如何调动员工积极性

1、如何调发动工积极性如何调发动工的积极性,属于治理学的鼓励理论范畴.所谓的鼓励就是领导者对员工的激发和鼓励,促进员工发挥其才能,释放其潜能,最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性,在工作中做出更大的成绩.它是一名领导者的根本责任和必备水平,能不能充分调发动工的积极性是衡量一名领导者是否成熟、是否称职的重要标志.理论上,马斯洛的需求层次论和赫茨伯格的双因素理论阐述了物质鼓励和精神鼓励之间的关系,即物质鼓励是根底,当人们处于生理、平安层次需求即赫茨伯格的保健因素时,物质鼓励效果明显；在此根底上,人们才会逐级追求社交、自尊、自我价值实现即赫茨伯格的鼓励因素,此时精神鼓励效果更佳.斯金纳的期望理论指出,鼓

2、励效果取决于人对未来事物的期望和效价.亚当斯的公平理论认为,人们通过内外同行间的比拟,感觉不公,就会影响积极性.强化理论总结的是正强化即表扬和奖赏、负强化即批评和惩罚两种鼓励方法.我国传统文化中的恩威并施",就是强化理论的一个实例；方案经济时期的行政命令和思想动员,实质是强化理论和精神鼓励的结合；改革开放以来,物质鼓励被广泛运用.这些鼓励举措有成功的经验,也有失败的教训,如物质鼓励被乱用、夸大的结果是,认为鼓励举措除此之外,别无良方那么,理论如何更好地指导实践呢？一、身体力行调发动工积极性的前提和原那么1、摸清家底.鼓励理论揭示,有效鼓励的前提：摸清每个员工的现实需求、对未来的期望和

3、效价、对公平现状的评价.2、率先垂范.欲鼓励别人,先鼓励自己；要求员工争先创优,领导者必须先有争先创优的决心和信心.这样,领导者就可以一种无形的人格魅力感染大家,鼓励大家.3、公正.公正就公平、合理,它要求领导者对员工一视同仁,不能有亲疏、有厚薄.领导者是否公正,对员工的积极性有着根本性的影响.4、信任.一个组织缺乏信任到头来是会致命的.任何一种鼓励举措依赖中的信任表现为领导者对下属的信任,以及下属对领导者的信任.信任是双方,单位的信任是不会长久的.在一个相互信任的环境中,每个员工都会成为重要的工作者.5、物质鼓励与精神鼓励的辩证原那么.从治理学的鼓励理论中可以看到,物质鼓励是根底,精神鼓励是

4、关键.在我国现有经济状况下,保健需求根本已解决,鼓励举措更多更重要的应是精神吸引.同时,我们也不应无视公平理论关于鼓励措施的论述,领导者应关注物质利益和精神待遇上的公平,否那么就会影响员工的积极性.6、综合运用原那么.任何两种鼓励举措之间不存在孰优孰劣,只存在是否因地制宜.鼓励的实际过程,不可能依赖一种方法来充分实现.一定时期内,往往存在某种鼓励举措效果的最大化,但并不排除或不需要其它鼓励举措.因此,有效调发动工积极性必须综合运用各用鼓励举措,克服单一性.二、灵活运用调发动工积极性的方法和技巧布雷希在其?用心治理?一书中提到,现代社会的员工要的东西主要有三：有意义的工作、有机会在影响到他们的决

5、定上施一份力、良好的人际关系.除此之外,我们还面临转型社会、就职独生子女、个性开展等特殊国情.调发动工积极性应针对这些普遍性,适时、适势、综合地运用激励方法.1、民主治理,不要做统治者.统治者形象会引起员工的不满,长久必然影响员工的积极性.克服的方法就是民主治理,营造我们一起干的境界.对影响全体的事,如处室开展重点、目前让人不满的地方等,乃至于处内的工程分工,均可采用匿名方式征求大家的意见,使每人都有参与其事使命感.有效的参与不仅能集思广益,更能以一种民主的方式激发员工的积极性.2、成人成事.抛弃传统的恩威并施鼓励方式,鼓励每一人成为人才,成就一项事业,满足每人实现自我价值的高层次需求.其中大

