快速消费品重点客户谈判执行手册

1、重点客户谈判执行手册1现代渠道和年度合同谈判介绍 41.1 现代渠道和重点客户的介绍 41.1.1 现代渠道 41.1.2 重点客户渠道 41.2 年度合同谈判介绍 52.谈判前需要完成的工作 72.1 了解零售商的决策流程 72.2 了解零售商的谈判方式 72.2.1 零售商采购人员的谈判准备 72.2.2 采购人员的谈判哲学以家乐福谈判手册为例 8.2.2.3 零售商采购人员的偏好 82.3 了解零售商的关注焦点和差异化策略 82.3.1 零售商采购人员的关注焦点商业毛利 8.2.3.2 零售商评估供应商所用的指标 1.0.2.3.3 零售商的差异化策略 1.12.4 供应商的应对方式 1

2、.22.4.1 成功的谈判原则 1.22.4.2 标准的谈判准备、操作流程 1.3.2.4.3 制定总体重点客户谈判目标 1.3.2.4.4 其他部门的配合 1.63 谈判中需要注意的事项 1.73.1 明确策略 1.73.1.1 谈判前尚需确认的关键问题 :1.7.3.1.2 制定策略时需要考虑的问题 1.7.3.2 谈判中可能遇到的环节 1.83.2.1 开场白 1.83.2.2 理解与试探 1.83.2.3 进行谈判 1.83.3 谈判技巧 1.93.3.1 谈判开局策略 1.93.3.2 谈判中期策略 2.13.3.3 谈判后期策略 2.23.4 合同谈判管理原则 :2.53.4.1

3、区域 KA 经理合同谈判关键步骤 2.5.3.4.2 谈判责任和最终审批权限 :2.6.3.4.3 异议处理方法 2.64 合同执行、监督和反馈 2.74.1 草拟合同 2.74.2 年度合同的备案 2.74.3 合同执行原则 2.74.4 其他部门的配合 2.85 零售商的不同细分及相应对策 2.95.1 不同类别的零售商采购纬度的调研 2.9.5.1.1 采购决策 （集权 vs. 分权） 2.9.5.1.2 盈利模式细分 （毛利式 vs. 费用式） 2.9.5.1.3 操作规范程度 : （ 操作规范 vs. 操作随意） 3.0.5.1.4 采购管理跨度 （精细 vs. 粗放） 3.0.5.

4、2 各类零售商经营模式对伊利的意义： 3.1.5.2.1 采购决策： 3.15.2.2 盈利模式： 3.15.2.3 操作规范程度： 3.25.2.4 采购管理精细度 : 3.26 附表： 3.3 6.1 客户谈判准备表格 3.36.2 标准化合同的内容 3.31 现代渠道和年度合同谈判介绍1.1 现代渠道和重点客户的介绍1.1.1 现代渠道现代渠道是具有连锁性质的多点零售企业， 拥有一定的跨零售点集中式管理和运营功能，例如统一采购和店面管理等。现代渠道使得伊利不能直接面对单个零售点完成全 部零售客户服务职能AC 尼尔森把渠道分为大卖场、超级市场、小型超市和便利店。其中大卖场的营业 面积在 6

5、000 平方米之上，贩售消费品、生鲜及日常用品等，至少有 30 个结帐出口的 零售通路。超级市场的营业面积在 1000 平方米之上，贩售生鲜产品，有收银机的结帐 出口。小型超市的营业面积在 1000 平方米以下并贩售生鲜产品， 有收银机的结帐出口。 便利店的营业面积在 500 平方米以下有收银机的结帐出口的连锁店。这种分类方法更多地是从店面的硬件条件、规模入手，具有一定参考意义，但不全 面。有无跨单个零售点的某种集中式运营和管理功能是区分现代渠道和传统渠道的一 个重要标志。现代渠道包括大型的国际 / 国内连锁大卖场或超级市场等，它们拥有一定 的跨点运营和管理功能，特别是采购功能，不能仅仅针对单

6、个门店展开业务。1.1.2 重点客户渠道重点客户渠道是达到一定营业规模或在全国 / 区域有很大影响力、有必要为其定制 个性化服务方案的大型或有影响力的现代渠道零售商，是营业面积、客流量和发展潜力 等三方面的大终端。国际著名零售商如沃尔玛、家乐福、麦德龙等，或者区域性零售商如上海华联、北 京华联，深圳万佳等现代渠道，尤其是重点客户具有树立品牌形象、推出高端产品、推行创新概念等标 竿示范性作用。重点客户的硬件条件是从线下建立品牌形象的最佳途径。由于重点客户的特性，铺货速度较快，使得新品可以迅速产生收益。利用多方面的 市场工具包括堆头、海报、货架贴等多方面线下形象突出点，可以最大化与产品线上广 告的

7、配合。更好的终端管理将有可能转换更多的竞品消费者到自己的品牌上。据调查发现，消 费者放弃原先的购买计划多是因为产品自身原因， 而购买计划外产品则在更大程度受购 物体验的影响。消费者会被零售终端的陈列方式、店内广告、促销人员等多方面因素影 响，从而改变他们的购买决策，超过 50% 的消费者都会受到终端元素影响，他们在购 买前没有决定要买什么，或者初步的想法在货架前可能变化。重点客户的业务在伊利销售中也愈发重要。重点客户占伊利销售额的比重越来越 大；同时，由于重点客户多位于经济较发达地区，消费者购买能力强，并且重点客户零 售店拥有更强的资金能力，可以负担起更昂贵的高端产品的风险，重点客户成为高端产

