战略规划的概念和意义

1、战略规划的概念和意义所谓战略规划（Strategic Planning），就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。           制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。    第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。 

2、   最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。    战略规划的方向和目标    方向和目标的区分    （1）时间区段：方向是持久的，无终止的，无时限的。而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。    （2）特殊性：方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。 

3、0;  （3）聚焦点：方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。    （4）度量:方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如“达到前10名”；目标是以绝对项叙述的，如盈利的50来自外省的顾客等。    战略规划的特点    战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点：

4、0;   （1）目标明确战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。    （2）可执行性良好好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。    （3）组织人事落实制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战略一般

5、应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。    个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。    （4）灵活性好一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。现在所制定的战略计划只是一个暂时的文件，只适用于现在，应当进行周期性的校核和评

6、审，灵活性强使之容易适应变革的需要。    战略规划的内容    战略规划的内容由三个要素组成：    （1）方向和目标    经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。    （2）约束和政策    这就是要

7、找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。（3）计划与指标    这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。    战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷，都要在平衡折衷

8、的基础上考虑回答以下四个问题：    我们要求做什么？Whatdowewanttodo？    我们可以做什么？Whatmightwedo？    我们能做什么？Whatcanwedo？    我们应当做什么？Whatshouldwedo？    这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识，基于对组织长处和短处的个人评价，以及基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所有这些不仅限于现实，而且要考虑到未

9、来。    战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构，见图3-1-1。    图-1战略规划的框架结构    这个结构中唯一比较独立的元素是，它的确定基本上不受图内其它元素的影响，但是它仍然受到图外环境的影响，而且和图中也有些关系。因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的

10、情况，例如在确定总的财务目标时不能不了解公司财务的现实状况。    其它的元素都是互相关联的，当业务经理确定自己的目标的时候，他要考虑上级的目标，也要考虑公司的约束和政策。尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖的范围相对的降低，必然需要下级有自己的目标。一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策，下有对策”，而不应当满意那种“上有政策，下无对策”的下属。同样，这样的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标，以及善于发布诱导性的政策和约束。执行经理的目标不仅受到上级目标的影响，而且要受到上级的约束和政策的影响。  

11、  总的结构是：上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关系。这点在计划和指标列最为明显，这列是由最实在的东西组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总。左右之间是引导关系，约束和政策是由目标引出，计划和指标则是由约束和政策引出。    战略规划的提示    一、实事求是地看待情景规划    在高度不确定的环境中，情景规划的优势是显而易见的：由于没有一种基本情形能被认定是可能发生的，因此，需要根据假定（假设几种可能出现的不同未来）来制定规划，并且需要

12、高度关注不确定性的各种潜在推动因素。    当前普遍存在的不确定性使情景规划工作变得更为复杂：发挥作用的变量数目以及可能结果的分布范围在去年出现了爆炸式增长。例如，考虑一下一家工业供应商的困境，它不仅要受到商用和住宅房地产业的严重影响，而且也有许多政府客户。对于这家企业来说，最重要的不确定性包括：商业信贷和抵押贷款市场的发展方向、房价、税收，以及政府经济刺激计划的开支。其中每一项不确定性因素的不同结果都会使这家企业的发展路径产生极大差异。由于情景规划的核心为不同的结果而构思多种战略已经变得越来越复杂1，因此，战略专家们应该制定要求更严格的信息收集、可能性

13、研究流程，以及进行完全老式的严密思维。未参加战略规划小组的企业高管甚至那些对制定情景模式已习以为常的高管可能会发现，今年情景模式的多样性和复杂性令人困惑不解、手足无措。至关重要的是，要使这些高管尽早参与规划流程：例如，采用一种涉及整个高管团队的情景模式制定方法来启动规划流程。与此类似，当对业务单元的审核流程开始以后，企业可以通过邀请来自各个部门的高管参与流程而不是在高管团队与每个业务单元负责人之间保持一次性的工作关系，来反复灌输应如何正确评价企业面临的威胁，以及企业共同的应对战略。    二、加强监测    如果商

14、用和住宅房地产市场已经企稳，它就可以预期，在经济复苏之前，虽然这些销售渠道的销售量会有所减少，但它的业务模式将基本上保持不变。如果这些市场进一步疲软，那么，在可预见的将来，该企业的最大市场机会将在由政府经济刺激计划开支买单的基础设施投资。在这种情况下，这家企业就需要将其销售资源重新配置到面向政府的业务领域，并重点关注如何使该领域的销售最大化。    简而言之，该企业的战略必须考虑与不久前相比已大大增加了的各种可能性。由于这种战略的有效性取决于一个组织在形势开始变得扑朔迷离时迅速进行调整的能力，因此，管理者必须确定并严密监测那些能表明哪种情景可能逐渐展现出

