华为管理干部选拔手册【最新版】

1、华为治理干部选拔手册华为干部治理体系持续运营近二十年,过程中没做大的调整,上下都能坚决不移的执行和落地,经久不衰,其中的“三权分立选拔原那么更是一大闪光点.其背后的逻辑和套路是什么呢？华为胜任力模型1997年,华为邀请HAY担任人力资源开发参谋,并于2005年为其建立了领导力培养、开发的领导力素质模型,为华为提升领导干部队伍的持续战斗力提供了极大的保证.华为战略领导力素质模型包括三大方面:开展客户水平、开展组织水平和开展个人水平：广告使用问卷网5分钟就可创立一份问卷调查,帮助用户高效完成调查问卷数据收集.“不限做题人数,支持做题,自动生成调查分析.华为干部归谁管?华为干部归谁管?看构架.资源线

2、区域是指挥中央,有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利;BG作为各军兵种给予资源,协同区域作战.片联负责推动干部循环流动机制的形成,建立作战气氛,最大的权力是干部使用权,而不是作战权,不直接管工程.业务线ST经营治理团队,ST成员是从所在BG所在区域一级部门一把手来共同组成,主要是针对于业务活动、业务事项.AT行政治理团队,AT成员是从ST选拔出来的,AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利.譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等.专业线人力资源部,负责人力资源规那么和政策制定,属于总政策部、规那么部.干部部,负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项,属于对口部门.

3、华为干部怎么选？华为以责任结果为导向而不是素质为导向,以此为出发点,建立了一套选拔的方式.广告这几只股票卖了可就亏大了！别问我怎么知道的,速度了解!4个标准在华为不同的业务部门,不同的治理层级,在进行干部选拔的时候,采用的是同一套标准,这套干部选拔的标准,包括4个核心内容:1、绩效是必要条件和分水岭只有绩效前25%的人可以被选拔干部,华为有一句话,茶壶里的饺子你必须得倒出来,你不倒出来我们是不认的.什么是华为认可的绩效?三条标准:第一是最终对客户产生奉献才是真正的绩效,第二是关键行为过程要以结果为导向.第三条是素质水平不等于绩效.2、核心价值观是根底华为在挑选干部的时候,着力选拔那些在核心价值

4、观方面跟华为真正高度契合的人,也就是华为所说的同心人.华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中央、以奋斗者为本,长期坚持,艰苦奋斗.在价值观的判断方面,主要通过关键事件这以上三个方面进行判断.3、水平是关键成功要素华为高层干部强调决断力,如果业务方向错了影响公司绩效.中层强调理解力,由于连接战略和执行.基层强调执行力,如果基层执行出了问题,所有战略其实都是空中楼阁4、品德是底线华为在选拔干部,不符合品德要求的干部是要一票否决的.品德更多侧重在对商业行为准那么的遵从上,不是非要你做一个品德高尚的人,只要不违反公司的商业行为底线,不贪污、不腐败,不去收受商业交易当中的好处.还有工作作风方面,不拉

5、帮结派,不捂盖子,耐得住寂寞,受得了委屈.4个独特做法在干部选拔中,有四个独特做法：“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡华为干部一定是要从基层一线来的,没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的.为什么华为总部干部都要有一线经验？任正非说,不懂战争的人指挥战争,这一定是高本钱.1、角色转变:公司总部一定要从管控中央,转变成效劳中央、支持中央,机关要精简副职及总编制,副职以下干部要转成职业经理人.拥有决策权的正职,必须来自一线,而且经常转换.以后总部不再从机关副职中选拔正职.2、业务导向：总部机关的干部一定要对自己效劳的业务有成功的实践经验,并具有快速准确、任劳任怨的效劳精神与效劳水平.机

6、关的职员也一定要有效劳业务的实践经验.3、责任前置:公司强调干部的选拔,一定要有基层成功经验.什么叫指挥中央建在听得见炮响的地方?就是在这个工程或战役上的指挥调控权在前线,机关起效劳作用,炮弹运不到就要处分机关的责任人,而不是推诿前方报表的问题.干部流动频繁华为提倡干部之字形开展,不到3年就要进行岗位调整,比方说研发的去市场,去供给链,再到采购,必须经过多个业务领域的历练.干部是公司资源华为不允许干部只在某个部门或者系统里面循环,特别中高级的干部,由华为公司总部进行统一的治理,这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配.能上能下能上能下是彻底的能上能下,岗位发生变化之后会易岗易薪.华为每年都会

7、对干部进行末尾10%的淘汰,高层的干部同样也需要进行淘汰,这在华为都是强势执行的.为什么能上能下?主要有几个原因：1、干部的人才密度.华为干部人数万人以上,而且都是高知分子,基数大家底厚,不会由于局部干部的上下影响了业务开展,这是华为的人才密度带来的优势.2、干部的利益保证.在华为,一个中高级干部不当干部了,即岗位调整后利益不会有很大损失,股票分红不会有影响,只是把岗位腾出来而己.3、干部的培养制度.华为干部倡导的是之字形开展,除了治理线,还有技术线和专业线.如果你做不了20级的治理者,可以应聘专业领域20级的技术人员.选拔程序:三权分立在这些典型的华为标准和做法中,衍生出了华为独具特色的“三

8、权分立选拔方式,从人才选拔、人才评价、人才开展三个把关,具备足够前瞻性和先进性,可见该系统的顶层设计的科学性.实行以党委为中央、以各级党组织为中央、以干部部门为中央的一票否决制,即品德和自我批判的一票否决制；以治理团队和干部部门为中央的对员工绩效的评议机制；以华为大学为中央的对素质的评价体系.实行这三权对干部的评价,杜绝了所谓的“跑官,员工只能踏踏实实干活,三权分立修正,使大家发挥积极思维,有话敢说,增强交流沟通.考验华为的干部治理体系中,考验干部主要从他在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为观察他的忠诚度和业务水平.考察忠诚度:华为核心员工选拔首先考察关键事件中表现出的忠