8、 品的主要销售渠道。液奶市场的利润正逐日压缩，因此高端产品对整体利润十分重要，把握重点客户将 是在液奶市场中制胜的关键。1.2 年度合同谈判介绍重点客户年度合同谈判是供应商与 KA 客户合作交易的开端也是双方延续合作的开 始。 KA 年度合同分为新进场年度合同谈判及续签年度合同谈判两大类。但新进场年度 合同谈判及续签年度合同谈判在合同内容和合同条款上没有太大的差异，只在 KA 年度合同签订期间有所差异，而年度合同内容及费用会因双方的实力及谈判能力而有所不 同。不论是新进场年度合同签订还是续签年度合同的最终结果， 都将会严重影响供应商 的今年整体营销利润，也是供应商未来在 KA 渠道上是否可以永

9、续经营的重要关键。合同的规范管理和监督将是塑造未来核心竞争力的关键环节之一， 它确保公司在终 端投入的费用可以有效的转换为促销活动、货架空间、堆头及提升店面覆盖的质量，也 为供应商在重点客户管理方面提供了良好的工具和指导方向。年度合同谈判内容包括合同时限、供货及产品验收、价格控制条款、 供销货渠道、 帐款结算、年 / 季度销售计划、售后服务、促销服务、卖场管理配合、合同保证金、信 息共享及传递、保密和合同的终止，当然合同内容还不局限于这些。2. 谈判前需要完成的工作2.1 了解零售商的决策流程零售商采购人员（又名买手）主要负责采购商品、定购新品以及监督产品销售与产 品持续供应。在所有的采购活动

10、中，采购人员主要责任是为重点客户争取最好的条件而 谈判。通常情况下零售商采购人员与计划人员共同做出建议决定是否接受或拒绝一宗业 务。采购人员和计划人员共同的责任包括监督与控制库存情况、销售计划的制订、商店 格局、门店直运管理、新产品的选择、价格策略、货架空间分配与管理、分析消费者购 买行为、零售市场分析和品类管理的实施每个采购人员都有自己的年度计划和目标， 最关心的是供应商为他们所提供的利润 和销量贡献。由于买手的年度计划目标每年都有惊人的增长幅度，所以他们对供应商的 要求也会逐年增长。2.2 了解零售商的谈判方式2.2.1 零售商采购人员的谈判准备谈判准备的核心是零售商采购人员通常会搜集与伊

11、利谈判所需要用到的信息， 重点 客户往往有自动化的数据系统， 能够快速的把伊利在他们所负责的产品方面的表现与其 它供应商进行比较。同时他们也会确认伊利需要改进的方面，以及伊利在竞争中当前的 不足之处。因此，采购人员在谈判前的主要准备工作将是收集信息并准备材料。 通过内部系统， 可以了解关于供应商及产品的有关情况。通过搜集市场报价信息，可以了解其它零售商 的销售价格预估其进货价。也可以在团队中沟通，询问团队人员是否有尚待同供应商解 决的问题。可以从门店，商品部总部和区域商品部了解到供应商的信息。参考历史合同 内容，收集竞争对手合同内容等、也可以获取很多信息。此外，还可以搜集厂商为竞争 零售商所赞

12、助的海报和促销支持等。2.2.2 采购人员的谈判哲学以家乐福谈判手册为例以家乐福谈判手册为例， 采购人员的谈判培训中处处反映出他们面对供应商的强势 态度：1) 让供应商的销售员对得起他们的工资，让他们出汗！2) 永远不要忘记：在谈判中的每一分钟 , 要一直持怀疑态度 , 显得对所谈的事情缺乏热情 , 或者不愿作出决定。3) 对于供应商的第一次提出的条件 , 要么不接受 , 要么持反对意见。采购员的反映 应是 : “什么 ?或”者“你该不是开玩笑吧从?而”使,对方产生心理负担 , 使他们认清形势 , 并降低自己的谈判标准和期望。4) 永远要求那些不可能的事情。对于你要谈判的事 , 要求得越离谱越

13、好 , 说不定和 供应商的实际条件比较吻合；这些不可能的要求可以帮助你获得更大的操作空间并 帮助作出最小的让步 , 并让你的对手感觉似乎已经从谈判中“得到了”什么我们的 让步。5) 自信！永远自信供应商对零售商的需求大于零售商对供应商的需求2.2.3 零售商采购人员的偏好 零售商愿意和专业及高素质、积极向上、有主动性以及个人亲和力的销售人员合作。专业及高素质的销售人员对待自己的工作尽职尽责，用客户的语言与客户交流，熟悉零 售商内部系统及流程，谈吐及着装非常得体。他们着眼于机会而非限制，有良好的精神 状态，显得很积极向上。他们很有主动性，工作有计划性，主动帮助客户承担一部分工 作，加快销售过程，

14、同时也富有亲和力，对待客户热情、友好，耐心倾听客户意见。2.3 了解零售商的关注焦点和差异化策略2.3.1 零售商采购人员的关注焦点商业毛利 普遍而言，对零售商采购人员最关心的经营指标就是商业毛利。商业毛利分为两部分：分别是前台销售毛利和后台费用贡献。销售毛利等于单品毛利与销量的乘积，其中销量等于库存与库存周转率的乘积。后台毛利包括海报费、陈列费等各种费用的总和 综上所述，商业毛利的组成结构图如下所示：销量库存周转率后台费用海报费零售商评估供应商所用的指标零售商最关心的是供应商的商业毛利， 他们通常会对自己所负责的供应商的商业毛利进行排序，并得到平均值。低于平均值的供应商将会被严厉地逼迫去改善