15、来的关键指标。对于这家工业供应商来说，一些最重要的指标是：新房和二手房的销售额、住房抵押赎回权丧失率、抵押贷款利率、新建房屋开工率，以及政府项目“即将开工”的公告。当然，尽管该企业的管理者需要始终跟踪这些指标，但战略规划流程通常会将其潜在的各种变量简化为对市场增长的平均预测。不过，鉴于当前很高的不确定性，战略规划小组需要将市场增长的平均预测分解为各个单独的要素，以使对应于每种指标的可能结果更加清晰可见，并且能更加细致入微地监测这些指标。    战略规划流程没有必要规定这些指标的具体数值因为这些指标值还应该有助于企业实时地做出动态的预算决策。这一点至关重要

16、，因为如果现金比较紧张，而企业高管打算在规划的不确定性变得较小时再小心谨慎地使用这些现金，那么，在企业财务年度刚开始时就确定每个运营单元的预算分配就毫无意义。目前，企业需要的是一种动态的“酌情支付”式资源分配流程，它既可以保存现金，还能促使大家坚持执行在情景规划中安排的战略路线图。    今年的战略规划流程还应该制定出非常特殊的规划，用于监测供应商、客户和竞争对手的表现。正如我们在过去六个月里所看到的那样，一些最稳固的老牌企业也可能以令人眼花缭乱的速度陷入金融困境之中。及早获取情报能帮助企业确定，它们何时应与供应商洽谈更优惠的供货合同；何时应准备替换高风

17、险供应商；何时应向关键客户提供更宽松的信贷条件；何时应加紧向陷入困境的客户催收货款；或何时应抢先收购陷入困境的所有或部分竞争对手。企业陷入困境的主要标志包括一些常见的预兆，如拖欠应付账款、债务评级下降、股价大幅下跌、交货时间延迟、产品或材料质量下降等。虽然所有这些征兆对于运营管理人员都再熟悉不过，但过去通常是用一种特定的方式，而不是通过战略规划流程来处理它们。今年的情况不同。    三、超越危机看未来    鉴于目前正在发生的经济剧变规模巨大，因此，许多规划制定者难免会受到一种诱惑，即把所有的注意力全神贯注于正在发

18、展的经济危机之中，而难以自拔。这是一种错误的做法，至少有两个理由可以说明这一点。    首先，虽然目前的经济低迷可能具有很大的破坏性，但它不可能逆转一些根本性的市场趋势，如欧洲和北美消费者的老龄化，或巴西、中国、印度和俄罗斯正在延续的经济发展，这些趋势将会继续创造战略机遇和威胁。因此，不管发生了什么事情，企业管理者都必须把自己的注意力以及资源集中在这些趋势上。    第二，过分专注于当前经济危机的规划制定者可能冒着另一种风险，即忽视他们的核心职责评估现有战略的有效性。虽然这次危机可能会迫使企业搁置或修改它们战略的某

19、些部分，但即便经济环境发生了变化，企业战略的其他部分仍将发挥重要作用。今年的战略规划流程提供了一个机会，可以促使管理者认真梳理一下，现有的战略哪些对应对危机有帮助，哪些有害处，哪些没有影响，并确保采用能有效跟踪其业绩的系统和测评方法。尽管所有这些可能听起来像是老生常谈，但极大的不确定性很容易使这些常识被置之脑后。    麦当劳（McDonald's）就是一家正在制定战略规划的企业。在这次经济低迷时期，该企业仍能从它的低成本快餐食品中盈利，并获得了其快餐连锁店多年来最强劲的销售增长。同时，高管层仍然保持了对长期战略的高度关注，这些战略包括：更新改造

20、花费较高的商店；彻底检查运营状况；高档咖啡产品；以及推出可供选择的健康食品菜单。其他企业的管理者可以从麦当劳学到许多宝贵经验，该企业既努力从当前的经济环境中盈利，同时又锲而不舍地坚持其长期战略，以及这些战略所反映出的基本趋势（如更加健康的生活方式）。    尽管处在这种具有挑战性的时期，但今年的战略规划流程也并非必然是一种令人忧虑或徒劳无益的工作。创建更有深度的情景模式，更严密地监测企业战略，以及始终保持对于长期战略的关注，都将对战略专家提供帮助，使他们更有可能制定出能引导自己企业度过经济动乱时期的战略规划。    

