华彩海通项目海通集团薪酬体系

1、海通集团薪酬管理体系（细化方案讨论稿）（机密，请勿流失）咨询单位：上海华彩管理咨询有限公司2003年7月第一部份：系统篇1 、海通集团薪酬管理体系面临的问题1.1 缺乏战略目标为导向由于海通集团缺乏明确的战略导向，导致集团的人力资源战略方向步明确，不能有效的为集团的战略方向服务，不能有效的促进集团战略的实现。1.2 内部缺乏公平性海通集团员工薪酬没有与绩效和贡献挂钩，从薪酬方面体现不出员工创造的价值，不能对员工产生持续的激励，导致一些优秀的员工或沦为平庸，或萌生退意，不能有效的激励员工；员工将近四、五年内薪酬没有变化，员工分享不到企业成功所带来的好处，使员工缺乏责任感和使命感，缺乏希望；1.3

2、 岗位缺乏科学的评价由于没有科学的岗位评价技术和管理方式，导致不能合理的评价各个岗位的价值，导致贡献与薪酬没有很好的匹配，从而导致内部薪酬的不公平性。1.4外部缺乏竞争性薪酬偏低，在市场上无竞争力，不能有效的吸引人才的加盟，使公司没有新鲜活力和人才断层。1.5缺乏有效的激励途径海通集团员工上升的通道有限，只能通过进入管理层，才能取得更好地薪酬，而且激励员工只能提升提升职位，一则不能任人为才，不能根据员工的特长配置合理的岗位，导致人力资源浪费；二则由于管理岗位的约束，导致不能有效的激励员工或者导致管理岗位膨胀。2 、海通集团薪酬管理定位2.1系统定位要使薪酬体系持久的促进海通集团战略目标方向发展

3、，必须要从结构上来思考薪酬体系，从集团战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系，从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，在从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效的运用。因此，海通薪酬管理体系系统必须结合战略，管理与制度三个层面来考虑 。企业使命和愿企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会与行业环薪酬理念与政策法律环境战略层面内部公平性实现战略目标管理外部竞争性薪酬架构和制度提升竞争能力员工贡献促进组织成长职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统层面技术层面2.2目标定位现代薪酬体系创建的目标是极大的激活人，以实现战略目标，提升竞争能力和

4、促进组织成长。为了实现海通集团长远的发展战略，海通集团的薪酬管理的目标定位于：（ 1 ） 建立稳定的海通员工队伍，吸引高素质的人才加入海通；（ 2 ） 体现内在公平，使员工保持良好的工作心态；（ 3 ） 激发海通员工的工作热情，创造高绩效；（ 4 ） 努力实现海通目标和海通员工个人发展目标的协调3 、设计思路针对海通集团薪酬管理体系所面临的问题和海通集团薪酬管理体系系统定位和目标定位，华彩咨询提出以下几点设计思路：1 、2003 年 4 月刚完成薪资调整，建议暂时执行现行规定，但应调整薪资的构成，根据不同类别工作特点的差别，分别采用岗位绩效工资制、提成制、计件制，强调贡献，拉开不同档次和能力员

5、工薪酬之间的差距。2 、到 2003 年底，依据新的设计，调整海通的整个薪酬体系。3 、薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系。4 、薪酬与绩效挂钩，根据个人对公司的贡献来确定薪酬，论功行赏。5 、工作性质不同，采用的薪酬结构也不同。6 、在保持薪酬框架不变的条件下，对薪酬进行动态管理。7 、引入内部职称，实现员工内部成长途径的多元化。4 、解决思路4.1以岗位来定薪按照岗位的价值和外部竞争性，解决公司薪酬体系内部公平性，和对外的竞争力。4.2不同类别工作的薪酬模式不同4.3薪酬与绩效挂钩企业员工只能通过高绩效的工作，才能保证高薪酬，才能实现自我的价值，才能保证员工之间的公平。4.4薪

6、酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系个人收益的发展必须和组织目标是一致的，只有组织实现其目标，个人才有发展，这样才能实现员工与企业之间的良性发展。4.5薪酬进行动态管理对薪酬进行动态管理，员工的薪酬能上能下：1 、职位不同，工资不同；2 、职位变化，工资相应发生变化；3 、根据公司目标的实现情况来确定公司整体薪酬的变动；4 、根据员工绩效考核的情况，来确定其来年的薪资调整；5 、同时绩效考核将与岗位调整以及职称变更严格联系。4.6引入内部职称企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们对于企业的贡献是一致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。由于不同的员工有着不同的发展潜力，