15、其对零售商 的商业毛利贡献。因此，商业贡献的平均值每年都在上涨。此外，零售商在评估供应商时，所用的指标也包括品牌和产品、价格、公司规模、付款条件的优势、后勤配送、广 告促销支持、销售贡献、利润贡献、总体库存周转和各项费用。品牌和产品指标：包括提供产品的种类及单品数量，提供产品的质量稳定性，整体 产品包装的稳固性与安全性。价格指标：是指提供产品的价格竞争力。付款条件的优势指标包括帐期、月度、季度、年度的销售折扣。后勤配送包括连续供货的稳定性，以及订货/配送周期。广告促销支持包括提供总体广告促销支持，以及产品营销配合的灵活性。零售商的差异化策略零售商通过对供应商分类与评估会实施差异化的策略，如下框

16、图所示:依照商品分类的供 应商分类供应商级别战略性供应商重点供应商高销售供应商 高利润供应商 风险/培养供应商 细分市场供应商 其他补充供应商配 置指导对供应商的日常策略性 管理，提供备选的风险/培养 供应商参考和可能的 OEM合作基于对供应商的分类和评估，可以对供应商采取如下的差异化策略:合同中体现的差异供应商的差异 化体现?费用的优惠?帐期的优先?单品选择条件的优惠（利用其他单品配额的调整）?主推产品/新产品的支持?配送中心的支持经营合作上体现的差异?管理投入的差异（如：重点供应商由高层管理参与管理 ?促销的支持与合作?卖场的配合与支持?营销计划的分享与配合?战略联盟的举措?信息的分享?自

17、身投入费用进行适合的促销2.4供应商的应对方式241成功的谈判原则由于零售商通常会比供应商掌握更全面的销售信息，因此决定供应商是否能不处于劣势地位的关键因素是它能否有能力、有精力、有意识的去获取更多的信息，并在获取 信息后对其做出详细地分析。因此成功的谈判包含很多原则。1、充足的准备，即以业绩分析为基础，评价潜力和吸引力，充分了解谈判对手的实力2、切实可行的目标和 “退出”方案，能够明确定义， 最理想的成果（符合实际的） ， 最不可接受的协议，谈判协议的最佳替代选择。3、以数据（而不是主观意见）为推动，即用数据和经济效益原理支持主张。2.4.2 标准的谈判准备、操作流程在上述原则基础上，梳理一

18、套标准的谈判准备、操作流程，使谈判方法适合于各个 层级，无论是年度合同谈判还是门店谈判。首先，需要进行谈判信息准备。在收集内部信息时，需要收集销售、价格、利润的 历史数据，条款结构，与零售商（门店）以往的交易情况以及各事业部或事业部内的最 佳做法。收集外部信息主要包括零售商 （门店）在奶制品品相内的经营情况， 零售商（门 店）的谈判底线以及竞品的条款结构、销售、价格等方面的相关数据。其次，需要制定谈判策略。在设定目标时，通过与上下级的沟通，确定谈判目标， 并与上层领导确认谈判底线。此外，根据零售商（门店）的行为与重要性来进行细分， 制定相应的谈判策略，使用不同的谈判技巧。谈判时，需要准备必要文

19、件包括谈判档案及标准合同的建立。可根据各层级的谈判 对象设定不同的谈判档案，并可制定伊利自身的标准合同，对不同的客户进行不同的合 同约束和管理。2.4.3 制定总体重点客户谈判目标当两方门当户对时 , 一般来说、双方会比较尊重对方、并不会提出过于不合理的要 求。伊利应该更进一步的追求巩固其规模优势，并向此类重点客户提供一些共赢方案或 合作项目；若双方的彼此定位使得伊利可以坐享其成的话， 则伊利采取更加强势的态度，提出更为严厉的要求； 如伊利处于奋起直追的阶段， 那么需要让出更多一点的谈判空间， 设定一些战略投资；如果双方处于劳燕分飞的状态，那么伊利可以不予重点考虑，适时 可以考虑彼此终止合作。

20、零售商对供应商的魅力可以综合零售商业务的盈利能力， 供应商在该系统内的 业务增长速度，零售商的自身增长率和零售商在该系统的市场份额等纬度进行核 算。而供应商对零售商的魅力可以从零售商在该品类中的增长潜力， 供应商对零售 商的增长贡献，供应商在该系统中的盈利情况等纬度进行评估在数据不健全的情况下，可以通过以下方法简化核算彼此的吸引程度2.4.4 其他部门的配合 成功的重点客户谈判在谈判前需要其他部门的鼎力配合与支持。 市场及销售的配合主要是全面、一手的信息资料包括对自身、竞品销售数据、合同情况的全面了解，辅以对重点客户策略的研究，从而做到知己知彼，百战不殆。 重点客户部的支持主要是对数据信息进行

21、深入、适当的分析，以得出可以支持谈判 的结论。市场、行销及销售的配合可以做到要对内部各部门的资源分配、 活动安排全面了解， 进行统筹、整合，保证顺畅的内部沟通与既有资源共享， 以便在谈判时发挥更大的效果。3 谈判中需要注意的事项3.1 明确策略3.1.1 谈判前尚需确认的关键问题与重点客户谈判前，需要对该重点客户系统建立一些基本的了解，并对本公司在该系统中的经营情况和发展趋势有充分的认识。谈判前的准备工作、主要是为了让谈判人员对该重点客户系统的战略定位，和彼此的谈判空间有更深层次的了解。谈判人员可以 通过回答以下关键问题来确认在谈判中将采取的态度和可能遇到的反应。1. 我们在这个重点客户系统中

22、希望达到什么目标？2. 这个重点客户系统对我们的价值是什么？3. 我们对这个重点客户系统的价值是什么？4. 我们目前合作中存在哪些问题？未来一年中又可能出现什么潜在的问题？5. 这些问题为什么存在？6. 我们如何解决这些问题？7. 该重点客户系统的决策和谈判流程是什么？8. 该重点客户系统在谈判中所关注的重点将是什么？9. 我们应该在未来谈判中采取什么样的策略和态度 ?3.1.2 制定策略时需要考虑的问题在指定策略时需要考虑的问题包括很多方面。最基本的是要考虑与该零售商合作能否盈利， 这会让伊利对自己在确定未来的合约 中有更清楚的定位。其次，要考虑清楚零售商对你的重要性，需要考虑公司同该类零售

