ITC第9模块： 如何管理合同与供应商关系

1、Module 9 如何如何管理合同管理合同與供應商關係與供應商關係主講人主講人: Michael CPM 2008/03/16項目管理項目管理绩效绩效.某體育場修建完成，運動員及使用者都誇讚它氣派、大方、感覺好用，請問此一項目管理是否成功 ?項目管理項目管理绩效绩效.法老王問一座金字塔的項目經理, 金字塔已建到什麼程度了 ? 項目經理知道建造整個金字塔需要用100萬塊石頭, 他也知道迄今為止已用了70萬塊, 他告訴法王金字塔已經完成了70%, 請問這一評估是否正確呢 ? 問題在那裏 ?M2:Preface:1ITC如何明确如何明确需求与规需求与规划供应划供应2 如何进行供如何进行供应市场分析应

2、市场分析3如何制订如何制订供应战略供应战略 4 如何评估与如何评估与 初选供应商初选供应商 5 如何获取与如何获取与选择报价选择报价 6如何准备如何准备合同合同 8如何管理如何管理合同与供合同与供应商关系应商关系 9如何进行如何进行国际物流国际物流管理管理 10 如何进行如何进行库存管理库存管理 11如何进行如何进行绩效考评绩效考评 12 如何进行如何进行商务谈判商务谈判 7附加模块附加模块如何认请如何认请组织环境组织环境 113. 如何进行环保采购如何进行环保采购14. 如何进行集团采购如何进行集团采购15. 如何进行电子采购如何进行电子采购16. 如何管理客户关系如何管理客户关系ITCIT

3、C管理一个合同管理一个合同- 目的目的 -管理一个合同意味着紧密跟踪和监督它的实施过程，以便在问题出现或情况改变的时候你能立刻采取措施来解决。 通过好的合同管理，你能避免额外的成本、工期延误或质量下降 Contract Contract Contract Contract好的合同管理能够帮你省钱！好的合同管理能够帮你省钱！好的合同管理能够帮你省钱！好的合同管理能够帮你省钱！ITC管理一个合同管理一个合同 所使用的方法所使用的方法依赖于：依赖于：采购的性质（重要性？风险性？）关系的性质（合作型？市场交易？）合同的性质（项目型？运作型？） Contract Contract Contract Co

4、ntract运作型与项目型合同管理运作型与项目型合同管理区别区别项目合同：如建筑合同、定制设备项目合同：如建筑合同、定制设备 有固定开始和结束日期 有确定要达到的最终结果 包含一系列有计划的相互关联的行为 一些独特的环境运作合同：如按时间交付标准部件运作合同：如按时间交付标准部件 包含一些相同的重复活动 （在最后单元详细介绍）ITCITC PMI ( Project Management Institute )美國項目管理協會美國項目管理協會 PMP (Project Management Professional) PMI Book 項目管理知識體系A guide to the Projec

5、t Management Body Of Knowledge PMBOK 2000 2004補充補充ITC 項目的定義項目的定義有一個特定的目標有一個特定的目標有確定的開始和結束時間有確定的開始和結束時間有經費限制有經費限制消耗資源消耗資源(如資金如資金、人員人員、設備設備)项目合同：如建筑合同、定制设备项目合同：如建筑合同、定制设备有固定开始和结束日期有确定要达到的最终结果包含一系列有计划的相互关联的行为一些独特的环境Source : PMP运作合同：如按时间交付标准部件运作合同：如按时间交付标准部件包含一些相同的重复活动涉及许多计划在内的相互关联的活动特殊的活动职责分配给不同人员/全体人员

6、交付各种最终产品的活动经常同步进行合同有明确开始和结束日期具有明确的时间段和与工作关联的预算累计项目关键路径决定项目完成的最终期限Source : ITC Modules補充補充項目管理九大知識領域項目管理九大知識領域 項目整體管理項目整體管理 項目范圍管理項目范圍管理 項目時間管理項目時間管理 項目費用管理項目費用管理 項目質量管理項目質量管理 項目人力資源管理項目人力資源管理 項目溝通管理項目溝通管理 項目風險管理項目風險管理 項目採購管理項目採購管理補充補充項目整體管理項目整體管理 - - 項目管理五大過程項目管理五大過程 啟動過程組 規劃過程組 執行過程組 控制過程組 收尾過程組啟動過

7、程組規劃過程組執行過程組控制過程組收尾過程組 項目章程, 初步范圍說明 項目管理計畫 監控項目工作, 整體變更控制 指導與管理項目執行 正式結束項目補充補充想像你是一位項目管理經理想像你是一位項目管理經理從來不這樣(1分)偶爾這樣(2分) 經常這樣(3分)一直這樣(4分)我相信團隊的員工能有效的工作, 因為我委派他們這麼做 2. 我監控我團隊的員工的工作過程, 但是從來不干涉他的工作 3. 我儘力從事那些必須由我做的事, 其餘的工作由我團隊的員工去做4. 當我團隊的員工無法做出好成績時, 我也不會接手他們的工作5. 我會確認合同的風險因素, 必要時得更改合同的範圍6. 我會要求在合同有任何的變

8、更時, 都要經過我的同意7. 我懂採購產品的技術問題, 但我並不是一位技術專家8. 我會想辦法參與合同簽訂之前的準備工作9. 我會對合同的完成負完全責任, 但也會要求各相關單位分擔責任10. 我確保我團隊的員工之間沒有職責重疊的情況補充補充你是一位項目管理經理的成熟度你是一位項目管理經理的成熟度 30 40 分: 你是一位高明的項目管理經理, 可能會收到積極的回應 20 29 分:你有些工作做的很好, 但你的工作表現仍有需要改進的地方 10 19 分:令人擔憂, 你所做的事最無效, 最好能立即改進項目經理不做實事 而做虛事 (協調、指導、控制)補充補充ITC項目管理經理項目管理經理 處理處理文