7、将适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。因此，在薪酬体系中引入内部职称体系 ,扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。第二部分：框架篇一、海通集团薪酬设计的原则：1 、以公司战略为基础这一原则要求一方面在进行薪酬设计过程中，要时刻关注海通的战略要求，要通过薪酬设计反映海通提倡什么、鼓励什么、肯定什么、支持什么；另一方面要把实现海通战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。2 、以公平为原则内部公平性：通过将员工分门别类，在考虑内部公平的基础上，把可以采用相同

8、的薪酬结构的员工结为一类，然后针对每一类员工分别设计相应的薪酬结构。通过岗位评价来确定每个岗位的价值。外部公平性：通过对于公司所处的行业和不同地区的薪酬水平，以行业水平作为参考，确定企业的薪酬水平，使企业工资水平具有竞争性。3 、发展为目标公司薪酬的增长要以公司业绩的发展为依据，薪酬的发展要小于公司业绩的发展，同时也要给于适当的增长。4 、绩效为导向在薪酬体系中，引入考核的结果，也就是说薪酬要和考核结果挂钩，作出多少贡献就拿多少薪酬；对于优秀的员工给与挑战性地薪酬，对于不合格的员工，坚决给于调岗或劝退。二、海通薪酬管理体系的设计流程三、海通薪酬管理系统图国家法律、政策薪资策略组织结构岗位分析及

9、工作说明薪资结构、比例及额绩效评估结果四 、 海通薪酬构成体系薪酬管理基本工资岗位绩效工资其它注：华彩建议，员工的“失业保险、养老保险、医疗保险”等“四金”划在薪酬之外发放。根据海通的实际情况，结合未来发展需要，海通的薪资将有三种分配方式并存，分别为：计件工资制、岗位绩效工资制和提成制。其使用范围如下：计件工资制：生产作业系统（仍沿用海通目前的制度，本报告不涉及具体内容）提成制：销售作业系统岗位绩效工资制：公司各系统五、薪酬的确定A、对执行岗位绩效工资制的员工1 、职务等级的确定根据工作的复杂程度，结合工作技能，知识要求，对于公司的关键岗位进行评估，对公司的岗位进行排序，确定职务等级。根据海通

10、目前的情况，可以将整个职务系统分为十一个职等：表 21职等一二三四五六七八九十十一职职职职职职职职职职职等等等等等等等等等等等名称总经副总控股部长控股副部科长副科担当助手助手理级经理公司级公司级级级级A 级B 级级总经副总理级经理2 、个人工资总额的确定不同岗位工作内容不同，其岗位的价值也不同。在进行职等划分的基础上，根据不同岗位的价值，结合人才的市场价格，来确定不同类别岗位的工资。同时拉开不同岗位的工资差距，强调工资的价值导向和市场导向，按照知识，能力以及对公司的贡献来确定薪酬。2.1公司 4 月份开始执行新的工资制度。为了保证公司制度的严肃性，华彩建议暂不调整现行各岗位的工资总额，但对其构

11、成结构要进行调整。薪资构成年底发放2020283035薪季度发放40资总2830额35（8080年40初按月发放44框40定30值20）基层科级、副部投资公投资高管层员工副科级级司副总公司经理、总经图 A部长理2.2为更好适应市场竞争和内部公平的需要，华彩建议海通未来调整（可以考虑在今年年底进行调整, 数据供参考）其员工的薪酬梯度如下：表 22职等一二三四五六七八九十十职职职职职职职职职职一等等等等等等等等等等职等名称总经副总控股部长控股公副科副担助助理级经理公司级司副总部长科当手 A手级总经经理级级级级级B理级级等级系数8.07.04.03.43.12.51.21.11.00.80.6（以该

12、层级中位数衡量）2.3 同一层级（指投资公司总经理、投资公司副总经理、部门部长、副部长），根据工作量、贡献、资历等方面的差异，拉开小的差距。如：投资公司总经理按其管理的资产规模、经营规模等划分三级，每级之间，薪资总额构成一个梯度。表 23等级投资公司总经理部门部长投资公司副总经理部门副部长0.80.80.80.81.01.01.01.01.21.21.21.2注：同一部门的部长、副部长系数相同；同一投资公司的总经理、副总经理系数相同。2.4对今年年底的薪资调整，在分析海通提供的内、外部资料的基础上，华彩建议，员工的工资总额总体水平上调 10 ，各个层级之间的梯度则建议参考表 2 2 和表 2