23、客户合作的发展 方向，公司最希望同这类客户合作中获得的是销量、品牌形象、打击竞争对手还是稳定 价格以保持市场更加有序的发展。在投入方面，也需要考虑公司在这类客户中一段时期内的投入策略，公司在哪些方 面有投入的限制，公司内部是否现成有投入产出分析标准。如果有，需要找到具体的计 算方法，如果没有，需要找到分析逻辑来帮助我们进行零售客户投入的衡量。第一在谈判过程中最主要的目标就是降低自己对零售商的整体商业贡献， 而这恰恰 是最具挑战的，因为这将直接要求采购人员放弃它们自己的一部分利益。如果重点客户 采购人员要求整体商业贡献不变、或者要求更高的商业毛利贡献。第二尽量将合同上的费用条款降低、或变少。由于

24、采购人员每年都会在年度合同谈 判上要求比去年合同更多的费用贡献， 所以成功地将合同费用转换为非合同费用也就意 味着我们把常规费用转换为非常规费用。 这也是某种性质上的胜利。从另外的一个角 度，我们成功的把相对来说的固定后台费用贡献转化为能有一定投入产出的促销活动、 堆头陈列等前台费用贡献。3.2 谈判中可能遇到的环节3.2.1 开场白零售商在开场白中包括回顾已谈的事项和存在的分歧， 订立议程以及取得对方的首 肯或补充。零售商在谈判开始时，也就是“开场白”阶段，通常会去确认同他们进行谈判的人 的决策能力，如果他们认为谈判对方不是关键决策人员，他们的策略是尽快结束会谈， 并要求供应商有决策能力的人

25、出席谈判。3.2.2 理解与试探在理解和试探的过程中，要试探解决分歧的提议，并且使用假设性的问题。3.2.3 进行谈判首先，可以请零售商提出方案。当伊利需要更多的信息来对客户的建议做回应时， 可以使用确认客户分歧背后的需求和成因这一技巧。当伊利不喜欢客户的提议时，可以 使用表达分歧背后你的需求和成因这一技巧。其次，要强调对客户的利益。伊利可以不断提醒客户这些利益，包括伊利产品或服 务的优点，跟伊利做生意的好处，以及提议内容事实上确实可以满足他们的需要等。另 外，可以让客户了解伊利所面临的情况。客户会因为伊利要做些很困难的事情，而可能 感觉对伊利有所亏欠。有一个提示是零售商的交流培训中也要求强调

26、利益，即“强调同 XXX 合作后供应商所能够得到的好处，同时尽量将自己的收益描述得越少越好。”之后，双方会达成暂时的协议。在达成暂时的协议时，要确定客户的接受程度，暂 时搁置已经达成共识的方案。在遇到僵局时，首先要坦承僵局，提出继续谈下去的理由，并提议暂时调整一下步 骤，下次再谈。然后转变话题。必要时可以换人。在拟定协议时，我们要总结新提议和它们带来的利益，明确行动步骤，总结未完成 的谈判。3.3 谈判技巧在谈判过程中，使用适当的谈判技巧和策略是非常必要的。谈判技巧和策略可以简要分为 3 个阶段，即谈判开局、中期和后期。3.3.1 谈判开局策略零售商有可能采取的策略主要有四种第一种策略是漫天要

27、价。漫天要价第一个明显的理由就是：它留给你一定的谈判空 间。你总可以降价，但永远不可能抬价。此时应该问的是最大可信价到底是多少，因为 这是你要的最高价格，但一定要让买手看到有砍价的可能。你对对方了解得越少时，你 的开价应该越高，这有两个原因。第一，你的判断也许有误，如果你对对方以及他的需 要了解得不多，他也许愿意出比你想的更高的价格。第二个理由是，如果你们刚刚建立 联系，如果你做出更大的让步，可以表明你有更大的合作诚意。你对买手及其需要越是 了解，你越应该重新考虑自己的立场。相反，如果对方不了解你，他们的最初要求可能 也让你无法接受。策略之二是分割你的目标。你最初的开价与你实际目标之间的差价应

28、该与他们的出 价与你的实际目标之间的差价相等。策略之三是千万不要接受第一次出价。永远不要接受第一次开价或还价，否则，买 手心里自然会产生两种想法：一种是我本可以做得更好；另一种是一定是出了什么问题策略之四是海底捞月。等到谈判已经快顺利结束的的最后一刻再把一些不太难解决 的问题提出来要求对方让步。当对方准备收尾工作的时候，把这些问题摆到桌面上，在 时间的压力下会更有弹性。在经过了漫长的谈判周期，而当胜利终于在望的时候、再有 经验的谈判老手也考虑作出一定的让步以便早日结束谈判。因此、在这个时候提出相对 合理的要求更容易获得对方的同意。往往、在谈判的最后一霎那所获得利益、要大过对 方在整个谈判过程中

29、的让步为了应对以上的四种零售商谈判策略， 供应商年度合同谈判过程中也有一些惯用的 伎俩。例如，供应商通常在看到零售商的要求时故作惊讶。谈判高手总要表现出被吓了 一大跳的样子，主要原因有以下几方面。可能买手也许没指望得到他们所要求的，如果 你不表示惊讶的话，你就是在说那有可能。可能故作惊讶之后经常伴随着让步，如果你不故作惊讶，买手就会强硬起来。要假设买手是个视觉型的人，除非你有别的办法打动 他们。即使你和买手不是面对面谈判，你也应该停顿一下，表示震惊，因为电话中的惊 讶也是很起作用的。谈判高手经常扮演不情愿的卖主，他们甚至在谈判开始之前就挤压买手的谈判幅度。同样的，当你碰到一个装作不情愿的买手的