9、化的差異文化的差異在泰國 男性之間挽手同行很常見 男女之間在公共場合挽手很常見 男女同行是很粗魯的舉止a. 傳統上男性和女性在街上見面會互相親吻補充補充ITC在印度進食時恰當的舉止是 用右手取食物, 用左手吃 用左手取食物, 用右手吃 取食物和吃都只用左手 取食物和吃都只用右手項目管理經理項目管理經理 處理處理文化的差異文化的差異補充補充ITC在一些南美國家, 出席社交約會怎樣才是正常、可接受的 提前 10 15 分鐘 遲到 10 15 分鐘 遲到 15分鐘到一個小時 遲到 1 2 個想小時項目管理經理項目管理經理 處理處理文化的差異文化的差異補充補充ITC在越南,當覺得你自己在生意往來中被利

10、用了,重要的是要 在表情而不是言語中表現出自己的憤怒 說自己很生氣, 但是面部表情保持鎮定 不以任何方式表現出自己的憤怒 立即結束這次交易, 轉身離開項目管理經理項目管理經理 處理處理文化的差異文化的差異補充補充ITC在印度當一個出租車司機左右搖頭時他的意思可能是 他覺得你出的價格太高了 他不想去你要去的地點 他會帶你要去的地方 他不懂你在問什麼項目管理經理項目管理經理 處理處理文化的差異文化的差異補充補充 定义团队中的角色并确保每个团队成员知道他的责任定义团队中的角色并确保每个团队成员知道他的责任 保持对团队的保持对团队的激励激励 确保团队成员相互之间的确保团队成员相互之间的沟通沟通 负责管

11、理并完成合同管理负责管理并完成合同管理计划计划 建立合同管理的建立合同管理的报告体系报告体系 保证恰当的保证恰当的合同管理合同管理 确定确定管理风险管理风险 分清分清轻重缓急轻重缓急 管理买卖双方的管理买卖双方的关系关系 处理争议处理争议 批准或拒绝对批准或拒绝对合同的变更合同的变更 将了解到的对方的观点反馈给公司将了解到的对方的观点反馈给公司 項目管理項目管理经理：经理： 角色角色ITC 一个优秀的沟通者一个优秀的沟通者 关系建立者关系建立者/ /擅长人际交往擅长人际交往 处理问题时能够做到处理问题时能够做到对事不对人对事不对人 对技术性问题有工作方面的知识对技术性问题有工作方面的知识 ，但

12、不是一个专家但不是一个专家 受人尊敬的、有影响力的和受人尊敬的、有影响力的和可以爭取資源者可以爭取資源者 具有具有风险管理风险管理技术方面的知识技术方面的知识 合同法合同法方面的知识方面的知识 很好的很好的“大局观大局观” 熟悉项目管理技术熟悉项目管理技术 老练的谈判者老练的谈判者 項目管理項目管理经理：经理： 技巧、能力和经验技巧、能力和经验ITC管理風格互動管理風格互動培訓者Facilitator (FP)1、適用人員 :2、關注點 :3、重要驅動因素 :4、積極响應 :5、消極反應 :組織者Organizer (TP) 促進者 Promoter (FJ) 專制者 Dictator (TJ

13、) 情感型情感型(F)理智型理智型 (T)過程導向型過程導向型(P)工作導向型工作導向型(J)1、適用人員 :2、關注點 :3、重要驅動因素 :4、積極响應 :5、消極反應 :1、適用人員 :2、關注點 :3、重要驅動因素 :4、積極响應 :5、消極反應 :1、適用人員 :2、關注點 :3、重要驅動因素 :4、積極响應 :5、消極反應 :幫助人員, 支持人員指導價值感情, 同情, 個人關係, 個人價值邏輯, 不敏感, 很少或無人聯繫領袖, 銷售人員鼓舞願景全局性, 長遠性, 最終影響細節, 局限, 緩慢計劃人員, 數據收集人員, 研究人員紛析邏輯綜合性, 邏輯實際錯誤, 忽視細節, 匆忙主管管

14、理人員老板管理結果具體目標,果斷 ,效率 不切實際, 無要點,浪費時間 团队管理的工作笔记团队管理的工作笔记同一维度同一维度：易相处、易达成决策，易存在共同盲点，存在：易相处、易达成决策，易存在共同盲点，存在 缺陷缺陷不同维度不同维度：易产生分歧，需在互动基础上形成决策：易产生分歧，需在互动基础上形成决策较较优化优化冲突冲突：偏好的识别、了解、接受不当易产生冲突，应设法：偏好的识别、了解、接受不当易产生冲突，应设法从他人观点观察形势从他人观点观察形势项目组成员由各种风格人员组成以保持项目组成员由各种风格人员组成以保持平衡平衡做出决定前，工作导向的团队个人应做出决定前，工作导向的团队个人应与风格

