新产品开发管理设计咨询报告

1、新产品开发管理设计新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标新产品开发战略定位华能主要采取进取型战略模式，以跟随主要竞争对手为新产品开发方向，增加销售量、提高市场占有率 战略模式选择 新产品资源配置主要考虑财务、人力资源、开发设备环境、经济实力和企业相关资源的综合配置情况 资源配置 新产品开发主要突出业务开展的产品市场组合的差异优势，根据业务产品在市场的竞争优势和市场地位进行SWOT分析，来确定和调整产品开发方向 竞争优势和市场定位 2006年前，华能新产品开发的时机选择以紧跟成功竞争对手为新产品开

2、发时机选择，并通过品牌宣传来与竞争对手加以区别时机选择 20022006年，新产品开发的创新程度以模仿型创新为新产品开发形式 创新程度新产品开发的驱动模式主要采取竞争驱动模式为主 驱动模式 以满足市场需求、扩大销售规模、提高市场份额、利润率和投资回报率为新产品开发战略选择目标 战略目标 20022006年，华能新产品开发战略领域界定为水泵类、工具类产品产品系列 战略竞争域 新产品开发战略定位战略定位要素战略竞争域：华能以选择泵类、工具类产品为企业战略业务开展竞争域根据产品-市场矩阵、技术-用途矩阵、产品-用途矩阵、技术-顾客矩阵等方面来细分市场需求，但在新产品开发中，应将以上多种因素综合考虑来

3、确定产品竞争域，使产品定位更加明确，产品开发方向更加清晰，产品投放市场更有更有针对性从产品的材料技术、应用技术、质量控制技术、包装技术、市场营销技术、媒体宣传技术等方面来开发新产品类型根据购置群体进行细分为家庭购置与采购集团购置；家庭购置群体又可细分为不同年龄、不同收入的消费群体；采购集团又可分为工程工程、生产企业、等采购集团、根据产品的最终用途来细分新产品开发类别。譬如：水泵有清水泵、污水泵；家庭、花园、灌溉泵等根据产品大类水泵/工具、产品种类家庭泵/工业泵、产品等级销售量大、利润率高与销售量小、利润率低来定义战略竞争域战略域分析内容多种维度技术顾客群最终用途产品战略竞争域分析要素战略模式选

4、择：华能以进取型战略模式为开展方向2002-2006年，华能新产品开发战略模式选择进取型，以市场营销为创新来源，以产品的最终用途为战略竞争域，以适应型为创新程度，以敏捷反响型的创新时机迅速模仿仿竞争对手最大程度的满足市场需求建议率先进入市场敏捷反响型、率先进入市场缓慢反响型、快速反响型创新时机先导型适应型、先导型模仿型创新程度技术、收购市场营销、技术市场营销创新来源最终用途、技术、顾客群最终用途、技术产品、顾客群战略竞争域快速开展、大幅度提高市场占有率增加销售量、提高市场占有率维持市场占有率、维持利润水平战略目标冒险型战略模式进取型战略模式定位型战略模式战略目标：华能以迅速开展型为战略开展目标

5、20022006年，华能主要采取迅速开展型的新产品开发战略，紧跟主要竞争对手进行营销网点设立和适度的媒体投放，采取快速开展型新产品开发战略来最大限度的强占市场份额建议从产品开发中及时抽回资金，有针对性的逐步转向其他领域或业务寻求对现有产品的持续改进、实行逐步更新的产品开发，以维持竞争力以节约投资、降低风险为出发点，逐步开发新产品、扩大生产规模和占领市场迅速开发新产品、迅速投放市场、扩大生产规模、尽快占领市场特点受控收缩型维持现状性受控开展型迅速开展型战略驱动：华能选择竞争驱动型为战略驱动开展模式2002-2006年，华能新产品开发驱动开展模式，主要采取竞争驱动型，即选择主要竞争对手为新产品开发

6、模仿对象，进行快速的新产品开发，在适当的时候，兼顾需求驱动型，但不是主要驱动方式建议新产品开发来源于竞争对手，通过对竞争对手新产品分析、改进、开发出有竞争力的新产品通过技术创新来推动新产品开发以市场需求为起点的新产品开发特点竞争驱动型技术驱动型需求驱动型战略资源配置技术战略RD制造营销财务组织时间领先RD水平高中等规模刺激首要需求风险资本冒险型、灵活型高于效率尽早进入紧跟灵活先进的RD中等规模开始生产的灵活性产品差异化、刺激次要要求中大量资本灵活性加效率性成长早期本钱最小化生产工艺技术高、本钱有效的生产大规模生产、自动化减少推销和分销本钱大量资本效率、层级控制成长晚期、成熟早期市场细分产品设计