30、时候，你就说：“我觉得这个价格没什么弹性了，但你要告诉我你能出多少（让对方先出价），我回去跟我们的人商量一下。在谈判开始阶段应该集中精力想问题，不要因为其他谈判人员的行为分散精力。如果买手表现出对你不满，你要集中精力考虑问题，而不是别人的人格。冷静地想想：“他 为什么这样对待我？”“怎么才能阻止他？”集中考虑谈判的价钱。因为买手生你的气就说明那可能是笔更大的买卖。此外，还可以采取文件战术。平常的董事会议，除了纸笔之外，大家什么也不带。而这一回，突然出现了一名携带了大堆资料与会的董事，除令在座人士惊呀之余，自然 也会叫人联想到他带了这么多参考资料出席会议，想必在事前已做了充分地准备。正因为有这种

31、联想，所以，不论这位董事说了些什么，都会使大家觉得“有份量”、“言 之有理”，从而毫无异议地采纳了。与开会不同的是，在谈判时若要使用“文件战术” ， 那么，你所携带的“工具”，也就是各种文件资料，一定要与谈判本身有关。要注意的 是，一旦采用了“文件战术”，就要有始有终，在每一次的谈判中，都不要忘了把所有 的文件资料带在身边，否则，将会引起对方的怀疑，甚至蔑视。如果有可以不再携带文 件资料的理由，则要向对方详细说明，使其了解。另外，还有草船借箭的方法。采取“假定将会”的策略，目的是使谈判的形式 不拘泥于固定的模式。比如，在谈判中，不断地提出如下种种问题：“如果我再增加一 倍的定货，价格会便宜一点

32、吗？”“如果我们自己检验产品质量，你们在技术上会有什么新的要求吗？” 在试探和提议阶段，这种发问的方法，不失为一种积极的方式，它 将有助于双方为了共同的利益而选择最佳的成交途径。“假定将会”这个策略，用在谈判开始时的一般性探底阶段，较为有效。3.3.2 谈判中期策略零售商在谈判中期可能采用一些策略。例如，买手在做最后决定之前说要请示一下上级领导，对此你或许感到沮丧。其实 这只是人家使用的一个简单的谈判策略，因为你对别人这么说的时候，你永远都不会去 跟那个所谓的“上级领导”去商量的。他们还可能采取“烫手山芋”的策略。“烫手山芋”是说买手把本来属于他们的问 题抛给你，使之成为你的问题。好像抛给你一

33、个烧烤的烫手热山芋，比如“我们预算中 没有这笔开支？”等等。在某些时候也会运用“金蝉脱壳”的策略。当谈判人员发觉他正被迫作出远非他能 接受的让步时，他会声明没有被授予达成这种协议的权力。然而，这个策略还是有危险 性的。因为，为使谈判得以顺利进行，就要求双方共同以适当的速度朝着预期的方向努 力，要求共同交换条件，共同得到满足，共同做出让步。如果一没有足够的权力 么就会出现新的问题，若是一方认为可能会面临到，即无论与对方的谈判人员达成什么 样的谅解，都不会被他的老板认可。其结果，一方会不得不做出进一步的让步。一方如 果怕对方使出这一招，最好在谈判开始时就弄清楚。在谈判的目标、计划和进度已经明 确，

34、亮底牌阶段即将完成之前，谈判人员的个性已初步掌握之后，可首先提出一个这样 的问题：“你有最后决定的权力吗？”谈判进入中期阶段后，如要某一方的权力确实有 限了，那么，另一方应该施加各种影响，争取在他的权力范围内成交。权力有限的一方应该利用电话、传真机和其他设施，与老板取得联系，解决因“职权有限”而造成的问 题。供应商也有一些相应的对策。为了防止烫手山芋，供应商不要让别人把本来属于他们的问题抛给供应商。当他们 这么做的时候，当即验证它的真实性。供应商必须弄明白他们是真的不想做买卖，还是 只想试探一下自己的反应。不要买进他们的程序问题。程序只是人们写下的东西，所以 他们组织中的某个人有权改变或忽略它

35、。不要遇到什么问题都考虑降价。价格也许根本 就不是问题。 供应商应该自己想一想： “不对买手做让步， 我怎么样解决这个问题？”此外，供应商切勿提出折中。当买手试图让供应商折中的时候，可以使用请示上级 领导或黑脸 / 白脸策略。不要落入陷阱，认为折中是公平的事情。折中不意味着从正中 间分开，供应商可以几次进行。不要首先提出，但要鼓励对方折中。让对方提出折中的 话，把他们置于建议地位。然后供应商可以不情愿接受他们的建议，让他们觉得自己赢 了。礼尚往来也是一种对策。 礼尚往来策略告诉你无论什么时候买手要你做出让步的时 候，你自然应该要求一些回报。3.3.3 谈判后期策略在谈判后期，零售商有可能采用的

36、策略主要是黑脸白脸战术。要使用“白脸”和“黑脸”的战术，就需要有两名谈判者，两名谈判者不可以一同 出席第一回合的谈判。两人一块儿出席的话，若是其中一人留给对方不良印象的话，必 然会影响其对另一人的观感，这对第二回合的谈判来说，是十分不利的第一位出现谈判者唱的就是“黑脸”，他的责任，在激起对方“这个人不好惹”、“碰到这种谈判的对手真是倒了八辈子霉”的反应。而第二位谈判者唱的是“白脸”， 也就是扮演“和平天使”的角色，使对方产生“总算松了一口气”的感觉。就这样，二 者交替出现，轮番上阵，直到谈判达到目的为止。第一个谈判者只需要做到使对方产生“真不想再和这种人谈下去了”的反感便够了， 不过，这样的战