15、相反与风格相反的人员的人员协协商商处于处于“主动主动”位置位置的人员应做出的人员应做出额外努力额外努力了解并适应他人了解并适应他人 风格风格成员应克服其工作风格上的缺陷并善于成员应克服其工作风格上的缺陷并善于接受反对意见接受反对意见ITC建立項目管理团队建立項目管理团队建立項目管理团队多少人較適當建立項目管理团队多少人較適當 ? ?ITC選擇職位選擇職位在公司總裁在公司總裁、技術總監技術總監、部門經理與項目部門經理與項目經理這四的個職位中，最能提昇領導力經理這四的個職位中，最能提昇領導力的職位是那個的職位是那個 ? ? 為什麼為什麼 ? ?ITC項目管理的三大目標項目管理的三大目標質量質量進度

16、進度費用費用ITC項目管理成功的三大法寶項目管理成功的三大法寶計劃計劃 計劃計劃 計劃計劃 項目范圍管理項目范圍管理 計劃過程計劃過程 范圍規劃 : 范圍管理計劃 范圍定義 : 范圍說明書 制作WBS : 范圍基準 控制過程控制過程 范圍核實 : 檢查結果 范圍變更 : 變更管理WBS : Work Breakdown Structure編號任務1挖地基2澆灌基礎3房屋框架4側牆工程5管道安裝6.WBS Example :別墅工程基礎工程房屋工程建築設備開挖地基澆灌基礎房屋框架側牆工程管道安裝電線安裝補充補充項目范圍管理項目范圍管理WBS : Work Breakdown Structure大

17、樓裝修工程大樓裝修工程設計設計採購採購施工施工客戶需求分析客戶需求分析方案設計及預算方案設計及預算木材採購木材採購水電採購水電採購木工施工木工施工水電安裝水電安裝合同談判與簽訂合同談判與簽訂磚泥採購磚泥採購泥工施工泥工施工驗收驗收清場清場驗收驗收需求分析需求分析設計及預算設計及預算合同簽訂合同簽訂木材採購木材採購水電採購水電採購磚泥採購磚泥採購泥工施工泥工施工木工施工木工施工水電安裝水電安裝清場清場驗收驗收最早開始工期最早開始活動名稱活動名稱最晚開始時差最遲開始補充補充ITC 一个採購項目管理计划所包含的信息类型一个採購項目管理计划所包含的信息类型: :定义背景信息和供应战略項目管理团队 供应

18、方的细节合作伙伴信息（如果有的话）項目管理的范围合同的关键条款 Contract Contract Contract Contract Contract Contract Contract ContractITC政策和程序政策和程序1. 责任分担和权力下放 (Check & Balance)责任分担减少了不道德行为发生的机会责任分担减少了不道德行为发生的机会ITC政策和程序政策和程序2. 沟通政策：谁能够对谁说什么3. 检查和汇报方面的要求 ：哪些报告是必须的 ？哪些内容应该纳入报告中？演示报告的形式 ？谁负责准备报告？需要汇报的频率 ？报告应该分发给谁？别让报告花去你太多时间别让报告

19、花去你太多时间找到一个好的平衡点！找到一个好的平衡点！ITC政策和程序政策和程序4. 其它政策和程序：P16 健康和安全政策 合同安全检查的程序对危害健康物质的控制环境政策 进行风险评估的程序危险作业的检查程序等等POLICYPOLICYITC項目時間管理項目時間管理 活動定義活動定義 活動排序活動排序 活動資源估算活動資源估算 活動歷時估算活動歷時估算 制定進度表制定進度表 進度計劃控制進度計劃控制補充補充ITC項目項目进度进度 准备过程准备过程 A A、确定有关活动、确定有关活动(activity)(activity)和主里程碑和主里程碑(milestone)(milestone) 1 1

20、、活动与里程碑的概念与区别、活动与里程碑的概念与区别活动是具体任务，需要时间来执行，都使用资料且进度可以用百分比表示活动是具体任务，需要时间来执行，都使用资料且进度可以用百分比表示里程碑是主要目标，不持续消耗时间和资源，只是时间上的检查点，表示里程碑是主要目标，不持续消耗时间和资源，只是时间上的检查点，表示“完完成成”、“未达未达”，不能用完成百分比表达，代表特定时点的具体事件，是，不能用完成百分比表达，代表特定时点的具体事件，是“衔接衔接点点”、“检查点检查点”每项每项“活动活动”都由都由“开始开始”和和“完成完成”的里程碑限定的里程碑限定2 2、将活动与里程碑连接、将活动与里程碑连接 从问

21、题开始：从预定标准推得（可反推） 从类似合同列表中获得 “头脑风暴”会议实现B B、筛选活动与里程碑、筛选活动与里程碑C C、准备活动和里程碑卡片、准备活动和里程碑卡片D D、活动和里程排序、活动和里程排序E E、检查和编排次序、检查和编排次序ITC項目項目进度表进度表 F F、草拟网络流程图：、草拟网络流程图：“顺序依赖关系顺序依赖关系”箭线将活动与里程连箭线将活动与里程连接与来形成网络流程图接与来形成网络流程图使用 里程碑里程碑 = 一系列相关工作形成的关键成果。 里程碑可能是： 对应付款的交付物涉及的完成安装的完成 避免列举的工作太少或太多 问问你自己： 为什么我们需要做这项工作？ 在此

22、工作开始之前必须已经完成了什么工作？事項型(event diagram; activity on-mode, A-O-N)只將作業的完成標示在節點內，而完成所需的時間則表示在箭線上1掛號2醫師看診3批價4領藥5離院30101522例 : 醫院看診的流程補充補充箭線型(arrow diagram; activity-on-arrow, A-O-A)將作業寫在箭線上面，作業其間寫在箭線下面，而最早開始的時間寫在箭線的左方。123465掛號5分等候醫師 看診 20分醫師診察 10分批價 5分離院0525354040ITCG. 为活动和里程碑分配责任H.进行时间估算I、计算初步的时间表并准备网络图 P