9、诚.核心员工的忠诚必须经得起长时间的考验.对公司忠诚主要表达在战胜敌人、守住家业的关键事件表现上.什么是关键事件？当公司经营出现危机时、当公司需要采取战略性对策时、当公司实施重大业务和员工治理政策调整时、当公司业务开展需要员工一定程度上牺牲个人短期利益时等,公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场、敢于为公司利益而坚持原那么.考察业务水平:核心员工必须具备一定的业务水平,能在公司发展面临重大机遇或风险时,在不同层级的岗位上,发挥一定的业务骨干作用.要注意,业务水平强的员工公司都可以使用,但并不一定就可以进入核心员工范围.核心员工的忠诚与否须经时间及关键事件的过程行为检验.华为的干部人才梯队

10、是如何搭建的？1、关键岗位群:基于目标关键岗位,借鉴IBM继任方案,比方说在市场体系里面,有大T部长和国家代表这两个关键岗位,这两个关键岗位会覆盖上百个岗位,进行地毯式选拔人才.2、后备资源池:三级后备,当一个目标岗位出现空缺的时候,从现在的这些岗位上的任职者中来挑选那些可能性比拟大的,在水平方面也具备的人员来进行选拔.华为干部如何转身和培养？华为有一个新干部90天转身方案,有点像“新官上任三把火,这三把火是经过规划和设计的,第一把火是让你知道自己该干什么,第二把火是让你能干什么,第三把火那么是对你干的结果进行审视.角色认知这是华为新干部们必修的培训工程,从最基层的工程主管,到更高级别的区域业

11、务领导人,都被通知在90天里完成.这个工程会帮助你分析,在新的治理岗位上,你要承当哪些关键角色(Whoareyou),为了履行好这些关键角色,你应该展现哪些关键行为(Howt.do),以及为了支持这些行为,你要开展哪些水平(Whereyougo).转身在90天内,华为新干部会被分配到一位除了导师以外的治理教练,他会帮助你分析,从哪里开始了解新的环境,如何识别该岗位的利益干系人并建立互动关系;会帮助你规划90天转身期内与上司的五次关键谈话,并提供谈话清单.教练还会与你一起,找出那个能够最快帮助你在新岗位上做出绩效结果的Quickwin目标,努力达成以建立信任关系;排除来自自己内心的障碍以及来自外

12、部的干扰,保证转身成功.任前治理90天之后,新干部要带着成果参加任前审视或转正辩论的会议,有60分钟的时间与对面包括HR在内的治理团队成员进行互动,你得告诉他们在过去的三个月里你和你的团队做了什么,带来了哪些改变,创造了什么价值,以及未来的业务策略.这是一次比选拔PK时还要小心谨慎的会议,只有那些能够笑着走出会议室的新干部们才能获得继续与新同事们共事的可能.作者:熊童子来源:HR实名俱乐部延伸阅读任正非对华为治理干部的9项要求1要长期艰苦奋斗我们的干部走向将军的必然之路,就是要有长期、持续地坚持艰苦奋斗的牺牲精神、永远不变的艰苦朴素的工作作风,这是成为将军的最简单最根底的条件.挣钱越多,越是公

13、司最危险的历史时期,为什么呢？由于人会因此而懈怠.唯一阻止公司开展的就是内部腐败,这个腐败就是懈怠.2要有敬业精神和献身精神干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感.考核干部,要看奋斗意志,要看干劲,不能光看技能.要发动那些得过且过、明哲保身的干部下岗；发动那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗.干部要敢于负责.用人五湖四海,不拉帮结派作为主管,如果想得到员工的拥护,最重要的就是在工作中做到公正公平.对下属要无私公正,不亲不疏,坚持以责任结果导向来评价干部,个人友谊或好恶不要卷进评价里面来.要勇于团结不同意见的人,应把所有的干部、员工看成实现自己或组织目标的战友和伙伴.你团结的人越多、帮助的人越多

14、,大家就越拥护你,你就成为自然领袖.4不断改良思想方法,恰当把握开放、妥协、灰度开放、妥协、灰度是华为文化的精髓,也是一个领导者的风范.没有宽容就没有妥协;没有妥协就没有灰度;不能根据不同的时间、空间,掌握一定的灰度,就难有合理审时度势的正确决策.开放、妥协的关键,是如何掌握好灰度.实事求是,敢讲真话,不捂盖子我们的干部要坚持实事求是的工作作风,敢于讲真话,不捂盖子,报喜更报忧,敢于批评公司及上级的不是.我们反对唯唯诺诺、明哲保身,这样的人不适合作为治理干部.6以身作那么,不断提升自身的职业化水平干部一定要吃苦在前,享乐在后,冲锋在前,退却在后.一定要以身作那么,严格要求自己.干部要关注制度建设,在制度标准下主动履行责任.用标准的流程、方法、制度来取代个人的随意行为,保持内部运作的相对稳定和标准.7要有自我批判精神比技能更重要的是意志力,比意志力更重要的是品德,比品德更重要的是胸怀.只有具备自我批判的人才具备优秀的品德和宽广的胸怀,才能容天、容地、容人.增强干部的民主作风建设,公司及各部门都要听得进来自内部与外部的批评,包括提意见方法不对的批评.闻过那么喜,加快改良.8保持危机意识,惶者生存十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感.