绩效沟通管理办法

1、绩效沟通管理办法第一章 目的第一条 绩效 沟通是绩效考核的灵魂。缺乏沟通或沟通不畅，绩效考核就会流于 走过场，做表面文章。通过绩效沟通，管理者发挥自己的作用和影响力，努力帮 助员工排除障碍，不断改进和提高员工的业绩，帮助员工获得完成工作所必须的 知识、经验和技能，使绩效考核朝积极的方向发展。第二章 绩效沟通的方式与原则第二条 绩效沟通的方式：采用逐级沟通或跨级沟通的方式 。1. 职能部门： 由正职负责与本部门员工进行绩效沟通， 无正职的有部门第 一负责人与本部门员工进行绩效沟通。2. 项目部与专业公司： 采用正职负责与主管级别以上的管理人员进行绩效 沟通，副职与主管负责对班组长、员工进行绩效沟

2、通。3. 员工连续三个月排名最后或当月工作有重大失误， 须由部门第一负责人 负责与员工进行跨级沟通。第三条 绩效沟通工作中应遵循以下原则：1. 及时沟通的原则： 上一级管理者要准确了解下一级员工绩效考核过程存在的困难与不足，及时采取有效措施解决问题，下一级员工要及时准确了解本身 的工作任务、工作标准和考核标准，主动将工作中存在的问题及时向上一级管理 者反馈。2. 双向沟通的原则： 绩效考核的工作任务、 工作标准和考核标准制定过程 需要上一级管理者与下一级员工双方的积极主动参与，注重通过提高下一级员工 的参与程度，提高绩效考核的效果。3. 开放沟通的原则：通过开放式的沟通，提升下一级员工的考核公

3、平感， 进而使团队和员工对工作任务产生高度承诺。4. 互相尊重的原则：沟通过程中双方应保持互相尊重的心态，态度谦和， 观点鲜明，措词得当而不尖锐刻薄，尊重彼此的感受。5. 注重实效的原则：针对不同的沟通对象，选择不同的沟通方式、沟通渠 道、沟通环境，解决问题，讲求实效。第三章 绩效沟通的内容第四条 绩效沟通内容包括四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈 沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了绩效沟通系统。第四章 绩效沟通对象的比例及确定第五条绩效沟通对象的比例及确定、绩效沟通对象的比例1、职能部门： 部门 5 人（含）以下，每季度对部门 1 名员工进行绩效面谈； 部

4、门6至10人，每两个月对部门 1名员工进行绩效面谈；部门10人以上按 10% 的比例（小数点后 1 位四舍五入）每月对部门员工进行绩效面谈。要求次月 10 日前完成绩效面谈，必须有绩效沟通面谈记录表 （见附件）。2、项目部与专业公司：每月对本部门员工按不少于 10% 的比例，要求次月 10 日前完成绩效面谈。必须有绩效沟通面谈记录表 （见附件）。二、绩效沟通对象的确定1 、根据绩效成绩确定面谈对象2 、当员工认为上一级主管制定的重点工作或工作标准、考核标准有异议时， 应及时进行该员工进行目标制定沟通。3 、当员工对绩效结果有异议时，应及时对该员工进行绩效反馈沟通。4 、当员工出现较大情绪波动或

5、异常行为时，应及时对该员工进行绩效实施 沟通。5 、当员工工作中有较大工作失误时，应及时对该员工进行绩效改进沟通。6 、当员工重点工作完成出现较大困难或差距时，应及时对该员工进行绩效 实施沟通。员工与直接主管进行绩效沟通后，尚不能解决问题的，可申请跨越一个管理 层级进行面谈沟通。第五章 绩效沟通的实施第六条 绩效考核的实施分为四个阶段： 目标制定沟通阶段、 绩效实施沟通阶段、 绩效反馈沟通阶段、绩效改进沟通阶段。沟通的形式多种多样，公司采用的主要是绩效面谈沟通。第七条 各阶段实施具体要求一、目标制定沟通实施阶段1、沟通时间：上一级主管给员工制定重点工作之前进行沟通，即当月26日前，上一级考核者