13、33 、基本工资的确定基本工资根据员工学历层次、专业技术、技能等级、岗位工龄等确定。基本工资是员工在海通工作期间拿到的固定数额的劳动报酬。在法律规定的范围内，基本工资是计算员工加班工资、离职薪资等的基础。副部长级及以上级别管理人员的基本工资即为其按月发放的部分。科级及以下级别员工的基本工资即为其按月发放的部分，与月度考核结果挂钩决定发放。4 、岗位绩效工资的确定岗位绩效工资是员工薪酬结构中根据工作岗位级别和绩效表现变化而变化的部分。具体计算为：员工年岗位绩效工资个人年框定工资总额月基本工资×125 、岗位绩效工资的发放科级及以下级别员工工资分成按月、年度两部分进行发放（见图 A）。科

14、级及以下级别员工工资月度发放部分直接与月度考核结果挂钩。绩效考核成绩为85 分以下（不含 85 分），按比例发放。即：实发额绩效考核成绩÷100 ×框定的月度工资。（见图B）绩效考核成绩为85 分（含 85 分）以上，月度基本工资全额发放。年度末发放部分与年度绩效考核结果（见图 C）挂钩。年度绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下，年度发放的绩效工资部分取消。年度绩效考核成绩为 60 分 85 分（不含 85 分），按比例发放。即：实发额绩效考核成绩÷ 100 ×框定的年度绩效工资。年度绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，绩效工资全额发

15、放。举例如下：某科长框定年收入24000元，其框定的月度发放部分为19200元，年底发放部分为4800 元，则：框定的每月发放金额为： 19200 ÷12 1600 元（即其基本工资）。其某月绩效考核成绩为80 分，则该月实际发放金额为：1600 ×80 1280 元其年度绩效考核成绩为84 分，则实际发放金额为：4800 ×84 4032 元把副部长级及以上级别管理人员工资分成按月、季度、年度三部分进行发放，三部分的比例根据管理层级的不同分别确定（见图A）。月度按比例固定发放；季度末、年度末发放部分与季度绩效考核、年度绩效考核结果相挂钩（见图 C）。某副总框定年

16、收入 96000 元，其框定的月均总收入为 8000 元，则：每月固定发放 8000 ×20 1600 元（即其基本工资）。每季度框定的绩效工资为 96000 ×30 ÷ 4 7200 元，在季度末，根据绩效考核成绩发放。框定的年末绩效工资基数为 96000 ×50 48000 元。根据其年度绩效考核成绩，决定其实际发放额。发放比例100%0考核得分85图 B发放比例100%0考核得分6085图 C副部长级及以上级别管理人员的季度（年度）绩效考核成绩为60分（不含60分）以下，季度（年度）发放的绩效工资部分取消。季度（年度）绩效考核成绩为60 分 85

17、分（不含 85 分），按比例发放。即：实发额绩效考核成绩÷100 ×框定的季度（年度）绩效工资。季度（年度）绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，绩效工资全额发放。B 、对销售作业系统的员工一、销售作业系统的高层管理人员（包括营销副总和其他副总经理级的管理人员）、综合管理部部长、人力资源部部长、市场部部长采用岗位绩效工资制，其框定薪酬总额可以采用谈判的方式确定。薪酬总额确定后，按上述岗位绩效工资制中确定的方法发放。二、销售作业系统的其他员工（包括大客户部的员工和管理人员）采用基本薪资月度绩效奖金年度绩效奖金的薪酬结构三、对采用基本薪资月度绩效奖金年度绩效奖金薪资制度

18、的管理人员，其薪酬的三部分分别按如下方法发放：a、基本薪资每月发放 60 ，其余部分在季度末，根据绩效考核成绩发放。季度绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下，季度发放的考核工资（基本薪资× 50 × 3 ）部分取消。季度绩效考核成绩为 60 分 85 分（不含 85 分），按比例发放考核工资。即：实发额绩效考核成绩÷ 100 ×季度考核工资。季度绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，季度考核工资全额发放。b 、月度绩效奖金部分。按照所负责部门每月的业绩指标完成情况按月发放。c、年度绩效奖金部分。当所负责部门的业绩指标超过目标值，公司发放

19、奖金。但实际发放必须结合其绩效考核成绩。年度绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下，不享受年度绩效奖金。年度绩效考核成绩为 60 分 85 分（不含 85 分），按比例发放。即：实发额绩效考核成绩÷ 100 ×年度绩效奖金计算值。年度绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，年度绩效奖金按计算值全额发放。四、对采用基本薪资月度绩效奖金年度绩效奖金薪资制的业务人员，其薪酬的三部分分别按如下方法发放：a、基本薪资每月发放 50 ，其余部分在季度末，根据绩效考核成绩发放。季度绩效考核成绩为 60 分（不含 60 分）以下，季度发放的考核工资（基本薪资× 40

