企业管理咨询案例分析复习：战略的构想

1、2007 年企业管理咨询案例分析复习：战略的构想二、战略的构想（P107，参考案例P54）战略诊断报告提出后，客户、咨询项目组对客户存在的一些战略问题，如愿景、使命、业务范围、成长方式等都会有不同的假设和解决思路，这些假设和解决思路就是战略构想。下面将逐一阐述战略构想的内容和步骤。( 一) 愿景分析1. 愿景的含义2. 愿景的意义(1) 愿景能够指导战略和组织的发展(2) 愿景描述一个鼓舞人心的事实(3) 为内部人员提供指导3. 愿景分解愿景分解是衔接文化与战略的过渡性步骤，是将文化战略实施以及将战略植根于企业文化的思维模式的体现。愿景草案的提出，咨询人员必须进行定性分析和定量分析，必须充分认

2、识到前期沟通工作的重要性。(1) 愿景的定性分解(2) 愿景的定量分解应坚持这样的一种观点：不变的是愿景以及朝着愿景方向坚定不移推进的信念；而愿景导引的真谛并不在于生硬的、不切实际的、过于完美的、完全建立于数字预测的战略规划，而在于基于企业哲学的经营之道的辨证思考，在于可收可放的灵活应变市场的核心竞争力组合。( 二) 确定使命1. 企业使命的含义企业使命包含四个主要要素：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。2. 确定使命的作用3. 企业使命的内容(1)企业哲学(2)企业宗旨(3)企业形象(4)企业社会责任企业社会责任涉及员工、股东、供应商、社区、政府等。其中：所有者( 股东 ) 要求有

3、好的投资报酬；用户要求提供满意的产品( 服务 ) ；员工要求有良好的物质待遇和发展机会；供应商要求可靠的信用；政府要求纳税并遵纪守法；竞争对手要求公平和宽容；社会公众要求周围环境条件的改善以及支持当地社会的公益活动。4. 决定企业使命的因素及其对企业使命的影响决定企业使命的因素包括外部因素和内部因素。其中外部因素有政府、社区、社会公众、供应商、顾客、竞争者和其他利益相关机构 ( 如金融机构 ) 等；内部因素有股东、董事会、管理层和员工等。咨询人员帮助客户分析确定其使命，要将上述影响企业使命的所有外部因素和内部因素综合起来考虑， 并通过利益相关者矩阵 ( 见图 2-17 所示 ) 等分析方法找出

4、关键影响因素， 作为确定客户使命的依据。( 三 ) 确定业务经营范围1. 业务经营范围的含义2. 确定企业业务经营范围的主要考虑因素在实践中，企业的业务经营范围一般是由以下因素决定的。(1) 公司的初始战略(2) 产品多元化的发展方向(3) 产品市场的变化(4) 政治、经济形势变化3. 确定企业业务范围的原则经营范围是否合理，经营方向是否稳定，都会直接影响企业战略选择的正确性和实施的效果。因此，为了正确地确定企业的业务经营范围，应遵循以下原则。(1) 集中优势的原则(2) 相对稳定的原则(3) 合理性的原则( 四 ) 选择成长方式在企业层面的战略构想阶段，咨询人员帮助客户进行了愿景分析、明确了

5、使命和业务经营范围后，还要为客户选择一定的成长方式实现公司的成长。 一般有四种成长方式可供企业选择，一是集中型或密集型成长方式； 二是一体化成长方式； 三是多元化成长方式， 四是联盟方式。1. 集中型或密集型成长方式集中型或密集型成长方式即在企业现有的业务领域寻找发展机会。有三种途径可以实现密集型成长，即市场渗透战略 ( 设法在现有市场上增加现有产品的市场份额 ) ，市场开发战略 ( 为企业现有产品寻找新市场 ) ，以及产品开发战略 ( 开发新产品 ) 。2. 一体化成长方式一体化成长方式即建立或并购与目前业务有关的业务， 包括纵向一体化战略 ( 又可以区分为前向一体化和后向一体化 ) 和横向

6、一体化战略。 其中，前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商；后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加赢利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。横向一体化就是对竞争对手的兼并与收购。3. 多元化成长方式多元化成长方式，即在寻找与企业目前业务范围无关的富有吸引力的新业务。多元化成长战略包括同心多元化( 开发与企业现有产品线的技术或营销有协同关系的新产品) ，水平多元化( 研究开发能满足现有顾客需要的新产品 ) ，以及集团多元化 ( 开发与企业现有技术、 产品和市场都毫无关系的新业务 ) 。4. 联盟成长方式战略联盟