7、能力高、定制工程短期、中期的灵活性识别和进入有利细分市场中、大量资本品种多样化的灵活性和控制成长早期、成熟期建议2002-2006年，华能新产品开发技术战略选择紧跟型模式，其主要的职能资源配置要求比拟高新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标新产品开发组织建设义务权利职责保质、保量、高效率、低本钱地工程开发任务，同时为业务部门或其他部门提供相应的技术效劳 辅助技术中心做好工程的协调工作产品开发战略的申报权、年度工程开发方案、相关技术开发管理标准和管理制度的制定权等 工程开发的审批、监督、考核权 负

8、责工程的可行性研究、工程管理、工程开发、产品测试等，同时建立工程开发信息数据库的，对工程开发进行动态管理和工程开发的内外部协调和沟通 负责制定公司产品开发的开展战略；负责制定新产品开发工程的可行性研究、工程立项、工程研究成果的审批、评估 职能公司成立新产品开发委员会和技术开发中心。其中技术开发中心经理兼任新产品开发委员会秘书，新产品开发委员会主任由总经理担任；新产品开发委员会秘书负责处理新产品开发日常的事务并定期向总经理汇报；同时有召集各职能部门相关人员开会的组织权组织建设技术中心新产品开发委员会新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制

9、新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标信息数据库信息交换平台Internet：主要通过Internet在网上收集相关信息以及与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息效劳中心等行业专业部门或单位建立长期的信息沟通和交流关系，配合E-Mail信件或FAX/Phone进行快速信息处理 ；同时也可与代理商建立网上信息沟通关系 。EDI ：EDI是商务信息和数据传输系统。主要与供给商技术标准、加工工艺标准或产品加工条件等按照双方约定的方式进行信息传输 内部局域网 ：提供内部局域网来实现内部信息共享，即销售部反响的市场需求信息、采购部反响的供给市场信息、财务部反响的资金调度使用方案信息等，到达

10、内部信息资源的充分利用 技术信息数据库运行华能内部信息竞争对手信息市场供给信息市场需求信息技术信息行业信息宏观环境主要通过Internet、EDI、FAX、Phone等方式来收集外部信息资源，通过局域网来实现内部信息共享 信息数据库交换方式技术水平：目前华能产品技术应用水平、工艺设计能力、开发人员结构、开发条件设备配置能力和对市场需求反响能力等 ；产品结构：产品系列的配套性、产品线规格、品种、类型，生产能力，技术突破的关键因素等 ；技术开发能力：产品开发的技术管理水平，技术标准、质量标准完善程度和研发资金的保证能力等 国内外竞争对手的产品技术水平、产品系列规格、产品档次、性能价格比等 国内外生

11、产企业的技术应用水平、工艺技术应用水平及未来技术应用开展趋势 国内外市场产品需求结构：现有产品的品种、类型、规格，产品需求档次，产品性能价格比及潜在市场需求状况等 与华能产品相关的技术开展信息：中国目前的技术材料技术、工业应用技术开展水平、未来技术开展趋势；国外相关技术的开展现状及未来技术开展趋势 行业信息：行业经济开展水平和相关政策、行业经济开展特点和未来开展趋势、技术开展特征、投资规模、行业开展集中度、国内外市场竞争程度、行业开展区域市场特点、各当地政府对行业开展的相关政策等 ；产品出口情况：产品出口国家/地区，规模、出口形式、出口价格、产品在国外市场竞争优势、未来出口规模和开展趋势等 国

12、家宏观经济开展水平、法律/法规，相关产业政策；国家出口产品结构，出口产品技术，产品出口的国家/地区的经济开展水平、技术开展水平以及相关产品的技术开展趋势等 数据库内容华能构建技术开发信息平台，与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息效劳中心建立合作关系，同时与企业内部相关部门建立信息共享系统 信息数据来源数据库信息内容信息数据库关键要素新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标新产品开发战略：战略制定程序总经理高层管理委员会新产品开发委员会职能部门经理新产品开发小组 技术中心新产品战略规划

13、结构新产品开发战略实行总经理负责制总经理可以将新产品开发战略委托技术中心起草，报新产品开发开发委员会审核，经总经理审定，高层管理委员会讨论通过后，下发技术中心执行新产品开发战略在执行时，成立工程小组，任命工程小组负责人，技术开发中心协调各职能部门配合工程小组开展工程的具体开发信息传递审核资源分配/专题研讨课题研究高层决策新产品开发战略：战略规划内容使命的表述目的、目标、组织框架、竞争战略高层管理者外局部析市场营销分析市场、顾客、竞争、分销网络社会、法律、经济、技术 问题、时机、威胁、选择、时间结构收益等战略形成 战略目标、战略竞争域、战略方案、替代方案、跟踪方案、应急方案内局部析新产品管理技能