21、;战略规划的执行    如何制定好一个战略规划，如何执行好战略规划，又是战略规划的主要内容，这些叫战略规划的操作化。战略规划的实现和操作存在着两个先天性的困难：    （1）这种规划一般均是一次性的决策过程，它是不能预先进行实验的。用一些管理科学理论所建立的模型与决策支持系统，往往得不到管理人员的承认，他们喜欢用自己的经验建立启发式模型，由于一次性的性质难以确定究竟哪种正确。（2）参加规划的专家多为企业中人员，他们对以后实现规划负有责任。由于战略规划总是要考虑外部的变化，因而要求进行内部的变革以适应外部的变化，这种

22、变革又往往是这些企业人员不欢迎的，这样他们就有可能在实行这种战略规划时持反对态度。    为了执行好战略规划应当做到：    （1）做好思想动员让各种人员了解战略规划的意义，使各层干部均能加入战略规划的实施。要让高层人员知道吸收外部人员参加规划的好处，要善于把制定规划的人的意图让执行计划的人了解，对于一些大企业战略计划的新思想往往应当和企业的文化的形式符合，或者说应当以旧的企业习惯的方式推行新的内容。只要规划一旦制定，就不要轻易改动。    （2）把规划活动当成一个连续的过程

23、在规划制定和实行的过程中要不断进行“评价与控制”，也就是不断的综合集成各种规划和负责执行这种规划的管理，不断调整。一个好的战略管理应当包含以下几个内容：建立运营原则；确定企业地位；设立战略目标；进行评价与控制。这些内容在整个运营过程中是动态的和不断修改的。    （3）激励新战略思想战略规划的重要核心应当说是战略思想，往往由于平时的许多紧迫的工作疏忽了战略的重要性，这就是紧迫性与重要性的矛盾。激励新战略思想的产生是企业获得强大生命力的源泉。    为了能产生很好的战略思想必须加强企业领导中的民主气氛，发扬职工的主人

24、翁精神。应做到：    明确战略思想的重要性，改变职工的压抑心情，改变企业的精神面貌，上下级应思想沟通。一般来说企业应当将老的管理方式注入新的规划，然后再去追求老的方式的改变。转变思想过程中中层管理起着关键的作用，要特别重视。    要奖励创造性的战略思想，克服言者有罪的现象。对企业战略思想有贡献的人应给以奖励；对于提了很好建议而一时无法实现的人，要做好工作，不要挫伤积极性。有些公司经理不仅不扶植新战略思想的苗子，反而为创造思维所激怒，造成恶劣影响。因而在选择公司经理时应把对待创造思维的态度或有没有战略思想当成重要

25、条件。    制定战略规划的方式    制定战略规划的方式有五种：    第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；    第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；    第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；    第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件

26、，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；    第五种是企业与咨询机构合作制定。    在实际制定规划的过程中，这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。    战略规划成功的5个技巧    1.建立可靠的计划和考核体系    美国银行是美国的第三大的银行,他们选择HoshinKanri技术和SixSigma来实现业务流程的优化。在达成一致的意见并制定统一的计划之前，银行各部

27、门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。因此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同时SixSigma的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。    2.使用战略规划激发员工责任感和合作精神    MEDRAD公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。MEDRAD公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理系统将公司战略目

28、标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时，公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。    3尽量让每一位同事参与计划制定过程    这是PalmettoGBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的BlueCrossBlueShield子公司的拥有者。PalmettoGBA坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍保持认同。因此，公司开始向评估

29、管理型组织转型，努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划也越具备可执行性。4获得每个业务相关人员正式的认可    Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。例如，当Siemens服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。在某项流程形成之后，各个区域的代表将在一份正式协议上签名，并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。因此，该协议是公司

30、的一份正式文件，它将描述某项业务如何形成，以及为达成其预定目标所必需的工作和职责。    5实现3Cs持续、沟通和清晰（consistency,communication,andclarity）    美国邮政局曾被政府行政管理杂志（GovernmentExecutiveMagazine）描述为"政府最佳管理的代理人之一"，而美国质量协会（AmericanSocietyforQuality）也强调它是所有标准化行业内的最优服务部门。对此，美国邮政局将其归功于战略制定的某些关键成功因素，例如持续、

31、沟通和清晰。这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得，而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说，这种战略的执行不会由于企业领导的更换而改变。美国邮政服务还持之以恒的与它的700,000位职员和数以百万计客户进行沟通，最后他们还强调战略的清晰性，例如将企业最终目标以数字方式清晰的表达出来。    品牌VI战略规划的标准化步骤    有人称品牌为经济“原子弹”，每天有3800万人在麦当劳就餐；每天有10亿人用吉列产品；每天有1.5亿件联合利华的产品售出。    有