23、24 关键路径、时差、浮动时间的概念J. 绘制出甘特图K、检查和修改计划缩短进度的核心是从缩短关键路径的活动L、最终确定进度表序号 任务名称1工作 12工作 23工作 34工作 45工作 56工作 60%0%0%0%0%0%SSMTWTFSSMTWTFSSMTWTFSSMT27 Mar 0003 Apr 0010 Apr 0017 Apr作業網(network)時間之計算方法與意義 作業網時間的計算方法與意義，分述如下：(一)單時估計法 (CPM : Critical Path Method)(二)三時估計法 (PERT : Program Evaluation and Review Tech

24、nique)1.樂觀時間(optimistic time)2.最可能時間(most-likely time)3.最悲觀時間(pessimistic time)4.期望時間(expected time)補充補充計畫評核術與關鍵路徑(PERT/CPM)差別處:PERT:1、美國海軍發展北極星飛彈計劃時所創用之規劃與控制技術2、時間模型為機率性: 三時估計法3、適用於作業時間為不確定狀況下4、著重時間之分析(如:專案完工時間、完工機率之預估等)CPM:1、國杜邦化學公司在因應營建工程上之需要而發展出來的控制技術2、時間模型為確定性:單時估計法3、適用於作業時間及成本皆為確定之狀況下4、除了時間之分析

25、外，並考慮成本因素，同時考量時間與成本之抵換關係，如趕工問題相同處:1、以網路圖為分析基礎2、適用於大型專案的規則、協調、執行與控制3、 應用範圍:建築專案、電腦程式寫作、準備提報計劃、及電影製作等等事實上，PERT與CPM的差別，在經過沿革後，不斷的修正、整合，相互吸收彼此的特點後，在應用上兩者已漸無太大差異。一種新的版本PERT/Cost，也如CPM一樣考慮時間成本取捨補充補充作業網(network)時間之計算方法與意義(續) 單時估計法 即每一作業在正常狀態下能完成時間的時間，主要根據過去的工作經驗來加以估計。 三時估計法 是對每一作業所需的作業時間分為四項(樂觀時間、最可能時間、最悲觀

26、時間、期望時間)補充補充作業網(network)時間之計算方法與意義(續) 樂觀時間(optimistic time) ：在最順利的情形下完成作業所需要的時間，即最短的時間。(a) 最可能時間(most-likely time) ：在作業進行時間統計中或期望中出現頻率最高的時間，或是作業的平均時間。(m) 最悲觀時間(pessimistic time) ：在最不順利的情形下完成作業所需要的時間，即完成該作業所需最長的時間 (b)補充補充作業網(network)時間之計算方法與意義(續) 期望時間(expected time) ：為應用統計學中之機率理論所求得的時間。根據經驗統計，每一作業的樂觀

27、時間、最可能時間與悲觀時間之機率分配。補充補充作業網(network)時間之計算方法與意義(續)依照統計學中分配求平均值的公式為：226) (6) (6b4ma(te) abab變異數標準差期望時間補充補充例 : e(t) = (3+4x4+7)/6 = 4.33 天 SD = (7-3)/6 = 0.67 天 活動A的樂觀估計值為3天, 最可能估計值為4天, 悲觀估計值為7天, 請問活動A的期望值是多少 ?標準差是多少? ITC質量規劃 (計劃、系統、原則、政策、標準、費用)質量保證质量控制检查和程序（比如，视察和测试） Contract Contract Contract Contract

28、項目質量管理項目質量管理ITC确定优先级别确定优先级别轻重缓急轻重缓急 你必须知道时间、成本和质量的相对的优先级别均衡损益23112369ITC項目風險管理ITC採購項目風險管理採購項目風險管理风险可能几经被找到了：风险可能几经被找到了：在进行供应市场研究的时候在进行供应市场研究的时候 （供应市场风险）供应市场风险）在进行供应商评估和筛选的时候在进行供应商评估和筛选的时候（供应商风险）（供应商风险） 一些特定的风险也可能已经在起草合同的时候被确一些特定的风险也可能已经在起草合同的时候被确定了。定了。风险可能与风险可能与进度进度、成本和质量成本和质量有关有关ContractContractCon

29、tractContract採購項目風險分析採購項目風險分析进度风险进度风险成本风险成本风险质量风险质量风险商业上和其它商业上和其它方面的风险方面的风险说明说明( (規格規格) )不完全的或不正确的不完全的或不正确的VVV必要投入的延迟必要投入的延迟V生产问题生产问题V官僚作风官僚作风V供应商没有充足的资源供应商没有充足的资源V缺乏有效的沟通缺乏有效的沟通V质量问题质量问题V错误错误V装运问题装运问题V供应商的成本增加供应商的成本增加V汇率不利的波动汇率不利的波动V通货膨胀通货膨胀V关税、税金、费用等的增加关税、税金、费用等的增加V采取不充分的或不正确的测试和检查采取不充分的或不正确的测试和检查