37、术，只能用在对方极欲从谈判中获得协议的场合中。当对方有意借着谈 判寻求问题的解决时，是不会因对第一个谈判者的印象欠佳，而中止谈判的。所以，在 谈判前，你必须先设法控制对方对谈判所抱持的态度， 如果是“可谈可不谈”，那么“白 脸”与“黑脸”战术便派不上用场了。使用“白脸”与“黑脸”战术在对方的阵营中进行谈判为佳。不管第一位上阵的谈 判者用什么方式向对方“挑战”，如果谈判是在对方的阵营中进行的话，基于一种“反 正这儿是我的地盘”的安全感，对方通常不会有过度情绪化的反应。因此，当第二名谈 判者出现时，他们的态度自然也不至于过份恶劣了。相反地，若谈判是在自己的地盘进行，而对方又被第一位上阵的谈判者激怒

38、了的话， 便很可能拒绝再度前来，或者干脆提出改换谈判地点的要求。一旦谈判地点变更，对方 便可能因此而摆脱掉上回谈判所带来的不悦，重新振奋起来，以高昂的斗志再度面对你 的挑战。果真如此，那么“白脸”与“黑脸”战术的效果就要大打折扣了。“白脸”与“黑脸”战术的功效是源自第一位谈判者与第二谈判者的“联线作业” 上。第二位谈判者就是要利用 对方对第一位谈判者所产生的不良印象，继续其“承前 启后”的工作。第一位谈判的“表演”若未成功，第二位谈判者自然也就没戏可唱了买手用黑脸 / 白脸的策略对付你经常是超乎你的想象的。你同两个人谈判的时候要 时时提防这一点。通常你会看出他们以这种或那种形式对付你。揭穿它。

39、众所周知的策 略，你抓住他们的时候，他们会不好意思，然后偃旗息鼓。供应商采取的对策有攻击要塞、期限效果、打破僵局、态度简明和蚕食策略。攻击要塞策略的应用情形如下：谈判对手不止一人时，实际上握有最后决定权的， 不过是其中一人而已。在此，我们姑且称此人为“对方首脑”，称其余的谈判副将们为 “对方组员”。“对方首脑”是我们在谈判中需要特别留意的人物，但也不可因此而忽 略了“对方组员”的存在。谈判时，有时你无论再怎么努力也无法说服“对方首脑”， 在这种情况下，就应该转移目标，向“对方组员”展开攻势，让“对方组员”了解你的 主张，凭借由他们来影响“对方首脑”。其过程也许较一般谈判辛苦，但是，不论做任 何

40、事，最重要的就是要能持之以恒， 再接再厉，始能获得最后的成功。 当你无法说服“对 方首脑”时，就要另辟蹊径，把攻击的矛头指向“对方组员”。这正如古时候的攻城掠 地一般，只要先拿下城外的要塞，就可以长驱直入了。谈判若设有期限，那么除非期限已到，不然的话谈判者是不会感觉到什么压力存在 的；当谈判的期限愈接近，双方的不安与焦虑感便会日益扩大，而这种不安与焦虑，在 谈判终止的那一天，那一时刻，将会达到顶点这也正是运用谈判技巧的最佳时机。 你的谈判对手或许会在有意无意中透露一个“截止谈判”的期限来，譬如“我必须在一 个小时内赶到机场”、“再过一个小时，我得去参加一个重要的会议”，这样的“自我 设限”，不

41、正给了你可乘之机吗？。在这种情况下，你只须慢慢地等，等着那“最后一 刻”的到来便行了。当距离飞机起飞或开会的时间愈来愈近，对方的紧张不安想必也愈来愈严重，甚至巴不得双方就在一秒钟内达成协议。此时此刻，你就可以慢条斯理地提 出种种要求“怎么样呢？我觉得我的提议相当公平，就等你点个头了，只要你答应，不 就可以放心地去办下一件事了！”由于时间迫切，对方很可能便勉为其难地同意你的提 议，不敢有任何异议。以上所举的，是谈判对手为自己设定了一个不利于己的期限的例 子。这也是想同时提醒你，千万不要犯了相同的错误。这种错误，是绝对不会发生在一 名谈判高手身上的。在谈判时，不论提出“截止期限”要求的是哪一方，期

42、限一旦决定, 就不可轻易更改。所以，无论如何，你都必须倾注全力，在期限内完成所有准备工作， 以免受到期限的压力。如果对方提出了不合理的期限，只要你抗议，期限即可获得延长。 不过，若对方拒绝了你延长斯限的提议，或者自认为所设定的期限相当合理的话，那就 麻烦了。在这种情况下，你唯一能做的，就是加倍努力，收集资料，拟定策略，如果还 一味地因对方的“不讲理”而生气，以致浪费了原本有限的时间，这就落入对方的圈套 了。不论你有多少时间，冷静地拟定应付措施、仔细地检查对策，才是最聪明的做法。打破僵局也经常被用到。谈判的内容通常牵连甚广，不只是单纯的一项或两项。在 有些大型的谈判中，最高纪录的议题便多达七十项

43、。当谈判内容包含多项主题时，可能 有某些项目已谈出结果，某些项目却始终无法达成协议。这时候，你可以这么“鼓励” 对方，“看，许多问题都已解决，现在就剩这些了。如果不一并解决的话，那不就太可 惜了吗？ ”这就是一种用来打开谈判僵局的说法，它看来虽稀松平常，实则却能发挥莫 大的效用，所以值得作为谈判的利器，广泛地使用。保持态度简明也是一种好的策略。我们谈过谈判时清晰沟通的重要性。事实上，谈 判在最高层次时，是高段的意见沟通，成功的谈判者也是一位擅长传达、澄清观点给对 手的人，似乎已是不可争辩的事实。所以，不管你是属于怎样的个性，或运用怎样的战术，你的成功取决于你能使对手清楚了解你的意见的能力。要确

