连锁药店总部治理各职能部门高效协作

1、连锁药店总部治理各职能部门高效协作关于连锁企业而言，总部与门店关系的准确信位及治理是困扰每一个企业的老大难问题，专门是关于市场化程度不高的医药连锁企业，总部与门店关系的准确信位及治理在专门大程度上阻碍着企业的进展动力和方向，从而对企业在市场上的表现产生重大阻碍。总部各个部门如何治理？治理什么？总部的作用如何最大化的发挥呢？自1998年国家准予个人经营药店以来，药品零售市场迅猛进展,在必然程度上知足了公众对药品的需求，随着平价药店概念营销的推展，借助于国外超市连锁经营模式，单体药店探访连锁经营模式也悄然显现，为药品零售业创出了一条新的进展之路。当期的药店大多是医药批发企业下属的零售药店，但随着S

2、FDA强制实施药品经营质量治理标准（GSP）认证，药品零售连锁经营慢慢扩大化，单体药店自行采购销售治理，慢慢被以“六统一”为经营治理的连锁集中采购与销售分离模式所替代。背景最初只是经营几个药店，店领导除管经营之外还处置药店的日常事务，与各药店还能维持有效的沟通，能够及时处置门店显现的问题，可是随着门店数增多，店就像脱缰野马，似乎掌控起来也困难重重，门店的迅速扩张与提供效劳的总部治理职能不相适应。尽管总部的职能组织部门的名称不尽相同，可是其功能作用是一致的。如最初配送中心不只是负责在库药品的治理，还负责药品采购业务，尚没有细分出商品部、门店治理部、微机信息中心等职能部门。随着药店多元化进展，非药

3、品的销售占比在强化。在原有的化学药品、中成药品、中药饮片之外，保健品、医疗器械、个人清洁护理的化妆品、日常生活用品等非药品慢慢改变了药店经营品种结构。品类治理概念开始引进，总部的职能治理部门慢慢在细化，除质量治理、配送中心、财务部、办公室职能部门之外，接踵成立了业务部（商品部前身）、市场企划部、门店治理部、人力资源部、微机信息中心、财务中心等为门店经营效劳的职能部门。药店总部的现状随着经营品类结构的调整和职能部门职责的分割，门店背负了繁重的经营压力。伴随连锁药店畸形超速扩张和超平价市场的扩展，促生了高毛利品种，撼动着连锁的核心，由于经营牵涉到销售额、毛利额、费用预算，业绩考核、商品绩效、人均效

4、能等，这些因素彼此阻碍又彼此连接，加上各部门主管专业知识不足，造成各部门自行其是,结果形成了总部各职能部门之间与门店之间的拉锯战。举例：总部面对问题的作用门店单品种销售问题，门店一显现缺货，商品部、门店部、配送中心往往从自己部门利益动身，门店部指责商品部购进不及时；商品部指责门店部没有真正了解缺货的缘故，是门店没按时作打算仍是为了操纵库存而造成缺货缘故不一；门店部指责配送中心配送不及时，配送中心以为商品部开票不及时和不依照包装规格开票造成无法按批号出库等等，均在检讨其他部门责任，而不是检讨自己。门店的缺货治理，应该是各职能部门之间彼此协作，各自履行自己的职位职责，踊跃配合其他部门，尽快解决门店

5、缺货。商品部门应检查断档缺货缘故，如确实为缺货那么及时联系供给商调整供货周期，维持供给不断档。门店部应及时查实缺货缘故，通知其他门店是不是有缺货物种，将品种及其缘故进行汇总，踊跃与商品部、配送中心商讨解决方案，保障商品供给。配送中心那么应查实缺货物种，具实向门店部、商品部说明缺货库存流转情形，为商品采购调整采购周期提供流转及仓储容量信息。门店也应在普遍搜集顾客需求的药品信息基础上，按规定填写缺货记录，有的连锁企业是直接报送配送中心，先查看在库品种是不是有库存，然后开具配送单；有的是提交到采购开票处进行处置。关于库存为零的品种，那么汇总提交到门店部，由门店部统一交由商品部做采购打算，采购确信供给

