开展有直接影响,因此属于分摊的.该岗位在这一因素上的整体评份为 264.小车司机班