32、人称品牌为克敌制胜的“杀手锏”，我们亲眼目睹了可口可乐、肯德基等国际品牌在中国市场过关斩将、所向披靡。    中国企业已领略了品牌的威力，也纷纷拿起了品牌的利器。然而，目前中国许多企业精于营销策划、广告创意，但却疏于品牌战略管理，这也导致许多中国品牌“昙花一现”的宿命，中国品牌的平均寿命只有7.5年。    企业要想打造强势品牌，必须进行品牌战略管理。那么，如何进行品牌战略规划呢？笔者总结以为应该走好以下八步棋：    第一步，品牌体检诊断   

33、 对品牌把脉体检，是决定品牌战略规划成功与否的第一步。这一步，就像我们穿衣服系第一粒扣子，如果第一粒系错了，那么后边的也一定跟着错。所以品牌体检是一项非常严谨细致的工作，既使一个小小的错误，也会让你错一子而输全局。    品牌体检调研的内容包括：品牌所在市场环境、品牌与消费者的关系、品牌与竞争品牌的关系、品牌的资产情况以及品牌的战略目标、品牌架构、品牌组织等等。    品牌体检从调研问卷设计、质量控制到统计分析、得出结论，为品牌战略规划后边几步奠定基础。    例如

34、，红色罐装饮料王老吉在默默无闻7年之后，经过成美公司细致的市场调查，发现消费者在饮食时特别希望能够预防上火，而目前市场上的可乐、茶饮料、矿泉水、果汁等显然不具备这一功能，于是找准了“预防上火”的品牌诉求点，使王老吉脱颖而出，迅速飙红。    相反，可口可乐也曾跌入品牌调研陷阱，1982年可口可乐花费两年时间和数百万美元进行市场调查，结果得出错误结论，改变了100年历史的传统配方。在消费者眼里，放弃传统配方就等于放弃美国精神，结果受到了强烈的抵制，最终不得不再次启用原配方。    第二步，规划品牌愿景 &#

35、160;  品牌愿景就像迷雾中的灯塔，为航船指明前进的方向。    简单的说，品牌愿景就是告诉消费者、股东及员工：品牌未来的发展的方向是什么？品牌未来要达到什么目标？    例如，三星的品牌愿景是“成为数字融合革命的领导者”；索尼的品牌愿景是“娱乐全人类成为全球娱乐电子消费品的领导品牌”；海信的品牌愿景是“中国的索尼”。这些品牌愿景都清晰地传递着品牌未来方向和目标的信息。    那么，如何制定品牌愿景呢？我们应该认真思索这些问题：  &

36、#160; 1、我们想进入什么市场？市场环境怎样？    2、企业可以投入的有效资源是什么？    3、企业的财务目标是什么？品牌又在这些目标里扮演什么角色？    4、品牌现在地位怎样？未来预期目标又如何？    5、现在的品牌能够达到未来目标吗？第三步，提炼品牌核心价值    品牌核心价值是品牌的灵魂和精髓，是企业一切营销传播活动围绕的中心。   

37、60;提炼品牌核心价值应遵循以下原则：    1、品牌核心价值应有鲜明的个性。当今需求多元化的社会，没有一个品牌能成为通吃的“万金油”，只有高度差异化，个性鲜明的品牌核心价值才能“万绿丛中一点红”，以低成本吸引消费者眼球。例如可口可乐的“乐观向上”、海尔的“真诚”等。    2、品牌核心价值要能拨动消费者心弦。提炼品牌核心价值，一定要揣摩透消费者的的价值观、审美观、喜好、渴望等等，打动他们的内心。    3、品牌核心价值要有包容性，为今后品牌延伸预埋管线。如果随着企业发展，品

38、牌需要延伸，发现原来的品牌核心价值不能包容新产品，再去伤筋动骨地改造，则将造成巨大的浪费。    第四步，制定品牌宪法    品牌核心价值确定后，应该围绕品牌核心价值制定品牌宪法，使其具有可操作性。    品牌宪法是统帅企业一切营销传播活动的大法，它使企业一切营销传播活动有法可依，有章可循。    品牌宪法由品牌战略架构和品牌识别系统构成。    品牌战略架构主要确定以下问题： 

39、0;  1、企业是采取单一品牌战略，还是多品牌战略，担保品牌战略等等；    2、企业品牌与产品品牌的关系如何处理，是采用“宝洁潘婷”，还是象SMH那样，根本就不希望消费者知道雷达，浪琴是SMH公司的品牌；    3、企业发展新产品是，是用新品牌，还是用老品牌来延伸，还是采用副品牌来张显新产品个性；    4、新品牌、副品牌的数量多少合适；    5、如何发挥副品牌反作用于主品牌的作用；  