6、商，然后通知财务部做好付款预备；药品到货后，由配送中心凭配送单及时配送到门店。以上是门店一总部一门店的物流流程，那个地址第一个涉及总部的配送中心，其职能确实是做好在库药品的治理，确保在库药品的质量，做好验收、养护、保管、出库复核环节工作，确保药品的按批号治理；还涉及采购部门，如何确保所购进药品的批次准确度，配送中心仓管即与采购相合作又与采购工作相监督考核，同时还与门店相联系，批号治理还涉及微机治理中心，电子商务提高了工作效率，也确保了数据的准确性。数据分析在总部发挥的作用从经营数据上分析，单品种的毛利涉及采购进价、零售价钱的确信、配送中心的配送费用、财务部门资金占用比，在库天数、周转天数、销售

7、让利、客单价等。综合销售数据那么可用双ABC法，计算出销售额、毛利额，那么由商品治理员测算这些数据，为商品绩效和门店经营绩效提供准确的数据，以改善经营效益和品类结构，获取最大的利润。由此看出，连锁药店营运治理涉及采购治理、配送治理、门店行政治理，门店销售治理、促销治理、财务治理等内容。连锁药店极度细化了总部治理职能，可是需要做的是部门之间的和谐沟通例会制，很多连锁总领导老是在整合执行力与裁决谁是谁非，许多企业治理症结都集中于总领导身上，有的总领导喜爱大权在握，事事由自己决策,可是企业的进展能力就受到限制，高薪聘请来的部门主管，要不适应于内耗当中，要不就壮志未酬卷铺盖走人。对企业而言，营运组织治

8、理运作没有围绕核心定位，固然也就无法将定位表现于消费者之上；也必需解决如此的问题，才能面对以后多元化进展及标准竞争环境。总部各部门统一战线及作用要使营运治理从单兵作战调整回组织运作，除总领导的领导力外，必需在职位职责之外，成立各部门协同运作的治理流程。如商品采购流程体系一商品储运流程体系一门店销售流程体系一和与以上相关的流程。举例商品采购流程体系包括：采购定货治理流程、新品引进流程、购销合同的制定与审批流程、供给商结算流程等。商品储运流程体系包括：商品入库流程、商品验收流程、商品退货流程、商品配送流程等。门店销售体系流程包括：门店定货流程、门店收货流程、门店退换货流程、报损流程、清点流程、中药

9、调剂流程、药品销售流程、收银流程等等。这些工作流程的设计，重在标准工作操作规程，保障及时与各部门沟通工作进展，更好的效劳于门店。再如人员与培训治理，一样是总部产生经营效益的重要部门。公司人材进展战略的具体实施部门，除做好基层员工的职位技术考核之外，更大的一块是各级主管的考核，还有确实是专业技术人员的治理。第一员工的招聘录用由各职能部门做出招聘打算，人力资源部门负责按期招聘，搜集汇总应聘者信息，按期汇总及时提交有招聘打算的职能部门，并确信初试时刻和参加人员，那个地址要注意受聘者的工资期望值和实际职位工资的不同，职位与绩效是不同的概念。再有确信录用员工后，就要实施培训打算，那个地址就涉及到培训费用

10、，教材费、讲课师的工资、水电费用、误餐补助、办理上岗证、健康证等，人均培训本钱需要精细计算，大型企业人均培训本钱是一年上万元，小企业也在千元左右。看似简单的人员培训治理，如何令人尽其才，让每一个人的能力大于他的薪资，由一人单能到一人多能进展。人事部门是公司运转的人材输出中心，各职能部门应该从自己的专业入手，整理本职位环节的应知应会，统一交由人事部门汇总记录入档案室，进行人事行政治理操作，像人员调整等任免令应有门店治理手下发各门店，成“漏斗式治理”，涉及到质量治理、商品绩效、配送中心等内容的通知下达门店，须经部门主管审核，统一归口治理,提高人均效能，相对固定职位人员设置，培育忠诚员工，让每一个员