如何加强部门协同

1、如何加强部门协同?近期，和几个同事在聊天时，总会或多或少将话题引至部门协同方面，这也说明大家都意识到了部门协同方面的确存在问题。可能公司里很多同事都会觉得部门协同不仅仅是明源的问题，很多公司，包括欧美一流的公司，都会存在此问题，况且，公司今年也是很出色地完成了业绩指标，所以部门协同的问题不足为虑。而本人对此不敢苟同。作为项目实施部的一员，我们经常给客户出谋划策，经常会根据对客户把脉会诊的结果，结合客户的实际情况，将客户合理地定位为“成长型”和“成熟型”。而个人认为，明源公司目前正处于快速发展时期，也就是我们常说的“成长型”，这种类型的公司往往在部门协同层面的问题较大。而前面提到的部门协同层面的

2、问题主要包括：1、跟进同一个客户的商务跟进团队和项目实施团队无法统一协调安排；1）跨部门资源状况不透明：我上一家公司每个部门都有一个Schedule,且公司有个专职负责更新行程（UpdateSchedule）的同事，其实就是一个Excel表，标明了所有同事如果不在公司，是在哪个客户处跟进何事。如果我们公司也能有一个这样的平台，相信售前和销售同事在项目人员或支持人员的预分派方面更加游刃有余；2）缺乏有效协同工作规范指引：谁主导谁发起，而且建议通过邮件的方式发起。相关同事也应将自己获取的信息以邮件的方式主动提醒主责人，防微杜渐；3）缺乏协同工作问责制：公司可以适当明确部门协同工作问责制。公司目前的

3、绩效导向层面就已经大致定调：大家都不会太重视部门协同。虽然我也不主张什么都要通过绩效导向来牵引，但是，在绩效面临拿C和对其他部门进行支援二者间进行决择时，相信很多同事都会选择前者，而有了问责制后，相信很多同事不会毫不犹豫地选择前者，这就是作用；4）缺乏协同工作奖励制：做差了有罚，做好了也应该有奖。公司可以适当设置专项奖励，鼓励为部门协同作出贡献的行为。2、在跟进客户的不同阶段（商务期、实施期、客服期），公司对各团队的定位不明确，仅停留在意识层面。1）很多同事都习惯性地、错误地进行专业性排序：咨询顾问销售顾问项目经理实施顾问客服经理客服工程师。是这样吗？不是！应该是：商务期树立的专业权威是咨询顾

4、问和销售顾问，咨询顾问偏专业而销售顾问偏商务谈判；项目实施阶段树立的专业权威应该是项目经理和实施顾问，项目经理偏项目管控和资源整合而实施顾问偏专业技术和专题攻关；售后客服经理偏商务和整体把控而客服支持阶段树立的专业权威应该是客服经理和客服工程师,工程师偏技术攻关。如果破坏了这种整体性，过份强调其中某一环的专业性而置其他同事的专业性不顾，只能获得客户的暂时认可，而不会获得客户对明源整体的认可。所以，我们不能太短视；（注：以上排序尚未考虑技术能力。）2）在不同的阶段，树立了不同的阶段对应的专业权威后，其他部门都应竭尽所能地对其进行“衬托”。即使发现同事的不专业之处后，也应想办法补救，而不应当客户的

5、面直陈其弊。个人认为，如果有人当客户面质疑另一同事，也行，那这个被质疑的同事的工作，应全权交给提出质疑的这位同事，原因有二：一、客户已不信任被质疑的同事，他做了也白做；二、既然你比其他部门的此同事都专业，OK你做好了；3、工作责任心不够，或者因为工作太忙，导致对其他部门的协同请求响应不及时，经常出现部门协同请求石沉大海的情况；1）很多同事还是倾向于QQ电话直接沟通，沟通效率高且方便快捷，而不习惯于通过邮件的形式沟通；2）邮件的两大作用：工作情况汇报和问题追责载体。在日常项目推进过程中，工作项的完成情况都可以邮件的形式向客户汇报同时抄送自己的部门经理。而当出现问题，特别是部门协同出现问题时，则可

6、立即通过邮件来分清责任，上游部门在发出部门协同申请时，通过邮件的形式发出，而被邀请的下游部门如果没有收到邮件或者没有对邮件的内容提出适当的澄清要求，则责任则会在下游。所以，经常受部门协同困扰的同事，或者经常吃部门协同亏的同事，可以尝试一下这种沟通方式；3）个人认为，“忙”不应成为部门协同中推脱责任的借口，就算是真忙，也应在收到邮件后第一时间说明工作资源负荷情况，而不应等到事情出现负面影响时，才说出主要原因是因为“忙”。4、责任心的另一个层面，在了解到客户的关键或敏感消息时，不实时共享；1）在了解到客户的关键或敏感消息时，如果稍加分析都会知道会因此信息而造成其他部门的同事的工作推进受影响，就应马

7、上将此信息共享。但是，有时某些同事不会主动地将此信息共享，有时甚至会等到坏影响已形成时，才马后炮似地说：“当时我了解这个信息时，估计就会有这个结果，”2）我们没有惩罚的权力，也不建议公司通过惩罚的方式来解决这个关键信息实时共享的问题。但是，我们都有奖励的权力，在部门协同时，如果因为其他部门同事告知的关键信息而避免自己的工作少走弯路或者大大加快了工作的进程，我们可以以邮件的形式，在公司范围甚至集团范围进行感谢和表扬。通过这种积极向上的行为，可以大大鼓舞大家共享信息的主观能动性；5、多部门的同事或一个部门的几个同事，在一起与客户沟通时，有时会出现当客户面“踩”同事的行为；1）个人一直以为，当各位同事以团队的形式出现在客户处时，应该只是分工的不同而已。在某些专项上，可以以某同事的专业为主，但是，不意味着专业强的同事可以“踩”专业性不够的同事，用以获得客户对自己的专业认可。如果这样，客户只是对你个人加分，而对明源整体而言，是减分的；2）不能“踩”，但是可以“捧”。在客户面前，可以适当地“捧”自己的同事，一来无形中提升了客户对被捧对象的认同感，二来，可以大大提升客户对明源团队的整体认可。这应该