40、60; 等等    品牌战略架构是事关企业发展的大事，战略架构决策的正确与否会导致企业数千上亿资产的得失，甚至企业的命运。例如：雀巢公司曾经推出“飘蓝”矿泉水，但投入巨大，收效甚微，2001年改用“雀巢”作为矿泉水的品牌，结果未做很大的广告投入，产品很快占领了市场。如果雀巢公司没有及时果断采取措施，那么，成千上亿的费用就会白白流走。    品牌识别系统包括：品牌的产品识别、理念识别、视觉识别、气质识别、行为识别、责任识别等等，在这些识别系统中，具体界定规范了一个品牌的企业理念文化，价值观和使命，品牌的产品

41、品质、特色、用途、档次、品牌的产品包装、VI系统、影视广告、海报、品牌的气质特点、品牌在同行业中的地位、品牌的企业社会责任感、品牌的企业行为制度、员工行为制度等等。    这些品牌识别系统具体界定了企业营销传播活动的标准和方向，使品牌核心价值这个抽象的概念能和企业日常活动有效对接具有可操作性。把品牌战略的文字性东西，分解到产品的研发、生产、品质、特色、渠道、广告、促销、服务等方面，甚至每个员工的行为上。    例如：麦当劳汉堡包的肉饼成份很有讲究，必须由83%的肩肉与17%的五花肉混制而成，体现着其产品特色识别；派

42、克笔1000元一支的价位体现着其产品档次识别；张裕干红广告片的浪漫幽雅情节体现着其气质识别等等。    第五步，设置品牌机构    目前，我国许多企业非常重视品牌管理，但品牌管理的组织机构设置并不科学。许多企业品牌经理设置在市场部中，等同于一般意义的广告经理，他们的作用也只是广告宣传，视觉设计等，还没有在品牌战略管理层面发挥作用。    而像宝洁这样真正的品牌管理型公司，品牌经理几乎就是某个品牌的“小总经理”，他们要负责解决有关品牌的一切问题，通过交流、说服调动公司所有的资源

43、，为品牌建设服务。这种定位使他们成为品牌真正的主人。    当然品牌管理组织机构的设置没有放之四海而皆准的法则，生搬硬套“宝洁”的做法也并非可取之策，企业更应该结合自身情况。    对于实力雄厚、品牌较多的企业可以借鉴宝洁的经验，例如上海家化实施品牌经理制度就取得了成功。    对于其它多数以品牌为核心竞争力的企业，建议成立一个由精通品牌的公司副总挂帅，市场部或公关企划部主要负责，其它部门参与的品牌管理组织，从而有效组织调动公司各部门资源，为品牌建设服务。品牌管理组织应拥有产

44、品开发制造权、市场费用支配权、产品价格制定权等，从而把握品牌发展的大方向。    第六步，品牌传播推广    品牌战略一旦确定，就应该进行全方位、多角度的品牌传播与推广，使品牌深入人心。品牌传播与推广没有一成不变的模式，脑白金的广告轰炸脱颖而出，星巴克的无广告经营照样一支独秀，企业应该结合自身情况制定相应的传播与推广策略。    品牌传播与推广应把握以下原则：    1、合理布局运用广告、公关赞助、新闻炒作、市场生动化、关系营销、销售促

45、进等多种手段。例如，可口可乐在中国捐建了50多所希望小学和100多个希望书库，使6万多名儿童重返校园。单一的广告往往只能提高品牌知名度，难以形成品牌美誉度，更难积淀成品牌文化。    2、根据目标消费群的触媒习惯选择合适的媒体，确定媒体沟通策略。媒体不一定非得是央视、卫视，但一定是适合产品阶段与市场阶段的。    3、品牌传播要遵守聚焦原则。千万不可将有限的资源“撒胡椒面”似地盲目乱投，而应进行合理规划与聚焦，在某一区域市场“集中兵力打歼灭战”。例如：脑白金刚问世时，史玉柱向朋友借了50万元，投入10万元在无锡江阴

46、这个小县城做广告宣传，很快便在当地产生了市场效应，为其进军全国市场走好了第一步。    4、品牌传播要持久、持续。品牌的提升是一项系统工程，需要长久的投入与坚持，“老鼠啃仓”的结果只能是前功尽弃、半途而废。    第七步，持之以恒坚持    一个强大的品牌不是由创意打造的，而是由“持之以恒”打造的。    品牌核心价值一旦确定，企业的一切营销传播活动都应该以滴水穿石的定力，持之以恒地坚持维护它，这已成为国际一流品牌创建百年金字照牌的秘决

47、。    横向坚持：同一时期内，产品的包装、广告、公关、市场生动化等都应围绕同一主题和形象。    纵向坚持：1年、2年、10年品牌不同时期的不同表达主题都应围绕同一品牌核心价值。    叱咤风云的强势品牌，无一不是几十年如一日地坚守品牌对消费者的承诺。可口可乐演绎“乐观向上”百年未变，吉利诠释“男人的选择”达100年，力士传达“滋润高贵”的形象已有70年，万宝路表现“阳刚豪迈”也有50年，钻石广告语“钻石恒久远，一颗永流传”流传已有60年   