6、胆使用干部就是促进成人成事的一项举措,它是信任原那么的具体表达之一,关键在于用人不疑.充分信任员工,大胆放手使用,让下属承当具有挑战性工作,这是一种强大的鼓励手段,常言有压力才有动力,说明的就是这个道理,大胆使用干部就是一种艺术性施压.但信任不等于放任,领导者应应向下属明显什么时间、什么事项、什么情况下必须向上汇报.3、沟通中的鼓励.通过沟通产生鼓励效果,首先是要尊重员工.现代人都渴望获得尊重,作为一名员工更希望能有人欣赏,而尊重他们是对他们最大的欣赏.尊重的方法是要做到与下属相处时不必说出的五点要求：纯粹倾听、不带批评、接纳差异、不作指责、肯定其独特的品格、多往好的方向去看、以关心之心告诉他

7、们你的真正想法.假设能够做到这五点,对方便会觉得受到尊重,甚至觉得得到了关心.一般人假设是觉得得到了较大的尊重和重视,做起事来不只是有真心,也会用大脑.沟通中对员工适当赞美.这不仅是对其工作的肯定,促进双方人际关系的和谐,更重要的是能激发其自觉发挥其才能.赞美的秘诀是：与其赞美对方本身,不如称赞他过去的成就.赞美既成的事实与交情的深浅无关,对方和其他员工也比拟容易接受,防止亲疏有别之嫌.善于倾听.一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工,其工作积极性可想而知.对此的沟通,你只需认真倾听.其秘诀只有一条：不要开口,还是不要开口.当他倾诉完后,心情就会平静许多,甚至不需你做出什么就能解决此事.4、引

8、入竞争机制.竞争是社会前进的动力,领导者应善于将竞争机制引入内部治理,从而激发员工的内在动力和自身素质的提升.考评是我们通常使用的一种竞争机制,它通过考评内容和方式的预设,直接引导员工积极性的发挥方向和力度.但是任何一种竞争机制必须做好两件事：一是竞争必须公平、公开、合理,否那么就会适得其反；二是必须掌握好竞争的度,竞争的同时强调协作.否那么就会变成争权夺利、互相拆台.5、解决员工的后顾之忧.员工的后顾之忧主要来自家庭,而一个有后顾之忧的员工,就不可能全身心地投入工作.作为领导者,需要的是随时掌握员工后顾情况的变化,如孩子入托、家属生病等,对经济特困的员工,除常规的精神抚慰外,还要给予一定的经

9、济援助.一个有效解决员工后顾之忧的个案可以赢得一片人心.6、对创新的鼓励.创新工作是一项艰巨的脑力劳动.它的鼓励机制随着我国分配制度的改革,重点在于物质奖励辅之以精神鼓励.对工作有重大奉献应予以重奖.运用之妙,存乎一心,任何一个治理问题都得具体情况具体分析.囿于本人才识,也不可能将鼓励的方法、技巧一一道来,一管之见,仅供批评.但我相信,一名领导者只要身体力行鼓励的前提和原那么,灵活运用鼓励的方法和技艺,就不难到达有效地调发动工积极性的目的.如何调发动工的工作积极性在报酬很低的情况下？一设计合理有效的薪酬制度薪酬可分为固定薪酬和浮动薪酬,其中固定薪酬根据不同情况又可包括基薪、津贴、福利等,浮动薪

10、酬可包括奖金、佣金等短期鼓励和长期效劳年金、股票期权等长期鼓励.不同的名称不仅代表总薪酬中金额不等的组成局部,更重要的是对员工起不同的作用,例如：有的表达公平和保证,有的用以吸引和保持重要人才,还有的实现长期鼓励和约束.这些局部的有机结合体就构成了总薪酬.职级体系:薪酬的界定即给不同的员工制定不同的标准,而不同员工的区分依赖于职级的设置.通过对不同业务、拥有不同技能和承当不同责任的人员设定职务级别,从而拉开薪酬差距,表达个人的价值.因此职级体系的设计是薪酬改革的基石.以绩效考评链接绩效考核体系的设计为根底,设计能上能下、优胜劣汰的流动机制,保证各职级人员符合职级要求.晋升和淘汰都要有公平、量化