7、方式， 即与其他独立组织在研究和奸发、 生产、市场营销和服务等多方面展开合作，通过优势互补寻求范围经济和协同效咸的成长方式。战略联盟可以采取股权联盟、非股权联盟和合资企业等三种方式。企业通过联盟可以获得诸如开发范围经济，向竞争者学习，与合作者分担管理风险和成本，低成本进入新市场，低成本进入新行业和新行业环节，从行业或行业环节中退出和管理不确定性等好处。选择成长方式要结合客户企业内部资源和能力及外部环境因素，在上述成长方式和成长战略中进行。( 五 ) 战略规划方案1. 企业层总体战略(1) 企业总体发展态势企业的总体战略必须与动态的外部环境 ( 包括宏观总体环境、 产业环境和竞争环境 ) 保持协

8、调，要把握发展速度、时机的选择，体现在总体发展态势上就是进、退，还是守的问题。咨询人员要对企业应加快发展，实施扩张性战略，还是稳固现有业务，消化企业发展过程中的一些潜在问题和风险，还是进行业务收缩，规避风险，度过难关等未来总体发展态势做出分析和判断，并提出建议。根据客户总体发展态势，企业层面有四类战略可供选择：稳定性战略、增长战略、收缩战略和组合战略。稳定性战略稳定性战略是指在企业的内外环境约束下，在战略规划期，资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。稳定性战略的特征是对过去的经营业绩表示满意， 决定追求既定的或与过去相似的战略目标；在战略规划期内所追求的绩效按大体相同的比例递增；

9、准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会。增长战略增长战略是指使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。增长战略的特征是市场占有率增长，不仅表现在绝对市场份额的增加，更应有相对市场份额的增加，利润率超过社会平均水平，倾向于采用非价格的手段同竞争者抗衡，鼓励企业立足于创新，倾向于主动引导或创造适合自身发展的环境。收缩战略收缩战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。它是一种消极的发展战略，一般只是短期实行。收缩战略的特征是对企业现行的产品与市场领域实行收缩、调整和撤退策略，对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，具有明显的

10、过渡性。其根本目的不在于长期节约开支、停止发展，而是为了今后的发展积聚力量。组合战略组合战略是同时实行两种或两种以上的战略。较大型的企业比较多地采用组合战略。这是因为大型企业拥有较多的战略业务单位，而且，可能分布在完全不同的行业中，面临的外界环境与所需要的资源条件不完全相同。在市场占有率等效益指标上，混合型战略并不具备确定的变化方向，因为，采用不同战略的各个业务单位有关指标的变化方向与大小并不一致，某些时候，混合型战略是不得不采用的方案。例如， 当企业发现了发展机会， 打算要在这一领域采取增长型战略， 但企业资源有限，便要对其他业务单位实行紧缩型战略。(2) 战略业务层面的划分（参考案例P17

11、）在确定了企业发展的总体态势后，应对客户所涉及的业务按照核心业务、新业务和未来业务等三个层面进行划分，以确定业务发展重点和选择不同的发展模式。企业必须不断地开展业务增长的各种活动，以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向。这就需要借助某种方法，保持当前业务、新建业务和未来可选业务之间协调平衡。由麦肯锡公司开发的战略业务三层面理论 ( 如图 2-18 所示 ) 就是划分业务层面的比较好的一种方法。三个不同层面的业务有不同的关键成功因素、评估标准、人才需求和能力要求。(3) 业务组合和资源分配2. 业务层战略确定了几组公司层总体战略方案后，要进一步确定每种方案涉及的业务层面的战略。业务层面的

12、战略主要是指多元化企业中各业务单元的竞争战略规划或单一业务企业的竞争战略。通常咨询人员可以通过企业业务的价值链分析、竞争者分析、标杆分析、竞争博弈分析等分析工具和方法选择各业务单位的可行的竞争战略。各种竞争战略之间最重要的区别可以简单归结为：企业的市场目标是宽还是窄，企业所追求的竞争优势是与低成本相关还是与产品差别化相关。区别最明显的竞争战略有四种：差别化战略、成本供应商战略、基于低成本的聚焦战略、基于差别化的聚焦战略等。3. 构建战略目标体系企业总体战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括财务目标，又包括非财务目标；既包括定性目标，又包括定量目标。咨询人员主要应关注企业的财务和非财务目标。(1) 财务目标包括：·收入增长·收益增长·提高股东的红利·扩大利润率·提高既有投资资本的回报率·获得有吸引力的经济附加价值 (EVA)·强大的证券和信用评价·提高现金流·股票价格上升·获得有吸引力和持久的市场附加值(MVA)·被公众认为" 蓝筹公司 "，提高公司收入的多元化程度·在经济萧条期间稳定公司的收益(2) 非财务战略目标包括：·提高公司的市场份额·拥有