48、 反观我们国内许多品牌（甚至知名品牌），品牌核心价值定位不清、广告诉求主题朝令夕改，成了信天游，“换个领导人，换个logo”，“换个广告公司，换个品牌定位”，尽管品牌建设投入巨大，但品牌资产却未得到有效提升。    第八步，理性品牌延伸    一个品牌发展到一定阶段推出新产品，是用原有品牌还是推出新品牌，这时就应打好品牌延伸这张牌。    在竞争日趋激烈的市场上，要完全打造一个新品牌将耗费巨大的人力、物力、财力，据统计，新品牌的失败率高达80%，在美国开发一个新品牌

49、需要35005000万美元，而品牌延伸只需50万美元，不失为一条快速占领市场的“绿色通道”。雀巢经过品牌延伸后，产品拓展到咖啡、婴儿奶粉、炼乳、冰淇淋、柠檬茶等，结果每种产品都卖得不错，乐百氏品牌延伸前销售额只有4亿多元，延伸后不到3年就达到近20亿元。    然而，品牌延伸是把双刃剑，它可以是企业发展的加速器，也可以是企业发展的滑铁卢。所以品牌延伸应该谨慎决策，一定应遵循品牌延伸的原则：    1、延伸的新产品应与原产品符合同一品牌核心价值。例如：金利来品牌核心价值是“男人的世界”，但曾一度推出女装皮具，结果收效

50、甚微。    2、新老产品的产品属性应具有相关性。例如：三九胃泰曾延伸出三九啤酒，结果惨败而归。    3、延伸的新产品必须具有较好的市场前景。例如：海尔公司遵循的原则是，延伸产品发展到一定规模后，必须能在同类产品中位居前三名。    战略规划案例分析    案例一：战略规划案例分析    项目背景：    这是一家民营公司国内西部最大的建材制造企业之一。在

51、过去近十年，该公司从无到有，从小到大，艰苦创业，走过了一条不平凡道路。特别是近几年来，该公司抓住国内经济高速增长和国外持续需求的机遇，运用高质量低成本的优势，果断扩大生产规模，并率先在国内建立了二十多个分公司，使销售持续高成长，成为国内建材的领导者。近三年来，该公司出口业务仍保持较高速度发展，但国内销售疲软徘徊呈下降趋势。国内市场份额下降，库存积压，经销商信心渐失，公司内部内销产品占总销量比例逐年减少。国内市场地位与其在行业中之声誉极不匹配。    扭转国内市场下降趋势，建设健康有力的国内销售管理体系，使国内销售持续成长是公司管理层面临的迫切问题，也是大

52、势管理实施项目的动因。 咨询过程：    咨询过程首先是帮助客户界定存在的关键问题与机会。为此大势管理作了大量内部访谈和外部客户访谈，并实地进行市场考察，同时对各类数据进行分析。通过市场调查与公司内外部环境的深入分析，大势管理发现该公司内销市场不景气的主要原因是该公司内销部门缺乏清晰的销售战略包括区域战略与渠道战略，也缺乏为实施战略相匹配的销售组织能力，包括必要的功能销售组织与销售人力资源，同时一些具体的销售管理方法陈旧或缺乏，不能适应迅速变化的市场要求。为此大势管理制定了针对性的方案和建议：    制定

53、清晰的区域销售战略：通过对该公司的区域市场分析，大势管理建议根据各地不同的市场吸引力与本公司产品在当地的市场竞争力划分公司核心销售区域、重点发展区域和普通发展区域，并制定不同的分销策略和相应的资源匹配。    制定有效的销售渠道战略：经销商渠道、工程销售和零售是该公司的主要销售渠道。大势管理根据公司实际销售状况、渠道贡献和渠道发展趋势以及公司资源状况，帮助公司制定了相应的销售渠道战略。    设计了较为完善的功能销售组织：鉴于公司原有的销售组织功能不全，缺乏应有的效率，大势管理根据市场需要及公司资源状况，帮助设计了

54、分阶段实施的较为完善的功能销售组织包括核心销售功能组织与销售支持功能组织，同时根据市场实际状况，帮助公司重新调整了销售区域，使销售组织更有效率。    设计与完善必要的销售管理流程与制度：根据公司销售业务需求和销售管理现状，大势管理帮助公司设计和完善了必要的销售管理流程和相关制度，包括销售计划管理、经销商管理、专卖店管理、现代零售渠道管理、工程销售管理、促销管理、销售渠道费用预算管理、销售报表与信息管理、销售政策制定、分公司管理、销售财务管理、销售合同管理、销售人员招聘、销售人员培训、销售人员考核、销售人员发展和销售会议制度等必要销售管理流程与制度，使销