30、 V运输途中的损坏运输途中的损坏V缺乏商业上的警觉缺乏商业上的警觉 , , 供应商发生财务上的供应商发生财务上的问题问题 , , 采购方发生财务问题采购方发生财务问题 , , 供应方的供应方的所有权的改变供应方的关键人事变动所有权的改变供应方的关键人事变动 , , 缺缺乏响应乏响应, , 不可抗力不可抗力V二二風險管控風險管控- -流程流程鑑別風險鑑別風險量測量測風險風險降低降低風險風險轉嫁轉嫁風險風險隔離隔離風險風險風險處置風險處置戰略戰略/响應响應：高高中中低低低低中中高高發生風險事件的影響發生風險事件的影響風險事件的可行性風險事件的可行性沒有問題沒有問題制定應急計劃制定應急計劃以降低風險

31、以降低風險制定應急計劃制定應急計劃以降低風險以降低風險制定應急計劃制定應急計劃以降低風險以降低風險制定應急計劃制定應急計劃以降低風險以降低風險制定應急計劃制定應急計劃以降低風險以降低風險修改方案修改方案修改方案修改方案風險極大風險極大消除風險消除風險停止工作停止工作ITCITC項目管理項目管理绩效绩效.花十天挖水溝100m, 水溝總成本10,000, 每公尺100元, 今天第四天,完成50m, 花60,000元, 請問此一項目成本與進度的績效為何 ?項目項目绩效指标绩效指标 挣值与相关绩效指标挣值与相关绩效指标四个驱运指标四个驱运指标： 完工预算（完工预算（ABC）整个合同的计划成本整个合同的

32、计划成本 计划成本（计划成本（PV）分析期间分析期间计划计划完成工作的完成工作的计划计划成本成本 实际成本（实际成本（AC）分析期间内分析期间内实际实际完成工作的完成工作的实实际际成本成本 挣值（挣值（EV）分析期间内分析期间内实际实际完成工作的完成工作的计划计划成成本本 3个类别（指数、价值、百分比）的个类别（指数、价值、百分比）的13个绩效考核方个绩效考核方法法 P55 P56分析分析AAAA3、整合方案 評價指標評價指標指數 ： 成本績效指數成本績效指數（CPI）= EV/AC 每開支每開支$1.0, 所帶來的價值所帶來的價值 CPI 1 成本節約成本節約, CPI 1 進度超前進度超前

33、, SPI 1 進度落後進度落後 完工績效指數完工績效指數（TCPI）= (BAC-EV)/(BAC-AC) 剩餘預算每剩餘預算每$1.0, 所對應的工作價值所對應的工作價值AAAA3、整合方案 評價指標評價指標價值 ： 成本偏差成本偏差（CV）= EV-AC 結可餘可以用於其他工作或不可挽回的損失結可餘可以用於其他工作或不可挽回的損失 進度偏差進度偏差（SV）= EV-PV 負數表示進度落後負數表示進度落後 完工估算完工估算 (EAC) = BAC/CPI 完工尚須估算完工尚須估算 (ETC) = EAC -AC 完工偏差完工偏差 (VAC) = BAC EAC 預期完工時超支或節餘預期完工

34、時超支或節餘AAAA3、整合方案 評價指標評價指標百分比 ： % 進度完成進度完成 (% CS) = EV / BAC 完成工作計劃支出佔總預算的百分比完成工作計劃支出佔總預算的百分比 % 預算支出預算支出 (% SB) = AC / BAC 完成工作實際支出佔總預算的百分比完成工作實際支出佔總預算的百分比 % 成本偏差成本偏差 (% CV) = CV / EV 完成工作成本差異與預算成本的百分比完成工作成本差異與預算成本的百分比 % 進度偏差進度偏差 (% SV) = SV / PV %工作實際成本占計劃成本工作實際成本占計劃成本(% PCWI) = AC/EVAAAA3、整合方案月份1月2

35、月3月總計計劃階段123 計劃成本$100$200$200$500實際進度實際成本$120 $50完工預算(BAC)$500計劃成本(PV)$100實際成本(AC)$170掙值(EV)$136 (計劃支出)12成本執行狀況成本執行狀況 :CV=EV-AC=-$34 CPI=EV/AC= 0.8進度執行狀況進度執行狀況 :SV=EV-PC=$36 SPI=EV/PC=1.36完工預估狀況完工預估狀況 :EAC=BAC/CPI=$625 ETC=EAC-AC=$455VAC=BAC-EAC=-$125 TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)=1.13、績效衡量Item計劃成本實際成本掙值分析

36、11008060210012010031001201404100140120差計劃落後, 成本超支中計劃如期, 成本超支好計劃超前, 成本節約中計劃超前, 成本超支項目管理項目管理绩效绩效.花十天挖水溝100m, 水溝總成本1,000, 每公尺100元, 今天第四天,完成50m, 花60,000元EV = 50,000AC = 60,000PV = 40,000項目管理項目管理绩效绩效.預估花8天挖水溝104m, 每公尺150元, 今天第四天,完成50m, 花60,000元, 請問此一項目成本與進度的績效為何 ?EV = 75,000AC = 60,000PV = 78,000EV, PV ,

37、 AC EV, PV , AC 比較比較123月月50010001500US $ABC問題問題 1: A, B, C 三條曲線三條曲線那一條最有可能是那一條最有可能是 PV ?問題問題 2: 若若A是是EV, C是是AC 請請問進度及費用的績效為何問進度及費用的績效為何?問題問題 3: 若若C是是EV, A是是AC 請請問進度及費用的績效為何問進度及費用的績效為何?“从上至下”的监控技术 里程碑（累计成本）监控法 100%法则（关注活动） 50%法则（关注对活动挣值50%以上的） 历史数据类推法“从上至下”的监控技术 100%法则（关注活动） 50/50法则（关注对活动挣值50%以上的） 历史

