兰康第一阶段主题报告-定稿

1、目录主要内容：附件：一、 工作内容二、 项目开展基础1企业气氛调查汇总三、 现状诊断2关键岗位访谈汇总四、 改进方向一、工作内容在调查摸底分析阶段，主要开展了以下几项工作：1 员工企业气氛问卷调查及汇总分析（8 月 15 日 8 月 24 日）此次调查共发放问卷320 份，回收问卷 319 份， 问卷回收率99.69%，无效问卷 4 份，回收问卷有效率：98.75。其中：部门管理岗位：65 份占 20.38 %；市场销售岗位：2份占 0.63 %专业技术岗位：116 份占 36.36 %；生产后勤岗位：132份占 41.38 %2工作分析问卷调查及初步分析（8 月 15 日 8 月 27 日）

2、问卷发出份数： 200 份问卷实收份数： 185 份问卷回收率：92.5%一、工作内容（2）3。人力资源管理制度收集及初步分析（8 月15日8月 24日）收集分析各类资料： 16 份4 关键岗位集体访谈和个人访谈（ 8 月 15 日 8 月 23 日）参加对象：关键岗位管理、技术和部分一线人员。其中个人访谈45 人；集体访谈二次，共14 人。5 管理项目小组第一阶段专项沟通（8 月 16 日）6 现代人力资源管理导入培训（8 月 29 日）参加人员：公司主管以上管理人员。本次调查问详细统计结果，请参阅附件一、二。二、项目开展基础（1）通过本阶段的调研，我们发现，八十年代以来，公司在保持持续快速

3、发展的同时，各项管理工作一直在不断地完善和提高。 就人力资源管理而言， 目前已基本具备了由传统人事管理提升为现代人力资源管理的基础，具体体现在：1. 集团公司最高领导和股份公司高层领导一致对人力资源的高度重视以及完善人力资源管理系统的规范化管理方面的重要性和作用的深刻理解是本项目顺利开展的重要前提；2. 在公司高层领导的倡导和影响下，公司全体员工对人力资源这一概念具有一定的理解和认识，形成了重学习的良好企业氛围；3. 公司根据上市公司的运作规范要求，已对公司组织结构等进行了相应的调整；4. 全体员工具有很强的“康恩贝”情结和工作责任感，保障了各项工作的有效完成，从而使公司的绩效不断提升；5.

4、现行的传统人事管理制度，曾经为提高公司凝聚力，提升公司形象、市场竞争能力和经营业绩作出过较大贡献，至今某些人事管理制度仍起着一定的积极作用；二、项目开展基础（2）6. 全体员工对明确了的岗位职责和职务条例，能够主动负责地执行；7. 现有的工资管理制度具有等级管理的特征，一定程度上为员工指出了努力方向，并且该工资制度得到了严格的执行；8. 公司注重员工福利，并正在进一步完善各项福利制度；9. 大部分员工渴求合理、全面的绩效考核，希望能够按照科学、公正、公平、系统和量化的标准进行，这有利于今后绩效考评体系的进一步改进和完善；10. 为进一步激励技术、管理等骨干分子，公司及时推出了一些政策措施，一定

5、程度上起到了稳定关键岗位的积极作用；11. 随着 GMP 认证工作有效顺利的进行，规范化管理思想正在逐步深入人心；12. 随着 GMP 认证培训工作的逐步展开，进一步激发了公司各部门和全体员工对系统管理培训的需求。三、现状诊断（1）尽管公司高层领导高度重视人力资源管理，同时公司也已具备了较系统、全面的管理基础，但本次调研仍显示出公司在人力资源管理方面存在着不尽完善之处，主要反映为缺乏科学性和系统性，缺乏全员管理创新精神和忧患意识。具体表现如下：1组织结构和职务设计方面：组织结构形式介于职能制和直线职能制之间，不完全适应股份上市公司运作规范要求；组织目标不够明确，职能部门的职责和权力设置不够合理

6、，存在交叉、重叠、空白等现象；直线指挥命令系统受干扰较大，上下沟通不畅，不利于统一指挥，且存在多头领导的现象；各职能部门自成体系，信息的横向沟通较差，工作重复，出现矛盾和不协调，工作效率不高，对生产运作产生不利影响；管理层次过多，组织结构图不能明确体现能级管理的原则；三、现状诊断（2）有些管理人员对部门和岗位职责的实际认识和规定内容不完全一致；有些职务名称不规范，不利于工作的有效开展，也不利于职务评估的内部、外部比较；部分岗位职责不清，设岗不合理，管理困难，造成工作效率偏低；对非正式组织的管理乏力，非正式沟通负面影响较大，小道消息活跃。2薪酬福利方面：薪酬福利制度的确定， 没能以岗位责任书的内

7、容为基础，没能按照员工所能提供的生产力大小，即对组织的贡献大小的标准进行；缺乏严格的工资保密制度，加上员工对薪酬制定标准存在较严重的不正确认识，普遍把单纯的工作强度、学历和职称等当作衡量标准，造成了低级盲目攀比心理和维持“高级大锅饭”现状；对科技人员实行职称工资制， 不能很好地符合薪酬制定标准，容易使部分科技人员的努力方向偏离组织目标，片面追求高职称；三、现状诊断（3）薪酬没有合理拉开差距，特别是工作了一、二年的管理技术人员和新进大学生之间的差距；基本工资基本相同，岗位工资系数全体员工相同，致使薪酬缺乏激励力度，更难反映贡献大小；工资等级确定缺乏科学依据，没能考虑员工流向规律， 也没有很好地结

8、合人才市场的实际情况，使薪酬等级缺乏公正性和市场竞争力；没有系统地建立技术、 管理人员的职业发展规划，科技人员缺少事业发展空间，是科技人员流失的重要原因之一；福利政策和前几年比有一定减少，主要是医疗福利(原因在于国家政策的变化)。3绩效管理方面：绩效考评体系不完善，没能充分考评员工的贡献和能力，使绩效考评缺乏科学性，难以与员工的调资、激励、培训和晋升等合理挂钩，尤其是对部门的考核流于形式；绩效考评不太合理，存在一定的主观性。绩效管理的权力过于集中，由于绩效考评体系的不完善，容易使个人情感和喜好等主观因素加入到考评工作中，影响考评结果，影响绩效管理的积极促进作用的发挥；三、现状诊断（4）绩效管理

9、的目的是有效调动员工的积极主动性，激发工作热情。而现状是，员工（尤其是车间工人）表现出来的积极主动性是负强化管理的结果，大多出于各种担心、害怕等心理压力，而非工作热情所至，这两者具有本质的区别；年度组织目标没能明确合理地分解到部门和岗位，缺少量化指标， 使员工的努力方向不够明确，同时使经济责任制考核缺乏明确的依据，很难避免主观因素的干扰；月度绩效考核结果决定全体员工的岗位工资系数，是一种“大锅饭”现象，其作用是“奖懒罚勤”，使部分员工产生消极对立情绪，不再关心企业的发展，变得麻木，久而久之，失去了积极的危机意识；对生产部门等每月一次的绩效考核方法比较繁琐，占用各级管理人员大量的宝贵时间，并且对

10、考核结果以负强化管理为主，使员工整天担心，怕做错事，反而影响了工作效率和工作质量；对考评结果员工只能被动遵从，没有及时的上级主管反馈面谈。考评没有积极推进作用， 使绩效管理只有“管”，而缺失了“理”。“铁拳打在棉花上”似乎成了必然结果；四、改进方向1. 优化组织结构，通过科学的职位分析评估，建立现代人力资源管理体系，以适应企业上市和市场竞争需要。2. 加强公司年度目标的宣传和层层分解下达，让全体员工明确公司发展方向，力求使员工的工作目标与公司年度目标相结合；3. 开展薪资福利市场调查，在职位分析评估的基础上，建立一套对内比较科学公正、对外比较富有市场竞争力的薪资等级体系，建立工资保密制度；4. 改进本企业的员工绩效考核体系，将员工的行为充分导向于企业发展的需要，把员工绩效的发展提高，与调资、奖励、晋升公平挂钩，把激励机制与绩效考核有机的结合起来；5. 根据企业目标与员工实际