55、售管理逐步制度化、规范化，有序化。    提供针对性销售培训：为帮助公司销售人员尽快提高销售技能，掌握相关的专业知识，大势管理为该公司提供并组织了相关针对性的销售培训。如：销售人员的角色、销售计划管理、销售信息管理与销售数据分析、现代零售管理、如何做好区域销售经理、陈列管理、促销管理、全面预算管理、经销商管理、OGSM管理、新产品开发管理、专卖店管理、品牌基础知识等十多个销售培训，起到了良好作用。    推行目标管理制度：为有效地实现公司的目标计划，同时使大势管理的设计方案与相关流程得到切实的贯彻，大势管理顾问在提

56、供相关培训和实践带教的同时，帮助公司销售部门推行OGSM即目标计划管理制度，收到良好效果。    案例二：诺基亚公司战略规划分析    作为一家成立于19世纪60年代的老牌公司，诺基亚在过去20年里表现出了强大的战略灵活性。然而，快速增长引发的运营挑战也对诺基亚的战略灵活性构成了威胁。在随后的年份里，诺基亚陷入了左右为难的困境：既希望固守战略，在飞速发展的市场上保持领先地位，又希望在新兴的、充满不确定性的核心业务中保持灵活性。互联网的出现、通讯与娱乐的一体化、全新移动服务的即将浮现，都加重了这一两难困境。不过，诺基

57、亚成功地将移动电话业务早期的战略灵活性扩散至了整个组织。    第一阶段（19881992）：意外获得的战略灵活性    20世纪80年代末，诺基亚的高管层意识到一场巨变即将到来。当时，诺基亚已经发展成为一家拥有百年历史的多元化企业集团（经营林产品、橡胶和电缆）。多元化举措来源于企业对技术和创新的一贯重视。比方说，在20世纪60年代，生产绝缘电缆的诺基亚和大多数电气设备公司一样开始涉足电信行业。在接下来的20世纪70年代，从向电信公司出售电缆，到研制交换机，再到收购Mobira公司（一家手机制造商），诺基亚发生了巨

58、大的变化。但在20世纪80年代末，诺基亚却陷入了困境。国际化和多元化的野心使诺基亚进行了一些并不合算的消费电子和电脑企业的收购交易。    诺基亚对数字移动通信的关注，其实并没有经历过系统化和正式的战略制定过程，只是来源于对重大变革的预见性和个人直觉。早在20世纪80年代中期，诺基亚电信业务集团的高管层便预见了即将发生的两项重大变革。    首先，政府可能在移动服务市场上引入新的竞争对手，这些新引入的小运营商并没有庞大的研发中心，诺基亚正好能够为其提供具有成本优势的端对端解决方案。诺基亚一位年轻的业务规划师建议，把

59、基站与交换机（分属于两个不同的业务部门电话部门和网络基建部门）重组为一个新的网络部门。重组后，手机业务单独成为一个业务部门（后来发展为诺基亚手机公司）。诺基亚搭建了与新兴战略机会相匹配的组织架构，新的组织遏制了新旧部门为争夺资源而大打出手的现象，使资源能够更加容易地从模拟电话领域流向数字电信领域，简化了端对端数字网络解决方案的开发流程。手机将成为一项独立的业务，而不再仅仅是网络“终端机”而已。    其次，诺基亚意识到，网络可能出现全数字化改革。20世纪70年代，由于财务资源和技术能力有限，诺基亚在开发第一款线路交换系统时甚至无法自行完成半导体的设计。当

60、竞争对手仍旧围绕大型计算机开发专利混合电路和交换机时，诺基亚便开始借助于早期的英特尔处理器，围绕小型处理器开发模块化设计的数字交换机。诺基亚的管理层比竞争对手更好地理解了数字化的含义。    在理解了这两项重大变革以及公司可能的受益之后，诺基亚决定采取以下行动：尽早符合泛欧数字GSM（全球移动通信）标准；专注于GSM欧洲研发联盟的基站开发；积极建立与刚获得特许经营权的独立移动网络运营商的合作。因此，当GSM市场于20世纪90年代初期启动时，诺基亚已经和一家新运营商（芬兰的Radiolinja公司）签下了第一笔大单。这清楚地表明，诺基亚的早期投入是完全正确