38、数据类推法里程碑（累计成本）监控法里程碑1234累積成本$3$7$12$18图解绩效监控和分析图解绩效监控和分析基于里程碑监控基于里程碑监控 传统的S曲线 S曲线转换图 差别分析图（ATT公式）图解绩效监控和分析图解绩效监控和分析基于里程碑监控基于里程碑监控 传统的S曲线S曲线转换图成成本本完完成成的的里里程程碑碑图解绩效监控和分析图解绩效监控和分析基于里程碑监控基于里程碑监控差别分析图（ATT公式）差異差異 = (V)實際實際(A) - 目標目標(T)目標目標 (T)編號123456789101112月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月計劃1234566778910實際1

39、12334566789差異0%-50%-33%-25%-40%-33%-17%-14%-14%-13%-11%-10%估計完成月數12 18 16 15 17 16 14 14 14 14 13 13 估計的項估計的項目完成月目完成月數數目標目標 (目標目標 x %x %變化變化) )ITC溝通規劃 信息發佈績效報告 項目溝通管理項目溝通管理大部份的溝通仍需要語言表述來轉達 . 對嗎 ?錯 ! 大約的溝通是非語言溝通如肢體語言、面部表情、聲調等等.1、时间管理 进度表的进展情况应该已经完成，但在上次检查会应该已经完成，但在上次检查会议上未作为完成报告的工作议上未作为完成报告的工作 目前正在或应

40、该正在进行中目前正在或应该正在进行中的工作的工作 该工作现在完成了吗？ 如果是，它什么时候完成的？ 如果没有，它的最晚的预期完成日期是哪天？完成的百分比大约是多少?推迟的原因是什么？该工作开始了吗？ 如果是，它什么时候开始的？现在完成的百分比大约是多少？ 如果没有开始，预期的完成时间是哪天？如果落后于计划，落后的原因是什么？ 应该在接下来的两周内（假设）应该在接下来的两周内（假设）开始的工作，或如果具有高风险开始的工作，或如果具有高风险（比如关键线路上的工作）将在（比如关键线路上的工作）将在一个月内（假设）开始的工作一个月内（假设）开始的工作 该工作预计能准时开始吗？如果不能，预计它在什么时候

41、开始？推迟的原因是什么？ 该工作预计能准时完成吗？如果不能，原因是什么？12369ITC例子例子 1 1例子例子 2 2ITC完整的进展摘要完整的进展摘要 2 2个例子个例子 合同仍在按进度进行。某些方面工作（最主要的是土建工作）的机动时间有所减少但这不会立刻威胁到合同的完成日期自从上次报告以来，估计的合同完工期又推迟了4周。这是由主压缩机在性能测试失败后的返工直接引起的。这也引起了关键线路上的土建工作的延期，但只是大约一周。这仍然还存在风险。 时间管理 采取控制措施以防止或减少延迟 您是一個項目經理，您發現您所負責的項目的進度已經落後，請問您可以採取 那些行動來解決您的問題 ?ITC 时间管

42、理 采取控制措施以防止或减少延迟 将一些任务平行进行引入附加资源以加速资源依赖性活动的进度增加每天工作时间将部分工作转包改变运输方式以降低运输时间为保证合同进度而缩小合同范围增加督促力度ITC 2、成本管理 成本摘要的 2 个例子：例子例子 1 1例子例子 2 2实际费用仍然保持在控制预算之内且预期不会有成本的增加。实际费用仍然保持在控制预算之内且预期不会有成本的增加。不合适的原始参数导致了合同中的几处变化。应急费用不合适的原始参数导致了合同中的几处变化。应急费用已用完，进一步的变化或要求将导致成本超标。主要的已用完，进一步的变化或要求将导致成本超标。主要的风险领域是针对风险领域是针对x x的

43、改进的未付款要求。失败的原因及相的改进的未付款要求。失败的原因及相关责任未被证实。改进的成本估计超过关责任未被证实。改进的成本估计超过$24,000$24,000。 ITC 防止或减少成本超标的措施: 供应方的成本增加 问问你自己： 供應商的原務料上漲供應商的原務料上漲20%, 20%, 供應商據此向供應商據此向你要求漲價你要求漲價20% , 20% , 請問你接受嗎請問你接受嗎 ? ? 如果不能如果不能接受接受, , 請問你可以接受多少漲幅請問你可以接受多少漲幅 ? ?在你弄清所有成本影响之前在你弄清所有成本影响之前不要同意任何变更！不要同意任何变更！ITC 防止或减少成本超标的措施: A.

44、 说明(規格)不完整的或不正确： 在合同中写清楚 严格控制在合同范围/参数方面出现的一切变化 所有的协议都要写在纸上 在达成协议之前确定所有的成本和影响B. 供应方的成本增加 问问你自己： 这种增加能够事先被预见到吗？ 如果你不对成本增加进行支付的话将对关系造成什么影响？ 这种索赔要求合理吗？?在你弄清所有成本影响之前在你弄清所有成本影响之前不要同意任何变更！不要同意任何变更！ITC防止或最小化成本超标： C. “附加工作”： 注意任何附加工作的成本是如何计算的！ D. 成本附加或计时合同： 控制成本并仔细检查时间表 不要陷入同意不正不要陷入同意不正当当“附加工作的陷阱附加工作的陷阱”！問題問

