成本控制部工作流程(2011-3-11改)

1、成本控制部工作流程法人代表（董事长）总经理：主管副总经理：主管总监：主管：预结算员：:谢跃辉麦重顺伍云龙伍云龙王志伟刘仲余、王湘南一、工程预算流程1 .目的规范和明确工程预算程序和责任，减少失误，控制成本，有效使用资金。2 .范围适用于公司投资的所有工程项目。3 .职责3.1 综合工程部负责建立项目，造价工程师对相关项目进行编制工程造价预算。4 .流程4.1 综合工程部建立项目；4.2 造价工程师收集所需项目资料和项目图纸；4.3 造价工程师审阅资料，提出可行节支建议；4.4 造价工程师送成控主管、主管副总审议建议；4.5 造价工程师编制预算书；4.6 造价主管、成控主管提交预算书给主管副总和

2、总经理审议；4.7 造价工程师根据领导审议意见修改预算书；4.8 综合办执行预算书审批流程4.9 造价工程师将批准后的预算书交工程主管、成控主管、财务中心执行；4.10 综合工程部进入投资项目工程合同签订流程4.11 综合工程部进入开发经营业务资金请款流程4.12 造价工程师将相关资料移交档案室存档。建立项目综合工程部收集所需司面函翦线造价工程师审图、初议，提出用亍w建读师送成控主管、主管副中通造价工程师议建议A编制预算书I造价工程师会同主管副总或总经里对预霾价主管、成控书进行审核、商议主管二、工程结算流程（一）1.0 .目的明确工程结算责任，严格按规范及合同要求结算，认真细致把好关，减少失误

3、，控制成本费用，提高经济效益。2.0 .范围适用于公司所有工程项目。3.0 .职责3 综合工程部在建立相关项目时，造价工程师依据承包方所提供经我方确认的资料及在项目开发过程中成本控制部对工程、资金投放监控的取证、分析、审核等进行工程造价结算。4.0 .流程4 综合工程部建立项目；4 造价工程师收集承包工程方提供所需项目资料；4 上述资料经工程主管审核；4 造价工程师审查图纸及工地签证；4 造价工程师编制结算；4 造价工程师与施工方核对结算量（争议问题造价工程师申请主管副总决定），落实结算款，完成结算书；4 造价工程师编写报告、结算交成控主管审核；4 综合办将报告、结算书交财务中心审批4 综合办

4、将报告、结算书交副总审批；4 综合办将报告、结算书交总经理审批；4 综合办将报告、结算书交董事长审批；4 报告结算书经法人代表批准后交由综合工程部执行；4 造价工程师将结算书存档，副本一件交财务中心作结算依据4 造价工程师将相关资料原件移交存档室存档。施工提供结算综合工程部一收集工程承包方提伊经确端|僚科程师编制结算书工程主管、造价工程师审查图纸、工地签证造价工程师与工程承包方榜时T完谟缔工程师|心改卜一一口是否同息争议问题结算费申请主管副总决册写报像算交成控主卜复谜价工程师送董事长批准综合办相关资料、原件m交档鬣Maw三、工程结算流程（二）1 .目的：明确工程结算的责任，严格按规范及合同要求

5、结算，认真细致把好关，减少失误，控制成本费用，提高经济效益。2 .适用范围：适合于公司投资的所有工程项目。3 .职责：工程部：承包人或工程主管负责提交结算和完整的相关资料；工程主管负责审核结算资料的完整性；工程主管负责审核：依据图纸、招（评、议）标相关文件、合同的约定对应竣工后的工程项目增、减情况（说明），以书面的形式向造价工程师列项知会。成控部：造价工程师负责按工程部提供的相关资料审核结算书；造价工程师负责编写审核意见和需补资料送回工程主管，由工程主管交承包人。造价工程师编写结算申请报告及向领导汇报。造价工程师在结算前和过程中必须对竣工的工程检查核对完工情况，不明确的或存在问题请工程部必须作

6、出书面的答复；4 .流程：4.1 承包人提供结算和相关资料（施工管理工程师在竣工后7天内整理相关资料送造价工程师审核）。承包人竣工后28天内完成结算。结算分为：根据合同完成全部或所有工程的总造价；承包人认为根据合同规定发包人应付的所有款项。4.2 工程主管依据图纸、招（评、议）标相关文件、合同的约定对应竣工后的工程项目增、减情况（说明），以书面的形式递交造价工程师。（乙方递交资料后2天内完成，建议双方审核后工程主管再签确认接收）4.3 造价工程师按工程部提交的结算和资料，审核送审的结算书。在2班内完成（接收日起计）4.4 造价工程师编写审核意见和需补资料交承包人；4.5 承包人补资料和修改结算

7、再送审（2味内完成4.6 结算是否通造价工程师。不通过时，提醒承包人进行复审和补资料。4.7 造价工程师写结算申请报告，（2天内完成4.8 成控主管对结算资料进行审核，（57天内完成4.9 综合办呈送结算资料给财会主管审核（1天内完成）。4.10 综合办呈送结算给主管工程副总审核。（1天内完成）。4.11 综合办呈送结算给主管副总审核。（1天内完成）4.12 综合办呈送结算名总经理审核（1天内完成）4.13 资料存档：资料存档在两天内完成（工程部存原件，造价工程师存复印件）。注：该流程仅为针对招标工程总价包干的形式才可行，且流程的后部分审批步骤太多，时间满足不了公司的流程要求。请领导考虑调改。

8、5,流程图:提k星成捽3管审核I成控主管7天内完成综合办1天内完成综合办1天内完成综合办1天内完成综合办1天内完成综合办1天内完成造价工程师四、新项目概算分析流程1.0 .目的为项目投资开发提供经济决算依据。2.0 .适用范围公司准备投资开发房地产项目。3.0 .职责根据项目拓展部提供的即时的市场调查资料及规划设计要点，进行新项目开发投资概算。4.0 .流程4 经营层确定项目开发意向；4 项目拓展部组织市场调查弁分析了解新项目市场调查资料；4 项目拓展部组织，营销策划部配合对项目进行可行性分析；4 成本控制主管按规划设计要求制订项目开发投资概算分析、方案;4 财务中心对项目资金运营作可行性分析

9、；4 呈送经营层立项决定后交董事会审议通过之后进行项目投资。5.0 .流程图项目开不意向经营曷市场%杳一营销策划部、项目拓展部营销可白性互科营销策划部、项目拓展部投资仲算1造价工程师、成控主管投资可;件分M底控主管资金运产可行斗弁忙财务中心_立项:定经营层项目投丞决岸董事会五、项目工程进度预算拨款流程.目的通过控制，预防投资项目超支。.适用范围公司投资的所有房地产开发项目，包括建筑施工、辅设工程施工，房屋销售的广告、宣传、策划等开支控制。.职责了解按合同进行项目开发的经济情况；按合同规定条款严格控制工程进度付款。.流程施工单位按工程进度，做出工程进度预算拨款申请书；项目现场管理工程师及主管确认

10、实际的工程进度弁对预算拨款中请书进行审核加意见弁说明合同价款及已支款情况；造价主管、成控主管按合同复核工程进度预算拨款申请书；送主管副总审核；送总经理审批；交财务中心执行拨款；交成本控制部备案。.流程图工程'度预算拨款申请单位讲度审+、签品1管理工程师及主管计算、审核1综合工程部（施工监理公司）计算、，复核领导签发造价主管、成控主管主管副总、总经理综合工程部、财务中心交成棒部备案综合工程部六、项目投资修改变更流程.目的：根据项目的需要进行工程的变更（修改），防止项目施工过程中的工作内容重复及错误签证，配合施工进度的尽快完成，及时做好签证，避免结算扯皮。.适用范围：公司所有的工程项目（包

11、括配套工程）在合同履行期间的工作内容的变更（修改）。包括：任何工作内容的增加或删减；任何工作内容性质的改变（材料、做法、质量）；工程任何部分的标高、基线、位置或尺寸的改变；永久工程完工所需的任何附加工作的实施；合同施工次序或措施和时间安排的改变等。公司所有的工程项目（包括配套工程）在合同（合同中允许人、材、机调差时）履行期间，施工方提交的月度（或季度）施工进度。.职责：现场管理工程师根据工程施工过程需要提出变更（修改）或收到施工方、监理方提出的变更（修改），报告工程主管并马上研究和分析变更（修改）内容的可行性。跟踪工程变更（修改）实施情况，督促施工方及时做好工程签证，工程签证必须在相应工程结束

12、后7天内完成.隐蔽工程的工程签证必须在下一道工序施工前完成。做好现场实际工程量的签认和施工过程的实景拍照并存档。合同中允许人、材、机调差时，对施工方提交的月度施工进度核实签认。工程主管与现场管理工程师研究和分析工程变更（修改）的工作内容的可行性并收集资料，对提出变更的做法和价格填写工程变更（修改）会签表交给造价工程师进行成本分析。与现场管理工程师共同核实施工方提交的工程签证及月度施工进度，工程签证结束后H内提交工程造价主管。产品研发主管经与工程主管研究和分析工程变更（修改）的工作内容的可行性，提出变更的做法和建议。造价工程师接到工程变更（修改）会签表后立即对工程变更（修改）的情况进行成本分析（

13、出具预算）并提出其建议。负责工程变更（修改）的结算及工程月度人、材、机调差的审查。工程造价主管根据造价工程师的成本分析（预算）及建议进行研究，报工程总监审核确认，并交成本控制主管对工程变更（修改）情况进行成本分析。负责工程变更（修改）结算及工程月度人、材、机调差的审核。负责按月度为单位，汇总建立工程变更（修改）（预结算）及人、材、机调差台账（累总表），每月5日前完成，同时交由客户服务部按流程要求及时送到相关部门及公司班子成员进行审批。成本控制主管对工程变更（修改）的情况进行成本分析（预算）并提出建议，确认后将工程变更（修改）的资料交给客户服务部文员呈送相关部门及公司班子成员进行审批。确认工程变

14、更（修改）的结算及月度人、材、机调差的审核。审核工程变更（修改）（预结算）及人、材、机调差台账（累总表）。客户服务部文员在接到工程变更会签表后按流程要求及时送到相关部门及公司班子成员进行审批；审批完成后及时反馈给工程部按审批意见实施。按流程要求将月度工程变更（修改）及人、材、机调差台账及时送到相关部门及公司班子成员进行审批。工程总监对工程变更（修改）的过程进行有效的监管、协调；使工程变更（修改）能得到及时、有效的实施，并能达到成本控制的目的。审核月度工程变更（修改）（预结算）及人、材、机调差台账（累总表）。.项目工程变更（修改）会签表制度变更设计的原则：必要的设计变更应设计文件是安排建设项目和

15、组织施工的主要依据按本制度的规定，经批准后方能实施。变更设计必须坚持高度负责的精神与严格的科学态度，在确保工程技术标准和质量标准的前提下，以满足使用功能和加快施工进度等方面有显著效益时，可考虑变更设计。经施工、监理、建设各方提出，报工程总监审查确认属于设计的明显错误或遗漏，不属工程变更（修改）范畴应由原设计单位负责修改和增补设计文件。除一般变更设计外的变更设计，应由原设计单位负责。进行设计变更应备有图文资料，合理化和成本分析，以满足设计和施工的需要，并填写工程变更（修改）会签表。按本制度的审批权限报请审批。不得按未经正式审批的变更设计施工。变更设计的条件凡符合以下条件之一者，可考虑变更设计：保

16、持原设计标准，可降低投资。保持原设计标准，能解决特殊的技术问题，或对缩短工期明显。原设计虽然可行但明显欠合理。由于水利、工矿、文物、环保和局部地形地貌变化等方面的不可预见性因素，必须变更设计方案。便于采用新技术、新材料、新工艺、新设备，有利于提高工程质量标准，提高工效和增进技术。便于日后工程保修、改造和扩建者。其它特殊情况。变更设计等级变更设计根据变更设计规模（或金额）来划分确定，具体分为以下三个等级：一般变更设计（3000元以下）；重要变更设计（3000元以上10000元以下）；重大变更设计（10000元以上）。变更设计审批权限一般变更设计由施工方、监理工程师或现场管理工程师提出，由工程主管

17、审查，报工程总监批准。重要变更设计由施工方、监理工程师或现场管理工程师提出，由工程主管会同工程造价主管进行合理化和成本分析，送成本控制主管审核后经工程总监核准，报主管工程副总经理批准。涉及工程规模、技术标准等重大变更设计由施工方、监理工程师或现场管理工程师提出，由工程主管负责按有关合同管理程序审批。工程变更设计审批程序一般变更设计审批程序：由变更设计提出者将工程变更情况表（包括附件）一式二份报送工程主管。工程主管填写工程变更（修改）会签表，经工程总监批准。在工程主管收到之日起1天内批复。重要变更设计审批程序：由变更设计提出者将工程变更情况表（包括附件）一式二份报送工程主管。经产品研发主管与设计

18、者协商后，工程主管填写工程变更（修改）会签表，由工程总监审核，报主管工程副总经理批准。在工程主管收到之日起3天内批复。重大变更设计审批程序：由变更设计提出者将报送工程变更情况表（包括附件）一式二份报送工程主管。由工程总监牵头，组织原设计单位、总监理工程师、施工单位总工程师、产品研发主管、工程造价主管、成本控制主管、各部门总监等有关人员进行研究，并由原设计单位负责重要变更设计。在工程主管收到之日起15天内批复。紧急变更设计审批程序：凡正在施工过程中发现和提出即时要确定的紧急变更（修改），由工程部现场管理工程师报告工程主管，由工程主管及时通知有关各方（设计、监理、施工方、产品研发主管、工程造价主管

19、、成本控制主管、工程总监等）召开现场会，即时确定其变更（修改），以确保施工进度为原则。.工作流程：方案：由承包人、监理或发包人（工程部）提出工程变更（修改）内容情况表一式二。情况表工程变更（修改）内容包括：对涉及工作的说明，以及实施的进度计划；对原进度计划做出的必要修改；因变更所需调整的金额。承包人在审批程序规定时间内做出书面回应。工程部对变更内容进行合理性与可行性分析，现场管理工程师与工程主管、监理同时进行，经工程总监审批确认其方案做法后送成本分析。造价工程师进行成本复核（出具预算）及合理性分析，有存在问题的在一天（24小时）内通知工程主管复核或解析、澄清（特殊情况时造价工程师应在接通知时马

20、上审阅批复）。紧急变更：工程部马上召集相关部门或领导讨论决定。经分析决定后由工程总监发令执行（发文）。对变更项目进行成本分析，作为是否实施的依据；工程造价主管、成本控制主管在价款的确认、回复，应在接通知24小时内完成。呈送公司班子审批，由客户服务部人员在2天内完成。审批资料存档：工程主管、造价主管当天完成实施：发文执行由工程部、监理完成；监管及签证：工程部对现场实施监管，督促施工方及时做好工程签证（工程签证必须在相应工程结束后7天内完成.隐蔽工程的工程签证必须在下一道工序施工前完成）。施工单位整理出工程变更（修改）的工作内容和数量记录一式二份，合同中允许人、材、机调差时，施工单位要提交当月的月

21、度施工进度。甲方现场管理工程师3天内完成复核、工程主管确认签名并且拍照存档，2天内送工程造价主管。结算及汇报：变更签证及人、材、机调差签证作为可靠的结算依据。造价工程师、工程造价主管、成控主管、工程总监按结算流程规定的时间内完成审核。变更（结算）价款作为工程总结算造价的构成确定，按合同约定或结算时进行，由造价工程师完成；属重大变更的应单独列子结算作为成本分析内容。工程造价主管负责按月度为单位，汇总建立每个项目工程变更（修改）（预结算）及人、材、机调差台账（累总表）并提交工程总监审核，每月5日前完成，同时交由客户服务部按流程要求及时送到相关部门及公司班子成员进行审批。由综合办在2天内完成所需的审

22、批流程。资料存档在1天内完成（乙方、工程部主管存原件，造价主管存复印件）6.流程图:工程变更（修改）的提出（变更（修改）情况表）.承包方、监理或发包方紧急变更复审t,I会同相关部门、i导联合议定:r-现场管理工程师、工程主管工程总监审批造价工程师、工程造价主管成本控制主管I工程总监指令执行J除按变更设并审批权限审.工程总监、工程副总、合同管理程序变更及材差结算价款确认工程主管、造价主管工程部、监理工程师现场管理工程师及工程主管造价工程师、造价主管成控部成本控制主管公司班子审批综合办呈送结算资料存档乙方、工程主管、造价主管工程部、成控部七、项目策划、销售过程成本控制流程.目的监控房屋销售的广告、

23、宣传开支，力求少花钱达到最佳销售效果。.适用范围公司开发的所有房地产项目的策划销售。.职责按公司规定对各项目房屋销售策划、广告、宣传，资料印刷的计划开支，实行不定期监控，使销售开支不超出预算计划。.流程营销策划部对各开发项目的房屋销售策划、广告、宣传等做好开支计划；造价、成本控制部对计划进行成本分析；送主管副总审核；送总经理批准。送财务中心执行，综合工程部造价工程师备案。全过程跟踪，监控各时段的广告、宣传，确保其销售费用开支控制在计划内；营销策划部按需要做出分时段的投入计划；成本控制部对计划进行分析；主管副总对计划进行审核；总经理批准计划实施；成本控制部、财务中心对成本开支备案、监控；营销策划

24、部对实施效果进行分析。5.流程图项目销号开支讦飙营销策划部成焉析1造价、成本控制部审核I主管副总I调整i一审批一总经理送财务中心执行卜造价工程师备，案财务中心I按需要学出分时融射为市场凝划部对计划总行分。成本控制部二送主管副总审昌综合办j送总经理批准口综合办厂'1_成本开3备案、飞融一成控部、财务中心实施效京分木c市场策划部4成本分析T-审，核F-审批调易卜副总审核项目销售开支讦州营销策划部造价、成本控制部主管副总总经理成本控制部成本控制部的投漏销策划部成本控制部综合办送总经批准综合办成本开'备案、飞输一成本控制部财务中心实施效E分出口营销策划部八、公司日常易耗品开支控制流程.

25、目的通过控制，减少不必要的开支。.适用范围公司各部门年内使用的办公用品、设备等。.职责监控易耗品的开支情况，尽量把开支控制在计划内，当所需易耗品使用量超出计划较大时，及时查找原因，向领导汇报。.流程各部门对易耗品、办公设备等做好年使用计划，送行政中心汇总;综合办对易耗品、办公设备等通过货比三家，进行初步报价；送成本控制部对报价进行复核和成本核算；呈主管副总审核；呈总经理批准、签发后由行政服务中心执行，复印件送成本控制部备案；综合办根据使用需要，做分阶段采购计划进行采购；成本控制部按批准计划，全过程监控易耗品开支；综合办对购回物品进行验收、登记和按计划发放。.流程图九、项目实施中关系协调流程.目

26、的在项目实施过程中，协调好各方关系，使各方在项目实施过程中，团结一致，共同顺利完成项目开发。.适用范围公司投资开发的所有房地产项目。.职责在项目的实施中，公司可能会与各方产生经济矛盾，造价、成本控制部要做好解释，减少矛盾，与各方团结共进。.流程对项目在实施过程可能出现的经济矛盾做好预防；从公司经济利益出发，对产生经济矛盾原因进行了解，弁书面提出解决方法；送经营层研究和审批；送相关部门执行；协调各方关系，团结共进，顺利完成项目投资开发。.流程图对项目在实施过程中可能出现的经济矛盾做好预防调,力，了解产生经济矛盾原因,书面提出解决方法送相关部门执行协调各方关系，耳结共进,顺利完成项目投资开发成本控

27、制部成本控制部成本控制部成本控制部成本控制部、综合工程部各公司十、项目开发成本（控制）流程（一）地价分析流程：.目的为项目开发估算地价竞投承受能力。.适用范围公司准备竞投的地块。.职责根据市场调查提供的材料及规划要点，进行项目建设估算。.流程公司拥有土地之前，项目拓展部进行市场调查，弁完成市场调查分析报告；成本控制部根据市场调查报告对竞投地块进行可行性分析；确定该地块房地产售价和地价在房屋开发完成中所占比例，在保证产品销售不亏本情况下，估算出该土地最高承受价；送经营层审批；执行。.流程图项目开发建设可行性研究市场调查项目拓展部项目投资估算，竞地最高承受价，可行性分析成本控制部成本控制部&

28、;_&项目拓展部（二）项目定位设计流程.目的为项目开发设计标准定位，将项目开发成本控制在合理范围。.适用范围公司新项目的投资开发。.职责根据市场需求定出设计标准。.流程在项目设计之前，由总经理主持召开项目定位研讨会议，相关部门及人员、公司经营层等参加会议，对该项目进行定位设计，特别是对建筑物结构要求立面的装饰，都对工程成本有重要影响，包括园林、绿化工程的设计等进行审定；工程部根据设计定位意见进行初步设计，弁合理选定工程的设计标准，有条件的可采用限额设计，对设计方案进行多次筛选；由总经理主持召开方案研讨审定会议，综合工程部、项目管理公司、成本控制部、主管副总、董事长等相关部门及人员出席会议，对设计方案进行审定，会签；成本控制部根据设计方案，对项目投资进行投资估算，按投资概算进行控制；进入施工图设计，综合环境设计。.流程图有关领导、产品研发部综合工程部晶研发部主管领导、综合工程部、产品研