61、的。诺基亚新任CEO约玛·奥利拉（JormaOllila）开始重点关注移动通信领域。这就意味着，诺基亚放弃的不仅仅是传统的纸制品、橡胶和化学制品业务（诺基亚早在1989年便开始剥离这些业务，并最终于1995年把这些业务拆分至诺基亚轮胎公司），还包括计算机业务（1991年出售给ICL-富士通公司）和消费电子业务。在奥利拉的领导下，诺基亚于1992年推出了“Vision2000”计划，要把公司打造成一家在电信领域提供高增值产品的全球化公司。这为诺基亚未来的发展打下了很好的基础。    诺基亚在20世纪90年代早期的战略灵活性还与另外两个见解（更像是

62、个人见解）密切相关。首先，诺基亚年轻的管理团队在玩Mac电脑时得到了启发如果手机的用户界面友好且设计优良，便同样能够成为大众消费品。然而，当时诺基亚的竞争对手并不这么认为，在他们看来，手机仅仅只是网络“终端机”而已。随后，诺基亚在用户界面、产品设计（包括与加利福尼亚的一家知名设计机构展开合作）和品牌方面投入了大量资源，因此在新兴的移动电话市场上抢得了先机，赢得了消费者。    其次，诺基亚认为，在全球建立子公司并不是在新兴市场上获取机会的唯一方法，这一观点依旧与竞争对手相悖。国有电信垄断巨头提出了一个条件诺基亚必须进行本地投资，否则一切交易都免谈。但刚刚

63、获得执照的商业运营商并没有这些要求。巧合的是，诺基亚当时有一名重要高管正在欧洲的一家大型商学院攻读博士学位，他研究的对象正好是那些从成立之初便定位于国际化的新兴企业；另外一位高管也正在撰写博士论文，研究在系统业务的国际化过程中，如何在不损及规模经济和全球一体化的同时，让产品适应不同的本地化需求。他们的研究为诺基亚的快速国际扩张描绘出了重要的蓝图。    总而言之，在20世纪90年代初，诺基亚的战略灵活性不仅体现在公司层面，还体现在业务部门层面。公司层面的战略灵活性使资源流动变得更加容易，但它仍然要求企业保持领导力的统一。早在20世纪80年代末期，市场的动

64、荡便促使奥利拉组建自己的管理团队。在这一阶段，企业保持着很高的战略敏感度。    第二阶段（19931997）：初尝战略僵化的苦涩    尽管诺基亚的远见为公司指明了一条清晰的发展方向，但还不足以推动公司的发展。诺基亚还需要系统性的年度规划（详细列出技术和产品发展蓝图）作为补充。公司的产量和销量必须不断扩大，为投资者带来稳定的盈利预期。因此，市场的快速增长是诺基亚在这一阶段的追求目标。    1995年，诺基亚移动电话公司（NMP）在运营、供应链和采购方面突然陷入了困境。由于

65、缺乏集成化的供应链管理，公司的零配件采购本是困扰多年的难题，如今变得日益严重，这引发了整个采购链的多米诺效应。公司的盈利能力以及整个集团的股价因此大幅下滑。这次危机就像是公司“成长中的烦恼”（爆炸性增长的副作用），并不是因为管理层的无能而导致的。它要求公司重新设计一项新的、更加规范的结构性方法并尽快实施。此外，它还凸显出了供应链管理的重要性。随后，诺基亚开始推行企业资源计划系统（ERP）。这次经历使公司意识到了规则的重要性。    如果说20世纪90年代早期诺基亚的灵活性是意外产物，那么到了90年代末期，诺基亚已经建立起更加正式的增长管理流程，但也加大了

66、战略僵化的风险。业务部门经营自主权的加强，这威胁到领导力的统一性。供应链危机发生后，诺基亚改善了资源的流动性，但这也仅仅局限于大规模生产的产品。这场危机的惨痛经历使公司变得小心翼翼，却引发了规划过程中的僵化现象。此时的诺基亚开始饱受战略僵化的困扰。    从那时起，诺基亚的战略规划与机会战略之间的矛盾便一直存在。一方面，新产品上市和价格侵蚀的速度加快；另一方面，语音与数据业务之间的整合模糊了行业之间的界限。这就迫使诺基亚在严格执行战略的同时，必须尝试核心业务中的新机会。诺基亚需要迅速在全球范围内对新产品展开测试，如果反响不错，则必须立即进行大规模投产。    第三阶段（19982004）：对话机制保持战略敏感度    由于担心对核心业务的过度关注可能使企业错过新的发展机遇，诺基亚开始推行一些新的举措，满足战略与灵活性的不同需求（这些需求在很大程度上是互相矛盾的）。1992年推出的“Vision2000”大获成功后，诺基亚每年都会举办动员活动。“智能领导（Intellectualleadership）”是1995年的活动主题，目的是消除成功所带来的自满情绪，激励每位员工在应对运营问题时能够把目