44、实使对手了解你的意见 的最好方法， 是审慎、小心地、一要点、一要项地逐一讨论， 不要同时论及太多的话题 蚕食策略也是一种有效的策略。 谈判高手的一个原则就是你不必一下子要求所有的 东西。你在谈判中先让对方同意，然后再回过头来追加要求。谈判开始以后考虑下面几 点问题：在达成最初协议之后你有没有可以一点点吃进的东西？你有没有打算就第一轮 谈判中对方没有同意的内容进行第二次努力？ 你有没有准备在谈判的最后关头他们对 你使用蚕食政策？考虑清楚以上问题对谈判后期也非常重要。3.4 合同谈判管理原则 :3.4.1 区域 KA 经理合同谈判关键步骤A 、价格分析：当前牛奶行业按照零售价格倒推卖场毛利在 6-

45、8 个点是合理产品供价。B、合同分析：合同中合同费用不超过销售额 3个点算合理合同。( 2)、按照系统或门店做业绩回顾和生意计划(3)、听取(经销商、)KA和OBU经理对合同条款的建议，确定来年合同条款底线。( 4) 、约见采购：电话沟通需要进行来年合同谈判，并约定时间。( 5)、按照约定时间约见采购，对业绩回顾和生意计划详细地阐述，并阐明我们来年 合同立场，和采购交换意见对并详细记录，最后约定下次谈判时间。( 6)、 (和经销商沟通 )，上报大区 KA 经理和 OBU 经理，对采购意见进行分析，交换 采购意见的应对方法，应对方法其中要有让步的方法。(7)、按照约定时间再次和采购谈判，再次说明

46、我方的立场并对合同中异议部分告知 我方的解决方法，在采购做出让步之后，告诉我方的让步决定，出现异议详细记录，约 定下次谈判时间。（ 8）、上报 KA 经理和 OBU 经理，对最后异议部分作出分析和应对方法并出最后让步。（9）、按照约定时间再次谈判，在采购做出让步之后放出我们最后的让步方法，达成 一致， （告知所有经销商签订合同 ），如果不能达成一致， （告诉其与经销商谈判吧！ ）我 们会提供最好服务的。（10）、（和经销商沟通并说明现在合同谈判的进度，要求经销商必须按照现在我们答 应的条款进行谈判 ）。（11）、 （关注采购与经销商的合同谈判过程直到谈判成功 ）。3.4.2 谈判责任和最终审批

47、权限 :年度合同谈判的责任和最终审批权将在重点客户系统分类机制建立后与其挂钩（ 1）、 集团重点客户 （或跨事业部联采谈判 ）: 由集团重点客户部负责谈判 , 谈判过程中 必须有各事业部参与。 年度合同签订后由各事业部重点客户负责人和集团重点客户总经 理签字确认 , 并最终由集团副总审批。（ 2）、事业部重点客户 （或单事业部全国性谈判 ）: 由事业部重点客户团队负责谈判。年 度合同谈判过程中应有集团重点客户部的关注和协助， 而年度合同签订后最终由集团重 点客户总经理审批（3）、区域重点客户 （或地采 ）: 由区域重点客户团队负责谈判 , 年度合同签订后最终由 大区总经理和事业部重点客户负责人

48、审批。 年度合同确认后由集团重点客户部统一备案3.4.3 异议处理方法当谈判双方陷入僵局，长期无法就具体条款达到共识时，谈判负责人应如实向上 汇报谈判进展和当前困难，以便获取领导的指导和支持。谈判负责人应与当地业务负责 人和上属重点客户经理就关键问题商量对策和确认潜在让步。 如双方合同条款内容差异 较大，则应在 OBU 经理和 OBU KA 经理确认后，直接上报至大区经理和大区 KA 经理 僵持过程中，尽量不要让合同谈判的僵局影响到业务的顺利执行。4 合同执行、监督和反馈合同的监督和反馈是很重要的，因为如果零售商没有执行某项合同上的条款、或者 执行相对不够到位，厂商可以拒绝对此类没执行的条款付

49、账，而且可以在未来合同谈判 时以此为筹码。 同理，对合同的执行、监督和反馈也充分反映出厂商的专业和尽职程度， 并且可以进一步在零售商心目中建立伊利强大执行力的企业形象。4.1 草拟合同在草拟合同时需要做到在第一时间以书面的形式确定对双方达成的协议的详细解 释。协议中同时包括协议落实的建议时间表，将该总结同时抄送给你的经理和对方的上 级经理。然后电话确认对方是否受到该总结，以及确认对该总结中所谈及的问题的理解 是否一致，如果一致，敦促对方尽快将协议付诸实施，确认对方对实施时间表的意见与 调整。拟写合同的一方对没有拟写合同的另一方享有很大的优势。可能的情况是：拟写合 同的人至少会想起至少半打的内容

50、是口头谈判时没有包含进去的。 写合同的人就可以按 照有利于己方的语言澄清这些内容，让对方在签字的时候再提出修改意见。所以，尽量 不要让对方拟写合同，这样你就会处于不利地位4.2 年度合同的备案年度签订的合同属于公司最机密的文件，应在集团重点客户部层面进行备案。 合同签订后，应确保有三份签订原件，集团重点客户部可建立档案室，用于跨事业 部各系统签订合同的备案。就此促进合同规范性和标准化，并推动年度合同的归类，分 析和参考。但由于年度合同的机密性，建议设置相应阅读权限和保密机制4.3 合同执行原则年度合同谈判后，关键合同内容应分解到负责该系统所属店面的业务代表年度指标 中,定期进行监督和回顾。 业