6、将下月绩效考核的重点工作、工作标准、考核标准与被考核 人进行沟通。2、沟通形式：面谈沟通。3、沟通内容：月工作任务制定是否合理、工作标准制定是否量化、考核标 准制定是否科学、合理。二、绩效实施沟通阶段1、沟通时间：贯穿于月工作任务执行、实施过程的全过程。2、沟通形式：面谈沟通。3、沟通内容：员工关键节点 、重点工作执行过程遇到问题和困难。三、绩效反馈沟通阶段1、沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后2 个工作日内进行。2、沟通方式：面谈沟通。3、沟通内容：本次考核结果说明、员工完成 / 未完成目标原因分析、下一阶 段目标交流。四、绩效改进沟通阶段1、沟通时间：绩效考核工作结束后 5 个工作

7、日。2、沟通方式：面谈沟通。3、沟通内容：员工存在的差距与不足、具体改进措施。五、绩效反馈沟通阶段、绩效改进沟通阶段和员工的绩效沟通必须有绩效 沟通面谈记录表（见附件），必须有沟通对象的签名确认，否则不能作为已经组 织了沟通。第八条 绩效面谈的工作程序绩效改进沟通是绩效沟通阶段最关键、最重要的环节，绩效改进沟通采取的形式是绩效面谈。绩效面谈的工作程序具体要求如下：1、沟通准备面谈前，上一级管理人员应做面谈准备，初步确定面谈时间和面谈地点，准备面谈内容资料。上一级管理人员要对沟通员工绩效成绩、工作中值得肯定的方 面、工作态度表现、工作中存在的不足等方面进行充分了解，针对员工在工作中 表现出来的工

8、作特点，提出对员工的初步绩效诊断和绩效改进建议；员工要进行 自我剖析，自我诊断，针对短板，提出个人改进计划。2、沟通操作沟通情况应书面记录于绩效沟通面谈记录表，并且要求存档，纳入月度绩 效考核检查。各部门对员工提出的建议应进行及时汇总分析，对在本部门内能解 决的加以解决，本部门内无法解决的，提交人力资源部解决。仍无法解决的，由 公司考核领导小组裁决。3、绩效沟通的持续跟踪各级管理人员对直接下属的面谈效果及改进情况应进行持续跟踪。第九条 绩效沟通的注意事项与面谈技巧1、各级管理人员在面谈时，要注意倾听，鼓励员工自我剖析，谈出自已的真 实想法和建议，使员工感觉受到重视。注意事项及面谈技巧如下：（1

9、）面谈环境应注意选择安静的场所， 单独与员工面对面进行， 尽量不受外 界干扰。（2）要选择恰当的时机， 恰当的方式，对不同的员工， 实施有针对性的指导。（3）关注那些对业绩影响较大的工作。（4）不只关注最后的绩效结果，也要关注员工“怎么做”，把精力放在完成重点工作所需能力的指导上，提高员工独立解决问题的能力。（5）谈话要直接而具体， 以客观的工作数据为依据来进行交谈。 对员工的错 误想法要及时加以引导和纠正； 要以员工工作过程中的事实性信息作为面谈内容， 注意避免结论性的评价；同时要注意使用非语言沟通技巧。在面谈中要与员工就 工作改进计划进行深入探讨，并达成共识，形成工作改进计划。（6）多指导

10、，少指示，在员工表现不佳时，也应及时真诚地予以指出，以友 善的态度提醒员工及时改正和调整。（7）对事不对人， 尽量避免指责员工， 而应该试图将员工的实际工作绩效与 绩效目标进行比较。（8）要多倾听员工的意见和心声， 去了解员工内心真实的想法， 以达到真实 交流的目的。2、员工应以积极心态，良好的职业素养参与沟通，直面个人缺点，敢于提出 建议，与上级管理人员坦诚相待。第六章 附则第十条 人力资源部将 定期或不定期对下级部门的绩效沟通工作进行辅导检查、 监督，查阅绩效沟通记录情况。第一条本办法人力资源部负责解释和修订附件：绩效沟通面谈记录表绩效沟通面谈记录表部 门职位姓名考核日期年月日工作成功的方面工作中出现的问题及个人原因是否需要接受一定的培训本人认为自己