14、、资源、限制条件、应变能力、管理者愿望、经营风险、风险倾向 提出各种建议、研究成果技术开发人员等 新产品开发战略制定过程新产品开发战略要与公司战略保持一致并协同开展战略特点公司战略业务战略营销战略新产品战略范围经营业务产品市场目标市场产品线深度、广度、扩展战略竞争域产品-用途-顾客群-技术目标收益增长、利润、投资回报产品-市场目标特定的产品-市场目标开展目标、市场目标、特殊目标资源分配在业务中分配按产品-市场分配、业务单元的功能性分配特定产品-市场、各营销组合分配按新产品竞争域分配、按开发工程分配竞争优势才力人力优势研究开发多、组织协调性高竞争战略针对性强业务单元能力相对高有效的产品定位强大的

15、营销组合产品差异化优势协同性各业务之间分享资源、技术不同的产品-市场之间分享资源在产品-市场中分营销及活动分享相关的的技术、营销、人力资源工程战略实现形式：华能新产品开发主要采取自己开发华能重点培养工业设计能力。新产品开发的重点在产品的改型设计自己开发根底研究、技术应用研究与高等院校、研究所进行技术合作。譬如：水泵技术、电机技术、根底材料的应用硅钢片合作式开发措施新产品开发方式新产品开发工程决策战略决策管理决策工程业务决策决策目标选择能充分发挥企业实力的产品和市场合理组织企业资源，以获得期望的成果有效利用资源，提高资源的利用率决策性质根据产品市场需求，分配总资源按工程分配资源有效运用和控制资源

16、主要决策事项经营目标的设定；维护与扩大竞争领域的相关方案的选择；开发新领域；调配资源选择开发工程；决定工程的中止或继续；合理组织人员确定工程的日程、本钱等工程方针和目标决策特点提高管理层决策中层管理决策工程负责人决策方法产品开发规模决策法；资源分配法；新产品探索工程评价法；资源分配法；新产品探索工程管理方法新产品开发流程原形的实现对研发进行系统规划评审审评审新产品概念原型竞争压力市场需求技术推动产品品表示技术活动表示技术活动成果表示评估与决策表示控制与反响互 动新产品开发与测试过程开发过程产品形式测试过程产生设想概念开发筛选原形开发最终产品开发新产品设想不完整的产品概念完整的产品概念原型最终产

17、品设想评价不完整概念测试概念测试原型测试产品使用测试影响新产品开发资源分配的主要因素新产品开发资源应该根据产品开发阶段的不同进行合理分配，起到资源的合理配置。例如：新产品开发前期主要是信息资源的收集，资源投资相对小一点，重点放在产品概念的形成和产品开发过程，是新产品资源投入的重点，费用要保证，而产品的包装费用是在产品开发的后期，产品开发的前期、中期暂且不考虑。开发工程阶段根据区域市场特点和整体产品线开展的合理性，制定产品线开发战略或方案产品线扩展从水泵现有产品系列中，进行产品经济价值分析，优选市场需求规模大、利润收益大的产品作为新产品开发方向经济评价和筛选MCP、MK目前是华能产品的主导产品。

18、产品开发应从重点产品开始，进行完善形成产品系列化影响因素：技术、竞争、企业经济活动变化、经营能力、市场需求等从影响产品的组合因素中分析，华能产品开发思想主要采取跟随式开展战略，所以以国外主要竞争对手为产品开发方向，进行现有产品改进影响产品组合的因素备注建议关键因素开发资源分配原那么长期开发目标与短期开发目标投机型与非投机型创新型产品开发与产品改进型产品开发层次产品不同开发阶段资源分配理论上要求全部开发工程的60%为短期产品开发。华能产品开发至2006年之间，90%用于短期跟随型的产品开发华能为了降低产品开发风险，原那么上不做投机型产品开发到2006年，华能90%以上的资源用于产品改进型产品开发

19、紧跟竞争对手产品系列和类型水泵/工具等产品分支产品开发战略属从于公司产品开发战略，由公司统一资源分配 华能不做产品根底研究，仅做产品商业型开发，产品的根底研究可以采取合作、购置方式等建议2006年之前，新产品开发资源的分配主要在于：根据区域市场需求特点，加强水泵主导产品的外型设计，并逐步形成产品系列化，然后对工具产品进行改造，选择主导产品打造品牌形象研发人员要求素质要求备注学历年龄经验专业工业设计大学本科以上学历35岁左右5年以上专业设计经验各专业技术人员的数量详见?岗位职责说明书?机械设计30岁左右3年以上专业设计经验电机30岁左右3年以上专业设计经验职务技术中心经理硕士32岁以上5年以上技