20、 × 3 ）部分取消。季度绩效考核成绩为 60 分 85 分（不含 85 分），按比例发放考核工资。即：实发额绩效考核成绩÷ 100 ×季度考核工资。季度绩效考核成绩为 85 分（含 85 分）以上，季度考核工资全额发放。b 、月度绩效奖金部分。按照其每月的业绩指标完成情况按月发放。c 、年度绩效奖金部分。当所在部门的业绩指标超过目标值，公司发放奖金。其个人年度绩效奖金计算值个人销售额÷所在部门销售总额×本部门拟发年度绩效奖金总额。但实际发放必须结合其绩效考核成绩。年度绩效考核成绩为60 分（不含 60分）以下，不享受年度绩效奖金。年度绩效考核

21、成绩为60分 85 分（不含 85 分），按比例发放。即：实发额绩效考核成绩÷ 100 ×年度绩效奖金计算值。年度绩效考核成绩为85分（含 85 分）以上，年度绩效奖金按计算值全额发放。五、对不同市场目标值和绩效奖金的提取比例不同C 、员工薪资总额的动态管理（对销售作业系统的管理人员和业务人员，只调整基本薪资部分）员工绩效考核综合成绩进行工资总额的动态管理。每年底根据上年的考核成绩，调整员工工资总额：a 、人力资源部根据员工（科级及以下级别员工）年度绩效考核最终成绩进行排序，分为 A、B、C、D、E 等，五等所占比例分别为： 5 ， 10 ， 70 ，10% ，5 。考核及

22、排序结果报送总经理办公会审批后，作为该员工工资调整、职务晋升、淘汰、制订培训与发展计划的依据。被评为 A 等的，上调薪资 2 级；被评为 B 等的，上调薪资 1 级；被评为 C 等的薪资总额不变；被评为 D 等的，下浮薪资一级；被评为 E 等的，下浮薪资 2 级。b 、人力资源部根据管理人员（副部长级及以上级别管理人员）年度绩效考核最终成绩进行排序，分 A、B、C 三等，三等所占比例分别为： 15 ，70 ， 15% 。考核及排序结果报送总经理办公会审核，经董事长审批后，作为该管理人员工资调整、职务晋升、淘汰、制订培训与发展计划的依据。被评为A 等的，上调薪资1 级；被评为 B 等的，薪资总额

23、不变；被评为C 等的，下浮薪资一级 .调整后的工资在发放时，仍依据原岗级决定月度、季末和年末发放工资占工资总额的比例发放，举例如下：某部长上年度工资总额60000元，月、季、年发放的框定值分别为 2000 元/ 月， 4500 元/ 季，年底 18000元。该部长年底绩效考核综合成绩为A 等，上调工资一级，即其今年工资总额为63000元，其月、季、年发放的框定值分别为2100 元/ 月， 4725 元/季，年底 18900元。63000 ×40% ÷12 2100 元/ 月63000 ×30 ÷ 44725 元/ 季63000 ×30 1890

24、0元（年底发放）D 、内部职称管理制度1 、内部职称的评定由于不同的员工有着不同的发展潜力，将适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。因此，在薪酬体系中引入内部职称体系 , 扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。海通的内部职称由人力资源委员会，根据员工在管理、技术、营销、生产等方面的特长和水平等级评定。并根据他们表现适时调整。内部职称获得者在公司组织相应培训、攻关活动时，应服从相关部门指示，积极参与。2 、内部职称的确定原则：1) 内部职称经评估而获得2) 每个员工均可申请职称评估而获得职称晋升3) 职称补贴随评估职

25、称等级变化而变动4) 员工的绩效考核结果与职称评定、变化挂钩：年度绩效考核结果在排序评等时获得 A、B 两等的，方可参与评定5) 管理人员的绩效考核结果与职称评定、变化挂钩：年度绩效考核结果在排序评等时获得 A 等的，方可参与评定6) 员工的绩效考核结果在年末排序评等时，被评为 D 、E 两等的，其内部职称取消，补贴停发。其下年度的绩效考核结果在排序评等时获得 A、B 两等的，可以重新参与评定7) 管理人员的年度绩效考核结果在排序评等时，被评为C 等的，其内部职称取消，补贴停发。其下年度的绩效考核结果在排序评等时获得 A 等的，可以重新参与评定8) 内部职称每年固定在年底评定3 、内部职称与职称补贴内部职称是员工能力的外在表现形式，由对各系统不同职务要求经过评估而设计。例如：技术系统所对应的内部职称为中