51、务代表下属导购人员应每周定期向业务人员反馈价格波动和 店内合同执行现状 , 业务则必须及时与上级主管沟通所暴露出来的问题经销商和直营业务人员同时也有义务迅速就所暴露出来的问题进行反馈 , 公司另 外通过专职财务结算人员进行核实和确认关键重点客户系统在一线执行合同条款时所遇到的相关问题，将定期由区域汇报 事业部汇总。事业部重点客户部门应注重重点客户系统信箱的建立和完善 , 以确保紧急 问题能第一时间上传到负责该系统谈判的谈判负责人。谈判经理将汇集系统内问题，确 认问题、并牵头与重点客户进行进一步的沟通和反馈 , 推动各方面共同探讨解决方案同时，谈判负责人将纪录重点客户系统在合同执行上出现的问题

52、,用于来年合同谈 判或用于减少相关费用4.4 其他部门的配合成功的重点客户谈判前后都需要其他部门的鼎力配合与支持。 重点客户部及销售部 门配合，用于保证良好、及时的线下执行和监督，监督落实情况，保证谈判得出的条款可以兑现和实行。财务部的配合使得监督与重点客户的应收账款，账期情况，和评估潜 在的财务风险。物流、行销、市场部门的配合，确保各类资源顺畅的按时配送到店，按 计划在店内执行。5 零售商的不同细分及相应对策5.1 不同类别的零售商采购纬度的调研不同零售商在以下关键纬度上表现各不相同， 但以下四种经营模式之间并不存在排 他现象 （也就是说，一个在采购决策上采用集权模式的零售商也同时可能在盈利

53、模式 上采用费用模式）。业务人员在分析零售商表现时应该进一步的对不同零售商进行横向 对比、以确认采购行为上的不同。同时，也应对同一家零售商的表现在不同时间段进行 衡量，以确认零售商采购模式上的转变。5.1.1 采购决策 （集权 vs. 分权）按照采购决策不同，零售商可细分为集权模式和分权模式。集权模式的采购决策主 要在总部发生，而分权模式的采购决策则下放到区域或者门店。普遍而言，近年来的趋 势是、重点客户的采购决策逐渐向区域集中。集权型企业逐渐在食品等品类下放采购权 限，以确保产品符合区域化差异，并加强运营灵活性。分权型企业则逐渐从店面上收采 购权限，以加强对采购的管控，并加大对供应商的谈判力

54、度。5.1.2 盈利模式细分 （毛利式 vs. 费用式）依据我们对零售商盈利模式的了解， 虽然零售商最终目的都是增加供应商为其提供 的商业毛利贡献，但是可以初步将零售商分为费用模式和毛利模式两大种。费用模式是指采购人员通常有独立的费用考核指标，并比重较大。例如，家乐福采 购人员的费用指标是最主要的个人考核指标。它相对不关注销售业绩，只要付出费用， 便可获得相应货架占有率或关键堆头。综合而言，费用式零售商偏向于获取后台合同费 用，因为其风险较小、相对比较稳定。毛利模式是指采购人员没有独立的费用考核指标，或比重较小。例如，沃尔玛采购 人员的费用贡献主要用于弥补毛利指标的损失，而不会独立核算。如果产

55、品销售业绩不 好，即便付出费用也会被撤柜。5.1.3 操作规范程度 : （ 操作规范 vs. 操作随意） 对于管理较为规范的零售商而言，管理和流程较为完善，系统自动化程度较高，人 工操作余地较少。此类零售商通常会有极为严格的采购管控体系 , 并且严厉的规章制度 和监督考核机制、 以杜绝采购人员不规范行为 , 采购人员极遵守流程和规章制度 , 促销 活动须预先交流 ,谈判窗口相对固定。 物流系统也相对完善 , 自动下单 ,自动惩罚缺货 , 手 动调整余地较小对于操作相对随意的零售商而言，采购可能直接要求厂商加大客勤费用，促销活动 可直接与联合店面主管谈判 ,谈判空间较大。 店面或区域采购人员权限

56、极大， 个人关系可 能可以很大幅度影响到公司业务的盈利能力。5.1.4 采购管理跨度 （精细 vs. 粗放）在采购管理较为精细的零售商中，负责液态奶的采购经理一般只负责常温奶，低温 奶（包括酸奶） 等两三个品类产品的采购 , 而奶粉则由其他采购经理负责。 在此类零售商 系统中，伊利液态奶占采购经理个人销售目标比重相对较大，应算是对其最有影响力的 几个品牌之一。在采购管理较为粗放的零售商中，一个采购经理负责全食品类的采购，所负责品类 较多（虽有下属专员负责生鲜采购，但最终话语权在采购经理手中）。各品牌产品占采购经理的总销售目标比重较小，但是跨品类谈判和跨事业部的促销可能较大。5.2 各类零售商经

57、营模式对伊利的意义：5.2.1 采购决策：和集权型重点客户在总部谈判成功后，在当地尚需重视执行，由于总部谈判的活动 促销费用往往并不纳入区域采购考核， 因此区域采购一般不会支持总部方案在当地的执 行，甚至有可能会刻意妨碍。一级城市的堆头 / 促销费用远高于其他地区，如需确保总 部方案在一级城市的执行、当地销售人员可能尚需额外补贴费用。而且、由于竞争对手 在某些战略城市加大投资，总部合约在此类区域执行困难也会较大。因此，与集权型重 点客户在总部谈判后，尚需加大对当地合同执行的关注、监督、和反馈。并针对关键重 点客户建立快速反应通道，迅速向关键谈判人员反馈区域执行问题。这些和分权型重点客户在当地谈判难度越来越大。 分权型重点客户在城市层面的集权建 立了区