45、題 :你與供應商簽訂的合約是以人你與供應商簽訂的合約是以人工成本為基礎工成本為基礎, 來建造一個新來建造一個新商店商店, 假設你現在要求更改原假設你現在要求更改原來的設計來的設計, 供應商要求你給予供應商要求你給予補償請問你接受嗎補償請問你接受嗎 ?ITC 各種類型合同的成本條款 : 成本加成長百分比合同成本加成長百分比合同 : Cost plus percentage of cost - CPPC成本加固定費用合同成本加固定費用合同 : Cost plus fixed fee - CPPF成本加獎勵合同成本加獎勵合同 : Cost plus incentive fee CPIF固定總價加獎勵

46、費合同固定總價加獎勵費合同 : Fixed price plus incentive fee - FPIF補充補充ITC成本加成本百分比合同成本加成本百分比合同 : Cost plus percentage of cost - CPPC合同實際備注估計成本20,00022,000費用2,0002,200實際成本的10%總價22,00024,200補充補充ITC成本加固定費用合同成本加固定費用合同 : Cost plus fixed fee - CPPF合同實際備注成本20,00022,000費用2,0002,000預估成本的10%總價22,00024,000補充補充ITC成本加獎勵合同成本加獎

47、勵合同 : Cost plus incentive fee CPIF合同實際Case I實際Case II備注成本 20,00016,00024,000費用2,0002,0002,000預估成本的10%風險分擔80:20800-800風險分擔 80:20 總價 22,00018,80025,200補充補充ITC固定總價加獎勵合同固定總價加獎勵合同 : fixed price plus incentive fee FPIF合同實際Case I實際Case II備注成本20,00016,00025,000費用2,0002,0000預估成本的10%風險分擔70:301,2000風險分擔 70:30

48、最高價24,00024,000總價19,20024,000實際費用3,200-1,000補充補充ITC3、 质量管理 所有的质量文件感到满意吗？ 对任何检查和测试的结果满意吗？ 有任何参数修改方面的要求吗？ITC 合合同同 _ 的的质质量量执执行行情情况况检检查查 关关注注的的领领域域 已已经经采采取取的的控控制制措措施施 如如不不采采取取进进一一步步的的措措施施将将对对质质量量造造成成的的影影响响 建建议议的的进进一一步步的的措措施施 检查质量执行情况：Q U A LITYITC防止或最小化质量问题的影响 对问题给与足够的重视对问题的解决分配足够的资源 解决方法的实施被置于严格的质量控制之下

49、 ITC 合同检查会议合同检查会议目的： 合同实施情况的检查 对前面采取的修正措施的检查 决定必须的新的修正措施合同风险登记表的检查和修订 合同检查报告应该提前被传阅会议应该包括来自供应商的相关部门的代表 会议应该由供应方主办 ? Contract Contract Contract Contract合同檢查會議在供應商的辦公室召開更有意義ITCITC 合同管理的一般工作合同管理的一般工作1. 合同签定后的管理工作建立系统为合同管理团队提供信息准备好所有的关键性文件-为合同管理团队简要为合同管理团队简要介绍合同是很重要的！介绍合同是很重要的！ITC合同管理的一般工作合同管理的一般工作2. 日常

50、合同管理文件管理监督资源投入情况和成本监督 在你的情况下这种现象有多频繁？督促的重要性依文督促的重要性依文化差异而不同！化差异而不同！ITC 变化和变更控制变化和变更控制要求对合同做出变更可能是由于：参数不准确或不完整 冒出新的想法采购方或它的客户改变了主意法律部门或审批机构要求做出更改ITC 变化和变更控制变化和变更控制由于在准备阶段（比如，开发参数和评估标书）没有花足够的时间，这样合同的变更通常是必须的 确保变更的价值高于做出这种变更的确保变更的价值高于做出这种变更的 成本！成本！12369=ITC变更请求应该包括：变更请求应该包括：对所要求的变更的清晰的描述 对为什么要求做出变更的解释

51、变更的范围和参数 供应商提供的方案，包括一个时间进度表与变更有关的任何风险 非常仔细地评估大量变更带来的影响！要将所有的变更同所有参与的人进行清晰的交流 Contract Contract Contract ContractITC进行支付进行支付确保发票符合合同的规定确保被支付的工作已经按协议要求完成了负责检查有关工作是否完成的人不应该与批准付款的人为同一个人 - 要记住职责分担ITC进行支付进行支付接受任何支付凭证Accept any payment certificates 做出支付(要准时!)更新支付进度标不及时支付可能会损害一种关系ITC合同完成后的管理1. 一旦完成被确认了：做出最后

52、的支付（在与所有已付账单和已完成的支付进行对帐后）在完成证明书上签字（在较复杂的合同的情形下）检查并归还任何的担保书和保证书（在有保证要求等的情况下）进行中的记录维护（在有保证要求等的情况下）2. 一旦保证期到期了，应发放所有的保证金并归还担保书和保证书 Contract Contract Contract ContractITC合同总结或检查合同总结或检查 要讨论的问题：要讨论的问题：合同成果的交付与进度表相符吗？成本控制在合同预算之内吗？达到了合同要求的参数吗？相关风险，进度延迟、预算超支、质量或其它问题的原因是什么？组织和运作效率，所用程序或控制方法的适当性？供应商的整体绩效如何？?IT

53、C针对出现的每一个问题，找出：什么地方出错了？ 对合同有什么影响？ 为什么会出错？ 同样的问题可能再次发生吗？如果可能，将会有多严重？如何防止这种问题的发生？ Contract Contract Contract Contract记住记住远从你的错误中学习！远从你的错误中学习！ITCITC管理关系管理关系 要记住的事情：要记住的事情： 不同类型的合同需要不同类型的合同经理一种市場交易型的合同可能需要擅长使用合同法的人一种合作性关系需要一个”好人”做经理（ a good people manager）在任何情况下要记住针对问题不针对人 Contract Contract Contract Con