11、的标准,不同职级人员根据其重要性由不同部门或人员决定.绩效考核制度：绩效考核是对业绩的评价,而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来表达.考核可分为假设干层次：对企业整体的考核,对业务单元的考核,对部门的考核,对个人的考核等.对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬,对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额,对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降.如果没有绩效考核的配套,员工干与不干一个样,干好干坏一个样,再好的职级制度和薪酬体系都会沦为大锅饭.因此,能否公平有效地进行全员绩效考核,使员工有危机感和紧迫感,从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值,是薪酬体系改革成功的关键和重要保证.考评系统的建立

12、、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入.在建立健全阶段,首先要明确考核目标,根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标.其次要确定考评体系,根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反应考评体系或其他考评体系.根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效考核表.此外还应确定考评的领导机构通常是专门设立的考评委员会和协助部门包括人力资源部、财务部和其他相关部门之间的责任划分.在考评的执行阶段,首先应该明确该次考核的领导机构和协助部门的参与人员；培训所有将对他人进行考核的人员；组织填写考评表；统计考评纪录可以在公司内部进行,有条件的也可以送外部专门机构代办

13、,表达公平；最后反应考评结果,并进行相应的奖惩.此外,根据该次考评情况适度修订下年度考评方案和体系,使考评制度趋于完善.二鼓励不能靠钱买如果企业想要员工不遗余力地工作,多给钱就能解决问题吗？事实证实,钱并不能解决所有的问题.研究认为,挖掘员工的内在动力,即每个员工内心都有一种把工作做好的欲望.能够激起员工内在动力的因素有：让员工在自己的工作中有发言权、治理层要尊重员工、最重要的是,还要有份好工作.引用赫兹伯格的话说：你要人们努力工作,就得给他们一个好工作做.你的公司提供了很好的健康方案、退休方案和每年四周的休假,但员工仍未展现出一流业绩.你应该知道,优厚的薪酬、有薪假期,甚至加薪都不具有鼓励作

14、用.它们只能用来留住员工,却不带有任何鼓励因素各大公司提供很好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工.随便考察一家公司,都会发现一个员工对公司的价值越大,所享受的福利待遇就越好.现在你该相信,只靠为员工提供更多假期和福利,并不能到达你想要的鼓励效果.假设你公司让员工周末免费用公司车,甚至每周五下午为员工提供免费点心.所有这一切会为公司带来高度鼓励的员工吗？遗憾的是,不能.上述种种可称是提升员工士气的法宝,以便让员工对自己任职的公司产生良好感觉.但提升士气并不能增强鼓励,由于它们没有与员工业绩直接挂钩.员工都有自我鼓励的本能.你要做的就是利用他们的这一本能去鼓励他们,甚至不需花费分文.说句实话,金钱

15、只能降低员工的鼓励度和业绩.要鼓励员工,第一步就是祛除公司中阻碍员工自我鼓励水平的负面因素；第二,在企业中开发真正的鼓励因素,引导所有员工受鼓励.员工自我鼓励水平基于这样一个事实,即每个人都对归属感、成就感、及驾驭工作的权力感充满渴望.每个人都希望自己能够自主,希望自己的水平得以施展,希望自己受到人们认可,希望自己的工作富有意义优厚薪酬只能用来留住员工,却不带有任何鼓励因素.以下是阻碍员工实现自我鼓励的10大要素：* 企业气氛中充满政治把戏；* 对员工业绩没有明确期望值；* 设立许多不必要的条例让员工遵循；* 让员工参加拖沓的会议；* 在员工中推行内部竞争；* 没有为员工提供关键数据,以完成工

16、作；* 提供批评性,而非建设性的反应意见；* 容忍差业绩的存在,使业绩好的员工觉得不公平；* 对待员工不公正；* 未能充分发挥员工水平.利用人的愿望要利用员工自我鼓励的本能,不仅要摒弃以上不利自我鼓励的做法,而且要开掘真正的鼓励因素.以下这些鼓励因素有助于利用员工自我鼓励的本能.记住,这些东西不需要涉及金钱.因此,你应该专注于如何在公司内部进行一些有效的改革,以赢取员工的鼓励.* 如果员工的工作单调,试试给工作添加些乐趣和把戏；* 对于如何做工作,只给出一些提议,由员工自己选择去做；* 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神；* 鼓励员工之间的互动与协作；* 允许在学习中犯错.防止粗暴批评；* 提

17、升员工工作中的自主权；* 为所有员工建立目标和挑战；* 多加鼓励；* 日常闲谈中多表示赞赏；* 设立衡量标准,以反映出绩效和效率的提升通过祛除非鼓励因素,增加无本钱鼓励因素,你即可利用员工的内在欲望,促使他们实现最大的鼓励度和生产率.对了,不要费力去一个一个地改变个人.应该努力去改变你的公司,减少不利于鼓励的消极因素,从而充分调发动工的本能实现自我鼓励.二、针对知识型员工的鼓励：企业之间的竞争,知识的创造、利用与增值,资源的合理配置,最终都要靠知识的载体一一知识型的员工来实现.美国学者彼得.德鲁克创造这个术语时,指的是那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人.在今天,知识型员工实际上已

18、经被扩大到大多数白领.知识型员工的特点,用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体,鼓励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身.知识治理专家玛汉旭姆仆经过大量研究后认为,鼓励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长约占总量的34%、工作自主约占31%、业务成就约占28%、金钱财富约占7%.因此可以说,与其他类型的员工相比,知识型员工更重视能够促进他们开展的、有挑战性的工作,他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权,使之能够以自己认为有效的方式进行工作,并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己奉献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富.因

19、此,对知识型员工的鼓励,不能以金钱刺激为主,而应以其开展、成就和成长为主.在鼓励方式上,现代企业强调的是个人鼓励、团队鼓励和组织激励的有机结合.在鼓励的时间效应上,把对知识型员工的短期鼓励和长期鼓励结合起来,强调激励手段对员工的长期正效应.在鼓励报酬设计上,当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式,转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制.面向未来的人力资源投资机制企业不可能奢望知识型员工对企业的永远忠诚,而更多的是要求他在为企业效劳期内保持忠诚,因此企业向合同期内的知识型员工的投资是保证他们忠诚的最好手段,从而实现企业和员工的双赢.以SMT自我治理式团队为代

20、表的创新授权机制通过授权,将一个个员工经过自由组合,挑选自己的成员、领导,确定其工作的程序和目标,并利用信息技术来制定他们认为的最好的工作方法.这种SMT组织结构,已经日益成为企业中的根本组织单位.这种组织结构,使企业经营治理者把对人的关注、人的个性发挥自主需求的满足放在前所未有的中央地位.多元化的分配要素在当今社会,价值分配的内涵远远超出了薪酬本身.比拟而言,时机是鼓励知识型员工创造、应用知识更具有影响力的要素.时机的表现形式有很多,象参与决策、更多的责任、个人成长的时机、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等等.这些内部报酬对知识型员工有更大的吸引力.三、关于团队精神:要让

21、团队有效地运作起来,企业必须付出不懈的辛勤努力.如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人力资源治理系统中,企业的大量心血都将付诸东流.在许多企业,团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远.其中的主要障碍是如何设计一套保持团队开展势头、加固团队架构的薪酬制度.成功的团队取决于人力资源战3719略治理人员、部门经理与团队成员之间建立的伙伴关系.如果无视这种伙伴关系中的主要设计因素,就很可能导致团队失败.每个最优秀的团队都必须做好如下7方面互相关联的工作：领导艺术；价值观念和文化；工作流程和业务系统；组织架构、团队和工作设计；个人和团队的水平；治理的流程和系统；奖励与表彰.当然,在所有环节上对以上挑

22、战都能应付自如,真是再好不过.但事实上,企业组织通常只会着眼于一点,然后再逐步扩展至其它方面.团队薪酬制对薪酬规划和治理的最大奉献是,促使企业组织采用更为整体观的薪酬方式.企业组织必须重新审视它们付薪金的目的和方式.最正确的团队薪酬方案要求企业组织将员工个人业绩与成长的衡量标准与以市场为根底的竞争性薪酬水准结合起来,迫使企业组织在建立其薪酬架构时应考虑多种因素.团队成员能够参与主宰自己的命运,因而得以看清所在团队的努力与公司目标之间的联系.通过参与治理,员工可以直面人力资源的规划问题.在某种意义上,他们赋予其经理一套崭新的工具.团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上.每一方面的治

23、理都基于这一原那么.同样,团队的业绩治理为员工的个人规划、辅导、评估和奖励开辟了新路.团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开始.团队成员必须自问：我怎么做才算是富有效率的团队成员？、对我的业绩有何期望？因此,企业需要定出这方面的标准,如核心行为特性与水平模式等,让团队成员明确必须做什么及如何做.反应对企业的持续开展、业绩治理及奖励不可或缺.它通过强化良好业绩来建立员工自尊,一通过让他们更深入了解自己的优缺点借以提升自我熟悉.通过多方面得来的反应可全面反映团队成员的业绩.不过,要使反应起作用,流程中的每个人都必须相信它确实能带来不同.级段式薪酬许多企业采用宽松级段式薪酬原那么,在团队薪

24、酬工程中产生了良好的效果.一方面,级段最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面,作为每个具体位置外壳的岗位那么是级段的构成元素.企业通过确定各岗位在技能、知识和水平方面的相关奉献,便能为各岗位设置一个值.团队中最常见的岗位可以与另一个最常见的岗位比拟.如果多数团队设计人员认为二者之间差别很大,它们可能属于不同的级段.反之,那么可能属于同一级段.如此继续比拟下去,直到设计团队考察了所有岗位.多数流程团队只在一、两个级段设置岗位,如特殊级段和非特殊级段.多方反应是在同一级段流动的根底.经理人可用它来奖励开展自我水平和技能的员工,而不3719受薪酬等级、薪酬限额和折中点限制的制约.以团队为根底的治理

25、需要正确的领导.通过将人视作企业组织变革的关键,经理人得到前所未有的时机,在开展和实施企业经营战略的过程中扮演重要角色.但是,只有采取全新的治理方法,经理人才能扮好这一角色.他们既可以是锚,阻止企业的开展,也可以是引擎,推动不断变革的企业快速有效地前进.团队协作的重要意义在工资中得到有效的反映职业技能很多以团队为根底的公司中,薪资的很大一局部是以技能为根底的奖金.但这只是团队薪资的一局部.对于那些把自己看作一个团队的员工来说,就需要有一定比例的团队奖金.就象蓝十字保险公司那样,根据团队的成绩来确定奖金数额.员工的薪金中根本工资应占多大比例,浮开工资或者叫以团队为根底的奖金应占多大比例？传统经验

26、认为,如果要浮开工资起作用,需要一个月左右的工资数额,至少也要到达根本工资的5%至10%o员工要想拿到根本工资,必须积累职业技能.当他在工作中显示出更多的技能时,便可以在职业道路上得到晋升.这种在不同等级、工作团队和工作任务中的变化不一定马上表达在薪水上.相反,员工在职期间应该处于一种薪金曲线上.加薪或升职的关键在于知识、经验的增加和职业技能的提升.员工每年的根本工资应该根据他表现出来的技能做相应调整.四、关于员工忠诚治理参谋RobertSwain斯温说：那些最开明的企业在这点上很坦诚.它们会告诉员工,碍于竞争压力,它们无法保证给予他们工作保证,但会设法鼓励他们、帮助他们成长、奖励他们.这样至

27、少能给他们带来一股工作激情和满足感.以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的7项有效的举措.事实证实,这些策略能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生.?设立高期望值.斗志激昂的员工爱迎接挑战.如果企业能不断提出高标准的目标,他们就会留下.新泽西一位治理参谋CraigSchneier克雷格说：设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多时机.留住人才的关键是,不断提升要求,为他们提供新的成功时机.？经常交流.员工讨厌被治理人员蒙在鼓里.没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气解决方法是,公开你的帐簿.要是企业不想那么透明,也有很多其它交流方法.卡内基参谋公司行政总监StuartLevine(莱文)每6周就会给世界各地的办事处捎去录像带,录下一些员工就公司方针向他提出的问题,以及对公司一些具体决策所要求的解释.猥权、授权、再授权.如果说在治理中授权是一个最响亮的口号,那也有其原因.毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司.裾供经济保证.很多人对金融市场帐户和公共基金等一无所知,因此只得自己为自己安排退休费用.他们现在起就得需要人帮助和现金.很多企业即使不提供养老金,至少也会在员工的黄金年代给他们些现金或股票,霍尼韦尔公