20、术管理经验开发部经理大学本科以上学历32岁以上3年以上技术管理经验开发组主管30岁以上3年以上技术管理经验测试技术人员30岁以上3年以上技术管理经验开发工程预算一开发活动开发费用现值开发阶段费用和备注根底研究R1R1新产品的根底研究、探索研究、应用研究可以委托专业研究所、高等院校进行或者购置相应的技术，而华能仅做新产品商业性开发探索研究R2应用研究R3开发研究R4R2华能以产品商业开发为主，但不排除在新产品研究过程中，与专业研究所、高等院校进行合作的可能性商业化研究R5改型研究R6开发工程预算二开发收益现值开发纯利润成功率备注R1R2R3V4?4V4R4?4V5?5V5R5?5V6?6V6R6

21、?6开发费用总额R=R= R1+ R2总收益现值V=Vi开发纯利润?VR=?iViRi工程开发价值判断设标准利润率为K1，标准利润为P1，那么?VR2/ R2> K1 ，?VR2> P1说明：标准利润率为K1，标准利润为P1确定原那么根据同类产品与竞争对手比照或与同行业平均水平进行比拟而商定；同时K1、P1最小值不能低于华能的的时机本钱新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标新产品开发实行分级管理、责任到位、目标明确的管理方式 新产品开发战略3年新产品开发工程审核、监督

22、新产品开发委员会负责新产品开发工程实施 新产品开发战略管理方法示意图技术中心经理 工程 A 工程B 工程C 工程N管理指令信息反响流工程小组组长总经理负责新产品开发战略管理新产品开发战略管理新产品开发工程规划管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品战略制定：由总经理组织制定新产品开发战略，新产品开发委员会、技术中心配合制定新产品战略实行周期：每三年制定一次新产品战略管理：新产品开发战略管理权在总经理，执行权在新产品开发委员会。新产品开发战略原那么上不作大的、方向性的修改，除非在非常特殊情况下，才做大的修改。譬如：市场需求发生重大的变化、竞争对手开展战略和市场竞

23、争策略的调整、目标区域市场环境的改变及新型技术的应用而引起的非人为因素，可以对新产品开发战略做重大修改 新产品开发工程规划管理新产品开发工程规划制定权：由新产品开发委员会组织制定，技术中心配合新产品开发工程规划实行周期：每一年制定一次新产品开发工程规划管理：根据新产品开发战略、市场需求、产品线要求，由技术中心提出新产品开发年度方案报新产品开发委员会审批，讨论通过后由技术中心负责实施，并进行工程可行性研究等新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程可行性研究制定权：由技术中

24、心组织实施新产品开发工程可行性研究实行周期：不定期新产品开发工程可行性研究管理： 技术中心根据新产品开发工程规划要求，在实施新产品开发工程之前，提出新产品开发工程的可行性研究，要求新产品开发工程小组具体负责实施工程可行性研究要求详见附录一。 注：每一个新产品开发工程在立项前都要做工程可行性研究论证研究，通过工程评估之前方可能进行工程立项和新产品开发实施过程新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发工程立项制定权：由技术中心组织实施新产品开发工程立项实行周期：不定期新产品开发工程

25、立项管理： 技术中心负责组织新产品开发工程立项评审工作，新产品开发委员会参与具体的评审工作。工程评审通过后，参与工程可行性研究小组的主管负责办理工程标准化手续，领取工程立项编号等 工程立项管理详见附录二 注：新产品开发立项是新产品开发工程研究过程中的必要程序，没有经过立项的新产品开发工程不能纳入新产品开发工程规划管理之中新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理新产品开发过程管理技术中心负责撰写新产品设想报告，上报新产品开发委员会进行审核，讨论通过后上报总经理审批；审批后技术中心成立工程小组开始实施新产品设想根据工程大小、投入、开发

26、要求速度等因素，技术中心定期或不定期组织相关部门对新产品设想进行进行评估，随时跟踪新产品设想的开发过程，及时筛选废除不可实现的新产品设想，降低新产品开发费用决策/评价主要分析消费者对现有产品和未来新产品的偏好程度，来寻求新产品开发时机偏好差异分析通过分析消费者对各种产品的认知即各种产品的差异性和产品消费群体定位的不同，来判断各种产品的市场需求空间的大小，来寻求新产品开发时机知觉差异分析决定差异分析每半年或一年市场运行部组织各区域销售经理/市场运行部相关人员对目标市场进行深层次市场调查问卷调查/委托当地专业市场调查公司，技术中心对市场调查结果进行分析技术中心每半年或一年组织公司内部相关部门市场运

27、行部、各区域销售部等进行座谈利用公司召开各区域代理商会议的时机进行专题研讨利用新产品推广会的时机建议通过对市场需求分析和市场细分化分析，来寻求新的市场时机产生的新产品设想潜需求结构通过对消费者个人进行深入调查、投诉分析、建议分析等，获得个人反响的信息；对重点小组代理商、区域销售部等，通过头脑风暴法和德尔菲法对消费者行为、态度、购置动机等进行分析，寻找尚未满足的市场需求消费需求对产品结构的功能分析、使用分析、缺点分析、独特性能分析等寻找产品差异或未满足的需求形成新产品构思产品结构市场环境根据竞争对手产品之间的属性的差异性和消费者对产品属性的重要程度的不同要求进行分析，寻求新的市场需求时机设想差异

28、性分析法根据产品的历史开展、技术专利、竞争对手产品分析、市场畅销产品分析、未来产品开展分析等设想形成方法新产品设想主要来自市场利益相关者。譬如：潜在购置者、竞争者、产品供给商、经销商等设想来源主要内容主要要素新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理新产品设想概念原型最终产品营销方案新产品开发过程管理技术中心负责组织新产品概念开发，在部门内部进行鉴定，然后上报新产品开发委员会进行审核，讨论通过后上报总经理审批根据工程大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心定期或不定期组织相关部门对新产品概念进行进行评估，及时跟踪、筛选新产品概念开发

29、，降低新产品开发费用投入风险决策/评价通过优化水泵产品的生产工艺来提高产品的生产效率或通过产品工业设计改进产品密封/出水流量等水泵有自吸泵、单极泵、多极泵；叶轮泵、离心泵等水泵、工具产品高科技含量低，新产品概念主要来源于市场需求和生产工艺改进，因而研发人员要深入区域目标市场和产品供给商生产现场每季度/月份负责整理市场需求信息；每年度深入区域市场作1次市场调查与重点供给商签定技术合作协议，帮助供给商改进生产工艺，因而每季度/月份深入供给商生产现场，与供给商的技术部门/生产部门成立技术/工艺开发小组建议技术开发部门新产品概念产品重量、大小、外型、处理速度、寿命等例证从产品的技术、形式和功能等方面来

30、影响新产品开发的时间、质量等从工艺设计、生产加工工艺和装配工艺等来影响产品制造时间、制造本钱、产品质量和有利于售后效劳等方面，来到达新产品的最正确设计生产部门新产品概念从产品的特性、购置者的心理认知定量化、潜在市场接受程度等营销部门新产品概念主要内容主要要素新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理新产品设想概念原型最终产品营销方案新产品开发过程管理开发过程新产品原型开发实行工程负责制由工程开发小组组长承当责任，在开发过程中技术经理起宏观控制作用，配合工程小组组长组织相关部门进行工程的资源配置和评估工作。在产品原型开发过程中，随时进

31、行产品开发的技术测试、财务测试、生产测试、市场测试等，产品开发最终成果评价：技术中心负责组织新产品原型开发，圆形开发后首先在部门内部进行鉴定，然后上报新产品开发委员会进行审核，组织公司相关部门进行讨论，技术含量高或重要产品的开发要组织外部专家对产品进行技术鉴定。产品开发过程评价：根据工程大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心经理定期或不定期组织相关部门对新产品原型开发过程进行评估，及时跟踪、筛选新产品原型开发，降低新产品开发费用投入风险决策/评价通过技术开发，把新产品概念转化为具体化的而获得的一种工作模型或最终产品的初始形式定义建议新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项

32、管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理新产品设想概念原型最终产品营销方案新产品开发过程管理开发过程新产品原型开发后，要进行最终产品生产工艺实现设计、技术完善、产品质量测试、本钱预算、产品投入财务收益测算等制定产品技术标准文件、质量标准文件、产品生产工艺标准文件和产品生产前的相关文件等技术中心将最终产品生产的标准化文件和产品生产前的相关文件上报新产品开发委员会并组织相关部门市场运作部、销售部、财务部、供给管理部、技术中心等对其进行审核和评估最终产品签定通过后，总经理组织相关部门对最终产品的生产规模、经济收益进行预测决策/评价新产品核心概念的最终实现。是新产品原型经过反复技术开发、评价和使用

33、测试，逐步完善形成可使用的产品定义建议新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理新产品设想概念原型最终产品营销方案新产品开发过程管理开发过程营销中心协同技术中心拟订出新产品营销方案方案，技术中心负责组织相关部门召开新产品营销方案专题研讨会，首先拟订出新产品营销方案测试要素，然后各区域销售部经理负责实施，技术中心课题组负责市场信息跟踪、分析，最终确定出比拟适合目标市场开展的产品特征和市场营销方案技术中心负责提出营销方案，新产品开发委员会负责组织考核，总经理负责审批公司根据新产品营销方案实施效果对新产品开发小组成员进行绩效挂钩决策/评价

34、新产品投放市场时对市场的有关要素产品价格、销售额、盈利、消费者的市场反响、投放时机、产品投放市场跟踪等进行测试的过程定义建议新产品开发战略管理新产品开发工程可行性管理新产品开发工程立项管理新产品开发过程管理新产品开发工程规划管理新产品设想概念原型最终产品营销方案研发人员管理工程课题组负责人或主要骨干每完成一个开发工程或每年享受一次出外渡假待遇出外渡假对有技术管理领导能力的人或有独立承当研究课题的专家，在职位上给予晋升，为各类人才提供更大开展空间职务晋升对有进取心、有开展潜力、有敬业精神的开发人员，让他们独立承当研究课题，给更多的锻炼时机承当课题研究对有潜力、有重要奉献的开发人员送到高等院校/研

35、究机构去学习，或参加行业专题研讨会，或到国外去参观等学习鼓励每年度评出新产品开发优秀奉献者、突出奉献者、优秀技术管理者等不同类型的先进员工，在公司内部广泛宣传，并给更高的荣誉，形成内部竞争机制荣誉奖励精神鼓励对华能新产品开发有突出奉献的业务骨干或技术管理专家，可以按一定的优惠价格购置公司股权，甚至成为比拟重要的合伙人之一股权奖励对技术中心经理、开发部经理或有突出奉献的专家可以实行年薪制。年薪设计按不同级别和奉献大小而定。目前也可高薪年薪聘请外部专家来充实华能目前的科研实力年薪制技术中心的开发人员的工资与奖金要与开发工程的业绩挂钩。如果开发工程多，科研成果多，新产品转化商业化成功率高，那么每年按

36、新开发产品销售额的13></a>.53%作为技术中心年奖励基金，提取奖金1-3年不等按开发工程的难易程度和市场价值来加以区分；奖金分配原那么按工程参与者的奉献大小来进行不同程度的奖励在工资结构上要到达内部公平、外部公平的原那么。在企业内部薪酬倾向于两个部门营销中心和技术中心。原那么上，技术中心的整体收入与营销中心相差不大，但根据各自的奉献适当倾斜。由于目前技术中心开发人员还不成熟，暂且与营销中心拉开距离，但技术人员的收入要高于其他部门人员的工资水平。根本工资+奖励基金物资奖励管理措施方案研发资金管理年最高资金支配权不高于1万元 备注 有开发部经理审核，技术中心经理审批 200

37、0元以下资金使用 技术中心经理审核后，由总经理审批 2000元以上资金使用年度新产品开发资金使用方案按开发工程进行独立结算，由开发部经理审核、技术部经理审批即可 方案内资金管理资金管理方式例外资金管理审批程序和权限 方案 资金管理年度新产品开发资金使用方案按开发工程进行独立结算，由开发部经理审核、技术部经理审批即可 年度资金管理如果出现例外现象，譬如：出现资金短缺不能保证新产品开发工程的进行要由总经理审核批准，方可改变新产品开发资金的使用方案，否那么，所有责任由当事人承当。同时按工程重要程度，对资金进行分级管理 公司总体工程投资方案由高层管理委员会批准后，总经理审批，在财务部建立独立的资金使用

38、帐户，由财务部进行监控管理 ，不得擅自动用重点新产品开发工程的资金使用 资金管理总体原那么建议技术信息数据管理信息管理内容信息管理方法信息传递途径根底技术信息、应用技术信息、行业产品技术、市场产品技术信息、华能产品技术信息等，并按信息模块建立信息数据库 按照信息模块分别进行收集、整理和分析，根据信息类别进行系统化、标准化、动态化的管理。例如：行业技术信息、应用技术信息每季度进行一次统计；市场技术信息、华能技术信息每月进行一次统计分析等按照信息模块进行分类存档，公众信息研发人员可随时进行查阅，分析后的技术应用信息、科研成果、研究课题信息或资料需经过技术经理批准后才能查阅或借阅数据库的所有资料必须

39、建立档进行案管理。公众信息要随时进行公布或在局域网上发布；重要资料要要向技术经理或其他负责人随时进行发送资料清单工程风险管理外部环境风险工程投资风险工程开发过程风险市场投放风险建立识别风险、分析风险、评价风险、处理风险的风险处理机制 产品商业化工程成果鉴定工程开发过程立项新产品开发前，要进行工程可行性研究，对工程的可行性研究进行评审，形成工程立项制度；工程开发过程要有监控程序和管理制度；工程开发后要有工程鉴定、工程评估过程；工程商业化过程要有工程投资重新评估 可行性研究措施工程开发关键环节知识产权管理公司所有技术产权方面的资料皆有行政部统一保管，而且根据资料的重要性进行分级管理，并且按公司技术

40、保密管理规定对相关资料进行管理。例如：有关公司保密性非常强的资料要由行政部经理签字后要经总经理审批；重要性技术资料由主管部门经理批准，行政部经理签字后即可借阅；相对重要资料由行政部经理签字后便可借阅。具体借阅时间详见?公司技术保密管理制度?有关规定建议其他重要技术资料所有产品图纸模具设计研究开发的技术/产品成果购置的新技术技术应用创新创造专利新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标新产品开发控制因素控制因素特征建议开发任务的复杂程度新产品、市场营销方案等开发任务的复杂程度低，那么只需简单的控制系统

41、，否那么，工程控制点多，监控力度大，需要复杂的控制系统。新产品立项过程中，新产品开发委员会在对工程评估过程中应对工程的控制因素进行评定，即确定工程的复杂系数、损失本钱、开发周期、开发速度、市场竞争压力等因素，针对不同的控制因素设立相应的质量控制点和管理方法，并把责任落实到人，到达事前、事中、事后有人跟踪、有人管理、有人控制、有人监督、有人考核的目的，提高新产品开发的成功率，降低新产品开发的损失本钱一次失败或失误所造成的本钱损失新产品开发一次失败或失误所造成的本钱损失越高，那么需要控制系统的复杂程度就越高；否那么，就愈低。竞争压力竞争压力越大，那么开发过程的变化就越大，要求的控制系统的复杂程度就

42、越高；否那么，就愈低。产品本钱或开发本钱压力产品本钱压力大，或预期本钱的变化大，那么需要提高控制系统的复杂度，以加强本钱控制；否那么，就就低。开发周期开发周期变化大或时间长，那么会导致控制的困难度增大，从而要求控制系统的复杂度；否那么，就就低新产品开发控制系统的控制方法 产品战略规划评价产品种类最初市场调查市场分析/市场细分/市场特征产品概念概念测试投资生产可行性研究营销战略/根本战略相互依赖战略评价盈利时机生产制造试销控制改进全面市场投放扩张市场根据以上全面市场营销系统进行分解新产品开发过程的各个环节，选择关键事件的重要控制点作为新产品开发的质量监督点，遵循责任到位、任务明确、控制/监督有效

43、、全面考核的原那么对工程开发进行实时管理反响方法：反响方法特点备注目视控制法通过到新产品开发现场进行观察、检查等方式进行实际收集相关资料根据工程开发的具体情况，选择不同的反响方法 /网络法通过与开发人员进行 沟通或局域网信息传递等方式进行信息反响汇报法听取工程开发人员对工程开发过程的事情进行汇报研讨/会议法与所有工程开发人员进行课题研讨，听取各方面的汇报新产品开发战略新产品开发组织建设新产品开发信息数据库建设新产品开发实施新产品开发管理新产品开发控制新产品开发评价体系新产品开发业绩考核指标评价运行程序新产品开发方案/商业方案等评价事项新产品开发委员会评价结果报告开发评价报告最高管理层审批任命评

44、价人员评价委员会评价成绩/问题解决方案新产品开发过程评价：新产品开发过程新产品评价过程新产品战略战略综合评价新产品开发阶段构思与概念综合评价、技术评价新产品开发方案综合评价技术开发根本设计方案技术评价技术开发技术评价、中间技术评价新产品原型综合评价商业化生产、营销方案综合评价商业化生产技术评价初期流动产品调查综合评价评价方法：开发活动评价工作评价方法新产品战略规划战略的综合评价新产品战略规划、市场远景新产品开发过程构思初步评审或预选直接判断法、初步市场分析概念开发技术评价、详细筛选的综合评价、开发方案的综合评价检核表、平分模型技术开发进度报告的技术评价、功能/本钱中间技术评价，开发结束的综合评

45、价草案审核、样本测试、产品使用测试、评分法商业化市场测试的综合评价、生产销售方案的综合评价态度调查、销售波动测试、受控试销、模拟试销、市场常规试销、评分法、展销开发事后综合评价检核表、评分法新产品开发方案和开发成果评价法评价工程评分值12345评分法开发根本方案开发的目标技术质量独创性未来市场市场规模市场占有率新产品寿命期开发问题开发人员/技术开发设备生产问题生产人员/技术生产设备销售问题销售人员/能力销售网点预期收益年度销售方案盈亏平衡点比率利润平均评分值定量或定性判断综合分析评价结论新产品开发方案和开发成果评价法：评价标准开发根本方案评分标准54321开发目标与用户需求完全一致，反映了时代

46、需求的产品很好的反映了用户需求的时尚产品较好地反映了用户需求的时尚产品虽属时尚产品，但有些用户需求还不能满足虽属时尚产品，但有些用户需求还不能满足技术质量完全满足用户需求的高质量产品与用户需求一致的高质量产品满足用户需求的较高质量产品反映用户需求的一般产品虽反映用户需求但属低质量产品独创性与竞争产品相比可开拓垄断市场与竞争产品相比在开拓垄断市场上占据优势地位与竞争产品相比可开拓对等市场与竞争产品相比市场开拓力较弱与竞争产品相比市场开拓力弱新产品开发方案和开发成果评价法：评分标准未来市场评分标准54321市场规模5年后比现在扩大100%5年后比现在扩大50%5年后比现在扩大30%5年后比现在扩大

47、30%5年后比现在扩大的可能性小市场占有率5年后比现在扩大30%以上5年后比现在扩大20%以上5年后比现在扩大15%以上5年后比现在扩大10%以上5年后比现在扩大5%以上新产品寿命期预计可达10年以上预计可达5年以上预计可达3年以上预计可达12年以上预计可达1年以上新产品开发方案和开发成果评价法：评分标准开发方面的问题评分标准54321开发人员/技术以现有开发人员和能力完全可以开发以现有开发人员和能力根本上可以开发需适当增加开发人员和能力需一定程度增加开发人员和能力需大幅度增加开发人员和能力开发设备以现有开发设备和能力完全可以开发以现有开发设备和能力根本上可以开发需适当增加开发设备和能力需一定

48、程度增加开发设备和能力需大幅度增加开发设备和能力生产方面的问题评分标准54321生产人员/技术以现有生产人员和能力完全可以开发以现有生产人员和能力根本上可以开发需适当增加生产人员和能力需一定程度增加生产人员和能力需大幅度增加生产人员和能力开发设备以现有生产设备和能力完全可以开发以现有生产设备和能力根本上可以开发需适当增加生产设备和能力需一定程度增加生产设备和能力需大幅度增加生产设备和能力新产品开发方案和开发成果评价法：评分标准销售方面的问题评分标准54321销售人员/技术以现有销售人员和能力完全可以开发以现有销售人员和能力根本上可以开发需适当增加销售人员和能力需一定程度增加销售人员和能力需大幅

49、度增加销售人员和能力销售网点以现有销售网点完全可以销售以现有销售网点根本上可以销售需增加与现有销售网点数目销售新网点大局部依靠新网点来销售全部需要依靠新网点来销售预期收益评分标准54321年度预期销售额方案完全可以到达预期方案值100%根本上可以到达预期方案值80%可以一定程度到达预期方案值70%到达预期方案值有困难50%到达预期方案值很困难50%以下盈快平衡点比率很平安低于60%平安低于70%较平安低于80%较危险低于90%危险高于90%预期利润预期利润方案完全可以完成预期利润方案根本上可以完成预期利润方案做适当修改后可以完成预期利润方案完成比拟困难预期利润方案完成很困难新产品开发工程评价法

50、：1工程评价法PN = 技术性成功率*商业化成功率*销售价格销售本钱*年销售量*新产品寿命/总开发费用PI =技术性成功率*商业化成功率*销售价格销售本钱*年销售量*新产品寿命*0.5/总开发费用如果PN &lt; 1，工程必须拒绝注：应用PN不能区分长期大型工程和短期小型工程，也不能区分高风险、高收益工程与低风险、低收益工程新产品开发工程优先级别/开发进度/投资预算总额评价法设： M = k=1n第K年度收益Ik*(1+折现率R)-k设:新产品开发的成功概率为Rt, 商业化成功率为RC.那么:(1)改进型产品带来的本钱节约额为Ik时, RC =1 M = RtkIk*(1+R)-k(2)新产品开发带来的收益为Ik时, M = Rt RCkIk*(1+R)-k设第年的新产品开发费用为Ch,那么开发的全部本钱支出为h=-1-mCh*(1+R)-hPN = (Rt RCkIk*(1+R)-k)/( h=-1-mCh*(1+R)-h)结论:(一) 开发工程的优先度当PN = 1 时,新产品开发可以实现与折现率相等的投资利润率当PN &gt; 1 时,新产品开发可以实现与折现率高的投资利润率当PN &lt; 1 时,新产品开发只能实现与折现率低的投资利润率(二) 工程开发人力投入工程投入人力 = M/人年均本钱(