54、tractITC建立并维持一种合作型的关系建立并维持一种合作型的关系 要记住的事情：要记住的事情：建立信任需要时间信任通常是个人间关系的结果 高级管理人员需要象实际操作人员一样投入进去合作型的关系建立在合乎职业道德的基础之上不要忘记对关系的表现进行考核 问题出现时，在行动/反应前要仔细地调查情况不要让小问题破环一种良好的关系 ITC解决合同上的问题解决合同上的问题在一个合作关系中你通常将会在问题的早期阶段发现问题伙伴关系应该已经在处理问题的方式上达成了一致问题应该在可能的最低级别的层面上得到解决ITC解决合同上的问题解决合同上的问题当尝试解决一个问题时你可能会用到这样一些方法： 价值分析/价值

55、工程（VA/VE） 鱼刺图 力场分析法 流程图 SWOT分析 头脑风暴法（注意归纳）ContractContractContractContractVA/VEVA/VE的特点是将焦点放在功能上，的特点是将焦点放在功能上，寻找和成本相关的提升价值的东西！寻找和成本相关的提升价值的东西！ITC 解决问题 1. 发现问题 2.同有关各方澄清问题并生成问题的陈述 3.确定解决问题合适的决策层 4.在解决问题的时间期限上达成一致 5.使用一个或多个问题解决方法 6.问题解决了吗？ 否否ITC陈述问题分解问题（问题树）制定详细工作计划去除所有非关键因素（漏斗）讲故事，把信息和争论都陈述写在故事板上综合寻找

56、并建立争论在信息和假设之间进行细致分析第一步第四步第三步第二步第五步第七步第六步执行再做一遍 解决问题的七个步骤解决问题的七个步骤QCC, ISO9000, TQM, 6 Sigma QCCQS9000TQM6 Sigma1.組織組織自發型， 第一人員為中心以品保部門為主 ，無定型全員參與， 但組織鬆散嚴謹的任務導向， 全公司各階層參與2.對象對象週邊事物著重驗證範圍產品 之製程改善品質提昇， 流程改善顧客焦點品質、 成本、流程改善 3.活動指向活動指向由下而上以品保部門為推動 核心由上而下， 但未明確權責 由上而下， 領導階層帶頭： P.CB.BG.B 4.運用工具運用工具一般簡單品管手法五

57、大技術手冊無明確要求，重心 靈啟發完整嚴謹的統計 工具，DMAIC改善 手法之運用5.教育訓練教育訓練小組自我研討QS9000條文， 五大技術手冊未整合結構性工作團隊 培訓：Overview/ P.C/B.B/G.B6.預期效益預期效益生產線改善符合QS9000條文要 求，通過驗證顧客滿意著重顧客滿意， 提昇企業利潤7.成果發表成果發表企業內外觀摩交流無無企業內發表6 Sigma, QC Story, 8D, KT, QCC, Foxconn手法手法過程過程6 SigmaDefine 界定Measure 衡量Analyze 分析Improve 改善Control 管制QC Story 狩野紀昭

58、狩野紀昭選定題目課題明確化 與設定目標方策之擬定最適策 之追究最適策 之實施確認效果反省及今 後之計劃效果之 維持8D法法團隊處理 方式敘述問題實施及確認 真正肇因界定及確 認真因確認改 正行動實施永久 性改正行動防止在發生表提團隊KT法法狀況評估問題分析決策分析潛在問題分析QCC1.成立品管圈 2.發覺問題，決定 專案3.現況分析4.思考對策5.選擇最佳方案 6.方案實施 7.效果確認 8.標準化 9.撰寫報告書 10.成果發表 價值工程價值工程/ /價值分析價值分析(VE/VA)(VE/VA)Cost Down Cost Down 層次層次議價技巧議價技巧管理利益管理利益VA/VE5%5%

59、 10%15% 以上以上 價值工程價值工程/ /價值分析價值分析(VE/VA)(VE/VA)提高價值的方式及其類型提高價值的方式及其類型(一一) 成本降低型成本降低型 : 機能不變機能不變, 成本降低成本降低V = F / C(二二) 機能提昇型機能提昇型 : 成本不變成本不變, 機能提高機能提高(三三) 革新型革新型 : 機能提高機能提高, 成本降低成本降低(四四) 戰略型戰略型 : 機能顯著提高機能顯著提高, 成本略為提高成本略為提高V = F / CV = F / CV = F / C 力場分析法力場分析法(Force-field analysis)(Force-field analys

60、is)有利的影響力有利的影響力不利的影響力不利的影響力主題主題 供应商或许会迫使我们签订独家供应合同，限制我们从其它供应商采购 他们或许也与企业的竞争者合作 如果不成功，他们或许退出 供应商或许会在第一份合同到期后抬高价格企业:供应商:企业:采购量相对较小缺乏谈判技巧供应商:缺乏所在市场经营经验 能力过剩产品缺乏差异性 有长期供应合同保障 供应商为企业产品设计人员提供培训 存在回购企业产品的可能性 SWOT 分析分析 一个例子一个例子SWO T 是供应商在新市场中的第一个客户 规模小但业务发展前景好国内市场领先者 同时在原材料和产成品市场进行经营 获取市场信息能力较强 技术支持能力强ITCM5:U8: