VC公司的物流与供应链管理困境案例分析

1、VC公司的物流与供应链管理困境案例分析课程设计课程：企业物流治理A题目：VC公司的物流与供应链治理逆境分析年级专业：小组编号：03学生姓名：指导教师：提交日期2013年6月20日名目VC公司的现状介绍第一节SWOT分析第二节波特五力竞争模型分析第三节VC公司的供应链模型第二章VC公司物流及供应链存在的咨询题及解决计策第一节供应商评选治理第二节采购前置期与运输方式第三节BOM及VC公司的订货方式第四节供应链库存状况第五节市场需求与打算第六节与第三方物流合作第三章VC公司物流与供应链治理措施的展望VC公司的物流与供应链治理逆境分析摘要：通过对VC公司的整体现状及物流与供应链治理的分析，找出该公司年

2、度销量下滑、利润急剧下降以及面临庞大的销售压力和成本压力的咨询题，探究咨询题背后缘故，按照公司差不多情形和周边环境找出适合的解决方法，在物流部门内革新业务，降低成本，使得该公司尽快习惯市场的变化，提升经济效益。第一章VC公司的现状第一节SWOT分析1. 1S(strength)优势在组织结构，VC公司是V集团与中国最大的汽车集团F集团以及其他一些股东合资建立的公司，坐落在中国经济比较发达的T市。公司最高决策层一董事会由中外合资各方的代表组成。公司的日常运营由常务委员会治理。具体结构如1Vc：公司组织结构图在比较完善的组织结构下，此僦部门按照销售部门提出的需求信息,传递来的技术信息爱护结合工厂生

3、产情形制定生官算生M清单，发出零部件，勺日单，操纵零部件与在制品库存，|与第三方物流合作治理运输、仓f初音何物流环枝木彳亍各类分柝%流傩化公司的物流生产打竟BO治理工作，其结构图如图图2VC物流部门组织机构在产品市场和产品特点方面，VC公司以提供符合中国市场需求的高品质轿车为己任。公司产品分为6大系列，数十个品种，同时仍旧在持续升级现有产品，持续增加新车型。作为名列前茅的汽车制造商，VC公司一向以优良的产品质量受到好评。公司的产品一一汽车是一种典型的工业制造品，由成千上万的部件组成。产品的技术含量高，工艺复杂，整个制造过程分工极其细致，专业性极强。关于中国消费者来讲，大部分顾客第一次拥有白己的

4、汽车，他们不仅仅把汽车作为交通工具，更把它视为家庭拥有的奢侈品。与国外成熟市场相比，产品宣传和对制造商的印象在中国汽车的销售中占着更大的比重。在供应商方面，公司有着庞大的零部件供货网络。这些供应商分为海外和本地两部分。海外供应商总数大约为二十多家，遍及欧洲、美洲、亚洲和非洲，在国内，VC公司直截了当操纵着约450家零部件供应商。这些直截了当供应商又从数量更加庞大的二级、三级供应商处采购原材料。那个庞大的供货商网络地域分布广泛，遍布全国，他们中的多数（大约为80%）在T市邻近的省份中。在销售渠道方面，公司的产品是通过销售部门在T市的总部发往遍布全国的24个分销中心（SC-1SC-24,SC:Sa

5、leCentre销售中心），再由这些分销中心按照总数近千家经销商的需求进行分配。最终汽车通过经销商的手出售给客户。1. 2W(weaknessE弓点从VC组织结构中，能够看出，若不随公司的进展而进行结构改革，过多的平级部门使得各个部门的衔接工作容易显现咨询题，责任落实会显现偏差。再者，该企业的供应商有海内海外两个部分，且在国内公司直截了当操纵的供应商约有450家，在治理面难免有所疏漏，难以顾全，供应商的评审工作也有待加大。采购前置期不管在国内依旧在国外都有待缩短，来节约运转时刻提升经济效率，采购方式也不合理；存在销售部门的市场需求推测与实际市场需求误差导致生产能力的白费以及库存的积压，最后引起

6、各部门不能和谐运转而显现矛盾；最后确实是各部们的信息共享网络还不健全，存在信息滞后现象。O（opportunity）机会消费者有限的经济能力促使他们把目光更多地停留在价格低一些的产品上，却对提货时刻要求专门高一一他们期望能在拍板之后赶忙开车回家,甚至情愿付出一点点额外的款项。这是公司赢得消费者的一个绝好机会，在满足顾客需求后更容易得到顾客的信任。中国改革开放进行中，经济进展迅速，人们的收入水平提升的速度快,汽车市场仍明宽敞，政府也对棚晰顷"持%度。1.4一进展势灶瞥!伸国拒场吸引了越弟j多面?业投资，M争者纷纷加汽车零部件一I量潜在的竞争者供T（thr解）成逼I新加入者人使竞惜F者存

7、单期姓大封培淋起来的可好的市场基础,人i,八的曲衡（行业内的借鉴先行厝的体会，蒐细致地允杭酒麻1*,购买者特荟快悝更新产品。同附.他们联合多年来逐步进展丰己面零部侔供喘商J以封I的成本制护'O代用品购买者的讨价还价能力第二节波特五力竞争模型站作为较早进入中国汽车市场的VC公司来讲，随着市场的持续成长，越来越多的竞争者加入使市场竞争加剧。同时，消费者随着收入的增加、消费水平的提升，关于多样化的产品需求日益强烈。还有零部件供应商的讨供应商生产部门物流部门生产打算的执行价还价能力也越车越强邮此为才形势的需要'公司需要对产品结构进行改革创新以及提夭分析市场，小仓储IO运输第二节VC公司

8、的供应i铿藤！挪魅择目标图4图中的物流部门是应nm幸咨荆曾涯血网方来臂?旧何耳各部门都q直截了明显能看出物流部门也是效地传递以及关FWi氐要。第二章第一节1.1供应商参与标准当的联系,、的正确有._评选俳耘酉vc公亘物抚及供贵2在的诿询题及解决计廉供应商评选治理工具技术选择供应商评判、选择*骤VC公司如此多的供应申、为幸如显现纷fL以及保证供应h的质品,如何选择供应商成为构建供应疆豳酎项亟血正：因此一套差不多的选择流程与步骤是必须的。mt稀选择步骤1.2供应商的评判标准不管如何选择供应商，总会存在一个具体的评判标准来衡量他们的好坏优良。具体评判标准见下表1:VC公司合格供应商评审总表供应商代号

9、供应冏名称商务合同履约程度订单满足率信息及时传递率对紧急需求的响应能力应对变化的柔性意见及时回复率物流准时交货率送达完好率订货前置期长短距离位置存货策略包装合理性物流成本局低快速递送能力质量来料批次合格率来料抽检缺陷率来料在线报废率来料免检率质量检验报告完整性退批率质量保证体系技术能力产品技术先进性生产打算协同性广品技术支持能力新产品研发创新能力生产工艺技术质量治理技术第二节采购前置期与运输方式1.VC公司不同采购渠道的前置期比较1.1采购前置期概念从采购的角度来看，白向供货商发出采购订单直到物资交到指定地点为止的这段时刻被称之采购的前置时刻。换句话讲，从客户向供货商表达出其需求时开始运算，直

10、到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时刻总和便是前置时刻。国内和海外采购周期比较VC公司的零部件采购周期按照供应商的地理分布不同，分为两-国内采购周期和海外采购周期。国内供应商的采购前置期：1周(生产和公路运输)1.2 国外供应商的采购前置期：海运10-11周(生产出口报关5周，海运4-5周，进口通关1周)，空运7周(生产出口报关5周，空运1周，进口通关1周)实际交期的长短与前置时刻由此，我们能够观看出一点，实际交期的长短与前置时刻有专门大的关系。差不多上，交期是由供货商决定而非客户随意指定。然而，我们却能通过有效的治理方法来阻碍整个交期的长短。构成交期的差不多要件：交期是由以下六项前置时

11、刻所构成，所有前置时刻的总和又称之为累积前置时刻：行政作业前置时刻、原料采购前置时刻、生产制造前置时刻、运送前置时刻、验收检验前置时刻、其它零星前置时刻。(1) 行政作业前置时刻：行政作业所包含的时刻是存在于采购与供货商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及预备工作。(2) 原料采购前置时刻：供货商为了完成客户订单，也需要向他白己的供货商采购必要的材料，如塑料，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时刻。(3) 生产制造前置时刻：这是供货商内部的生产线制造出订单上所定物资的生产时刻。(4) 运送前置时刻：当订单完成后，将物资从供货商的生产地送到客户指定交货点所花费的时刻为运送前置时刻。(5) 验

12、收与检验前置时刻：该时刻包括：*卸货与检查：要紧在检查是否有不完整的出货；数量是否有误；有否明显的包装损坏。（6）其它零星的前置时刻：包括一些不可估量的外部或内部因素所造成的延误以及供货商预留的缓冲时刻。（物料采购点的运算公式：采购点=物料需要量（平均销售量x进货期时刻）+安全库哼芸;中?阮竟全库存量=平均销售量乂保:险天数;、经济、订及费用；I-单位储备成本占商品成本的百分比；C-物料的单位成本）采购成本治理2.1采购成本构成（如下图图六所示）2.2供应价格阻碍因素2.2.1概念所谓供应价格是指供应商对白己*格的因素要紧有成本结构和市场结构两孕方潮与成本结构是阻碍供应价格的内在因素，受生产要

13、素的成本如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水-在因素，包括经济、社供应市场的竞争情形的阻俺邮in当表琳反走:来,供应商H己的成其具体阻碍因素如下图交货条件曰口价格。阻碍供应价7蜜目.术进目碍供应价格的外观经济条件、法规制约等厂市场结构对供应价格结构同胴咂套强烈阻碍成本结构；曰O采购物品的供需关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量图72.32.3.1VC公司在海外、本地都分别拥有庞大的零部件供应网络。大部分的海外采购订单由集团总部和集团南美分公司负责，但值得一提的是这其中还有部分最关键的部件由其他供货商提供。而这些供应商尽管数量不多，却是尤为重要。而在国内约450

14、家供应商受VC直截了当操纵，同时这些直截了当供应商下面又分管着数量更为庞大的二级、三级供应商。覆盖区域之宽敞可见一斑。同时，采购时运输方式的选择是和国内外采购周期的长短紧密有关的，然而VC公司并不把所有供应商本身的原材料采购期考虑在他向他的直截了当供应商订货的前置期内。(1) 2.3.2存在咨询题部分采购方式落后，不能满足进展需要。目前VC公司的较小的海外供应商采取了“散件订货”，即按照产品类型向供应商定购对应的一整套零部件。在这种方式下，应使用整套零部件库存水平的统计值，而不考虑实际的单个零部件的库存水平。订货的单位是一部整车零部件。当订购一整车中某些零部件丢失或损坏，那其他的零件就不再使用

15、，变成库存零部件储备起来。但最大的的海外供应商OS-1和OS-2仍旧在使用“集成订货”方式，即按照整套零部件库存水平的统计值，按照产品类型向供应商订购对应的一整套零部件，而不考虑单个零部件的实际库存水平。从而加速了供应链响应迟缓以及供应链库存升高。(2) 采购前置期规定欠妥。材料中提到“所有供应商本身的原材料采购期并不考虑在VC公司向他的直截了当供应商订货的前置期。”而如此当供应商从订购原材料开始到生产最后送至仓库所用的时刻往往会超过VC公司之前推测好的前置期，这时正如材料中所讲，尽管高库存的状态下，然而却总是显现某一零部件的短缺而最后引起生产打算的临时改变，去制造其他不需要那个部件的产品。而

16、与此同时，供应商则只能采取超额订货和提早生产的方式尽量幸免这种情形，坚持合作关系，但明显这如同饮鸩止渴，又间接造成了高库存，高成本。2.4 针对“部分采购方式落后而不能满足进展需要”的解决方案方案一：采纳“散件采购”的方式，通过由MRP系统运算得出单个零部件的需求打算，来对单个零部件进行采购。2.4.1物料需求打算（MRP）的差不多原理：按照产品的生产量，运算出构成这些产品的零部件与原材料的需求量与需求时刻；按照物料需求的时刻和生产（订货）周期确定各零部件开始生产（订货）的时刻。当晶昭忡情将有变化时浦射|眼珂r情形分别轻重缓急,调整生产优先顺序，重新编制争符合新情形的业打算经营打算2.4.2M

17、RP的工作程编制生产打算和主生产打算；编制产品结构图和各种材料、戏岬辩阙细表;规定铎料零慨件年TRpgWj头际局要重正确把握材料、零部件库存资料J岫弁货周期、经MRP运算，确定各种物料总样要避和实*需要量;聪周牛发出采购通知单按照物料实际需要量、ITgJBMRP的工作流程如图8所卒图82.4.3 物料需求打算编制方法MRP的编制能够通过来运算各库存项目的毛需求量和净需求量，从而编制各库存项目的订货打算。MRP运算的净需求量是指考虑该项目的现有库存量和已订货的打算交货量和安全库存量后的需求量，即净需求量=毛需求量+安全库存量一现有库存量一打算交货量2.4.4 MRP输入、输出信息MRP系统输入信

18、息应包括以下几部分：主生产打算信息。外部零部件信息。独立需求项目推测信息。库存记录文件信息。材料清单MRP的输出要紧包括订货通知单方案二：采纳“集成订货”与“散件订货”共存的方式，按照零件需求量来选择不同的采购方式。其中针对消耗量大的零部件采纳“集成订货”，既可省去分次订货的苦恼和运费，又有利于操纵库存，而不至于造成库存过高或零部件短缺阻碍生产销售环节；而对较少使用的零部件采纳“散件采购”的方式。如此在保证零部件满足生产销售需求的基础上，既能够减轻库存压力，又能够增加供应链反应速度，保证采购环节的有序进行。2.5针对“采购前置期规定欠妥”的改进方案方案一：VC公司与供应商建立战略伙伴关系。VC

19、公司应更加关注供应商的利益，认真考虑供应商的采购、生产、运输能力制定合理的前置期，同时，供应商也要按照VC公司的前置期，针对白身更方面的能力做适当的调整。通过双方的共同努力，使供应商逐步成为VC公司重要的一部分（内化过程），使其了解公司整个年度的采购打算，为供应商制定采购打算、生产打算、配置运输能力等方面提供更准确的依据。方案二：VC公司通过适当的增加同类零部件供应商。若VC公司不调整订货提早期，则需适当增加安全库存，以幸免零部件短缺对生产造成的波动。因此，需要选择一些易显现缺货的关键零部件的供应商，从而满足生产的连续性。2.6 针对“部分采购方式不合理”的建议及实施过程建议米取方案二，即米纳

20、“混合米购”的方式。实施过程：第一，分析以往的采购订单，总结出零部件的订购频率和订购量。然后，对订购频率高且量大的零部件采纳“集中订购”的方式，享受价格优势；对订购频率低且量较小的零部件采纳“分散订购”方式，这需要结合由MRP系统运算得出单个零部件的需求打算来确定订货频率和订货量；关于订购频率高且量较小的零部件采纳“分散订购”的方式，但要专门注意对BOM的实时更新；关于订购频率低且量大的零部件采纳“集中订购”方式，要紧考虑这种订货方式价格优势。2.7 针对“订货前置期治理不科学”的建议及实施过程建议采取方案一，即VC公司与供应商建立战略伙伴关系。适当的增加同类零部件供应商，尽管保证了关键零部件

21、的供应，但却加重了VC公司的件存压力和资聿占用>“集成”采购J派"露R共应商的原材实施过程：双方通过F商，在分别考虑双方利益的基础上,鉴定长期合作协议，包括人录互访*内容,生产商的也派员考察vc公百r的生产能力、库目水平町普替皆算等k节。之后,*双方在一同商定订弗前置期为度料采购以及生产、在输等制约前置期的因素所需耗费的时刻，同时,供应BOM及VCf"矢"3.1差由寸历史缘故BQM仅b被用在国内供应商和DB1-DB20这些较小的紧急采购牛产其他不需要紧急采购海外稣:冏，最大的海外供腐原部件O却南OS-2仍旧在使用“集成”订货方式。在"成方式下，下&

22、quot;用整乍零部件库|存人平的统计值,而不考虑实际单个零部件的库存一C|公的BOM工作范畴内，还有汽车产零部件库存，在制品库其他零部件供应.*漕尊致有的原材料供品特色的“装备”概念。装备定义白拒国imiOf加变速箱、转向设备、收音机等，同时由于市场的复杂多样n,隹以确认该生产型2的车是否需要装备，需要哪种装备。这一切都无中寻虹只有通过客户的需求、销售部门的销售打算得出。若采纳集成订货应不足，有的原材料占用过多的库存。'明显“集成”订货方式所造成的恶性循环是不能习惯现在的形式。如图9:图9集成采购恶性循环3.2改善方案汽车行业的BOM清单专门复杂，当新产品显现时，BOM表也要持续随之

23、更新调整。VC公司的产品B0M能够分到6-7级，甚至更多。最终级别的零部件品种达到数千种。同时，这些零部件还持续进行技术、质量、功能的改进。关于具有时刻有效性的动态BOM表，更应该采取灵活多变的订货方式。销售部门，物流部门会按照库存情形制定打算，采购部门采购原材料会有一段前置期，再加上技术方面的改进与物流操作的实际实施也有BOM表制定散件订单确立生产打算制定库存情形查询库存打算减少，加速资金流转，产品更快响应市场需求一定的时刻差，种种因素都阻碍着零部件种类*数量，这种情形下，紧急采购，临时变更生产打算等等补"描施奇现溯比，|“散件订货”的优越性显而易见。如图10。图10散件订货流程优

24、势要实现“散件订货”，关注BOM动态表专门有必要。随着市场需求的持续变化、新产品的迅速推出，BOM动态表逐步成为VC公司物流治理中信息流的要紧方面之一，有着不可磨灭的战略地位。因此，在物流部门有必要设置专门部门，负责处理有关工作，爱护、治理、操纵BOM表,保证后续工作的准确性。供应链库存状况4.1供应链库存差不多情形VC公司的供应链库存高的离谱一一不论是零部件库存依旧产成品库存，不论是供应商，依旧公司。有案例中T-55车型供货的供应商原材料库存情形表，能够发觉，供应商的原材料库存普遍专门高。有些供应商的原材料库存超过2个月，而有些仅能坚持2周的生产。即使在高库存的情形下，供应商仍旧不时地显现原

25、材料短缺。有时甚至需要空运一些原材料，供应商的原材料短缺阻碍到VC公司的生产。解决的方法通常是临时改变生产打算，制造其他不需要那个部件的产品。现在，突然的变化专门有可能引起其他部件的供应短缺。而VC公司白己也一直为专门高的库存资金占用而发愁。因此在优化方案中在各个供应链环节上把安全库存设定为2周。供应链库存优化方案4.2.1DRP原理分销资源打算（DRP）是把MRP的原则和技术推广到最终产品的储备和运输领域。DRP从最终用户（POS系统）的需求量开始（只是一种独立需求），向生产企业倒推，建立一个经济的、可行的系统化打算，来满足用户需求。其原理如下图11所示：图11实施DRP时，只要输入三个文件

26、，然后按照这三个文件产生两个打算，即一个订货进货打算，一个送货打算，这两个打算确实是DRP输出的内容，也是它的直截了当成果。有了这两个打算，物流中心就能够进行送货和订货进货，这两个打算的实施，构成了物流中心工作的要紧内容，也是物流中心进行资源配置的要紧手段。通过快速分销，合理配置资源来缩短库存时刻，将库存周期操纵在一定范畴之内。4.2.2现代企业物流库存治理模式“零库存”治理：也成准时制库存治理，是基于在精确的时刻以精确的数量把物料或商品送达指定地点，以维系系统完整运行所需的最小库存。近年来显现了一种新型的库存治理模式一供应商治理库存（VMI）。其要紧思想是供应商在用户的承诺下设置库存，确定库

27、存水平和补给策略，拥有库存操纵权。联合库存治理：是一种风险分担的库存治理模式。在供应链企业之间的合作关系中，更加大调双方的互利合作关系，也体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。联合库存治理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提升供应链同步化程度的一种有效方法。第五节市场需求与打算5.1VC公司市场需求与打算的差不多概况VC公司必须为它的投资各方争取利益，关于差不多得到投资双方确认的全年打算的更换是专门困难的。由于中国的个人汽车消费者总是习惯于近乎“立等可取”的购车方式，系统无法准确推测中长期的客户需求，且VC公司的销售推测能力专门薄弱。由此销售部门结合销

28、售推测与库存情形，所制定出来的“产品需求打算”存在误差，这不可幸免的阻碍到物流部门制定的生产打算。该生产打算考虑到生产部门的能力，零部件的可获得性紧急采购n采购前置期过长临时变更生产打算来销不售原要材的突以停供然.高变应要素，不但要尽啊能tern销售部门的尹单f奏苕虑臀哪勺顺利生明f提早四融暴拓'要素顷机构）杰效益七:E-卷"总长底妃年的*副离邮规划相一致询题必姒啊瀚流邮链产生诸多咨询题。GSX应可见一斑'乂为用求物流部弁中信自轮F#I、/、协同、合约生产货，联合设计5.2Tfc®5!f案/效益啊E早其信任的建立。12:协同打猿,12隹琳崂料与彳彼少牛鞭效应

29、，更井和优化的能力利用华的服务可成本进市场多变，过度而制树呻町能导牧供应销新曜P燮动而映，八工并顶和不准俺的推村，：升供应链各端的枢紧密联系。如图13,虚拟资源，物流重更好的资源利用率，更高的八崭的宙业模“构，需求治理，爵13户自中枢渗透到新市场，制造型模定制，新的fh,!沪品另外加大供应链的厩的效益也是十分可观。详见图14:图14供应链集成的维度由上得出两个方案：方案一：以两周为周期进行销售推测和零部件的采购。为确保供应链信息传递的推测准确性，必须保证销售推测准确性，因此以“销售推测两周内可信”为依据，制定其他环节的运作打算。当供应链各环节打算的准确性提升时，也就减少了库存的积压等其他连锁反

30、应。方案二：通过对销售推测参考因素的调整和完善，进行更为科学的销售推测。通过对销售推测所需资料的来源，资料的准确度，推测方法，参考因素，不同时刻段市场特点等因素进行合理的选取，以保证销售推测在四周内的可靠性，从而确保生产打算的准确性，进一步减少零部件采购的不准确性，降低库存的占用。第六节与第三方物流的合作6.1VC公司第三方物流现状分析VC公司由于其规模的持续壮大，销售量的连续增加，不论是海外供应商依旧国内供应商的数量都在以成倍的速度竞争，对第三方物流的依靠性也越来越大，旗下一级二级三级供应商层出不穷，有的甚至只负责个别关键部分零件的生产。(1) 6.2存在咨询题第三方物流选择存在盲目性VC公

31、司与第三方物流合作有专门长的历史。为了推行“0公里销售”打算，提升客户中意度，公司差不多引入第三方物流进行成品车配送。至今，VC公司还有18个签订长期租赁合同的仓库，还需两支专门负责港口和仓库之间的驳运的运输车队，关于临时突增的零件则还要不定期租赁集装箱堆场来满足。此外，与国内供货商到VC公司指定仓库的运输差不多上由供应商白己负责，从而又增加了库存治理的压力。(2) 第三方物流操纵力不够VC公司与过多、过小的物流公司合作，尽管利用他们彼此的竞争获得了比较低的价格，然而却不能专门好地整合资源，使服务标准不统一，整条供应链上库存过高，流程衔接裂缝多，整体运作效率低，造成了事实上的高成本和低服务水平

32、，同时又增加了物流部门在沟通方面的工作量，分散了物流部门的精力。6.3解决方案方案一：选择具有一定规模的第三方物流公司。选择大型的第三方物流公司有利于将VC公司所涉及的物流活动进行有效的整合，有利于建立战略伙伴关系，也幸免因突增零部件导致的苦恼。同时，大规模的物流公司在技术上有流通保证，能够提供包装优化等更深层次的物流服务，分工和协作更具有经济性，为VC公司提供稳固、有力、高抗风险能力的保证。方案二：VC公司白建物流服务公司。采纳白建物流公司，有利于公司对物流活动的统一规划，也有利于物流部门从费用中心向利润中心的转化。建议采纳方案一，即选择具有一定规模的第三方物流公司。尽管白建物流公司，有利于

33、提升公司对物流活动的掌控力，然而但采纳这种方式，VC公司仍没有改变要面对多个客户的复杂治理现状，另外,白建物流系统的成本是十分高昂的。附：汽车制造业第三方物流服务商选择的原则随着第三方物流供应商选择咨询题的进展和研究，建立有效的评判指标体系的任务越来越急迫。在实际操作中，除了遵循供应商评判指标体系构建的一样性原则，如：科学性、客观性、易获性、全面性、易操作性等等以外，还需要体现专门为汽车制造企业选择第三方物流供应商的原则3。1、第三方物流供应商评判指标体系必须体现服务型产品的特点，即服务质量是核心因素，必须保证物流服务的高效性。汽车制造企业早已实行了JIT生产模式、精益生产模式，这就要求物流供应商的服务也必须是准时制。2、汽车物流是一个专业化综合性的物流系统，业务内容繁多，涉及合作关系网络庞大。因此，汽车制造企业应当选择物流