招商团队绩效考核方案

1、招商团队绩效考核方案招商是商业地产运营最具核心价值的工作之一商业地产工程的成败往往取决于招商工作的成败因此只有建立并运行招商工作的“绩效治理模型建立客观有效的绩效治理系统才能有效开掘与改良个人工作弱项促进绩效的客观度量从而保证部门招商目标的达成保证招商工作对工程长期稳定的奉献以下是招商团队绩效考核方案欢送阅读一、招商工作的绩效治理重点招商工作的根本内容包括：市场调查、工程定位与规划、工程推广与招商和进场治理四大环节绩效治理围绕上述内容设计与实施1. 市场调查市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种那么是隐性的、未来的由于商业地产工程的周期大都较为漫长商业规划必须打足“提前量以满足未来

2、消费需求因此现时获取信息的参考价值非常有限市场调查环节绩效治理的重点在于信息把握的准确性、客观性和充分性以及分析模型的科学性和分析结果的有效性2. 工程定位与规划基于对未来判断的不确定性商业地产工程存在“定位规划过高于、或过低于工程客观定位规划的系统风险假定依据市场调查得出的结论对未来的判断是客观、准确的那么该环节的绩效治理重点在于所创立的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题以及判别其符合同类商业地产工程定位规划的程度上述两个环节集中表达个体智慧容量和思维高度绩效治理主要管控时间与本钱次要管控质量3. 工程推广与招商工程推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽以及依据规划

3、锁定目标品牌客户全面展开招商工作该环节集中表达招商团队绩效水平上下和水平强弱是招商绩效治理的重中之重市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效实施才能实现实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量如：某工程由于定位过高在超过预定的招商周期后仍出现大量空场、填场情况导致工程经营瘫痪直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理该环节绩效治理的重点是针对日常工作目标实施量化考核保证招商目标的达成4. 进场治理进场治理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订装修工作跟进客户进场安排向营运及物业治理职能移交现场等绩效治理重点同样在于对日常工作目标的量化考核治理尤其注重常规工作、细项工作的考核与

4、治理上述两个环节综合表达个体水平水平和团队合作效率绩效治理应从时间、本钱和质量全方位把握二、商业地产工程招商绩效考核体系招商工作“工程特性明显绩效考核以商业地产工程的时间、质量、本钱要求为考核维度分别设立目标考核考核周期包括：工程总周期考核和工程阶段考核考核指标分为两类：时间、质量、本钱总关键绩效指标；阶段时间、质量、本钱关键绩效指标考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核和对招商人员团队成员的绩效考核团队绩效的被考核人为团队负责人1 .工程方案一个清楚明确、可操作性强的工作方案是招商工作按期、按质完成的根本保证完整的招商方案应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场治理四个环节的全部重要工作

5、制定招商方案的步骤包括：进行工作任务分解罗列达成招商目标所需的全部重要工作任务从众多任务当中根据对时序、完成时间和重要性的判断确定一条完成招商工作的主要方案线路即“关键路径确定“里程碑及整个招商工作的完成时间根据现有资源及能够调度的资源情况制定完成招商所需的成本费用预算明确招商各阶段交付物的质量验收标准形成工程方案以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中央为例招商方案制定过程如下：工程分析资料工程方案2 .绩效考核指标与考核目标制定工程方案之后可根据工程方案在时间、质量、本钱三个维度分别设定考核指标与考核目标考核指标根据招商工作内容进行提炼并形成指标体系每一考核指标分别设定考核目标就工程而言时间

6、、质量与本钱是一体化目标结构为实现考核的可操作性往往对这三个维度的假设干考核指标设以权重但实际上任何一个维度的目标未能达成都会导致总目标的不能实现如：某商业地产工程自05年10月启动展开全面招商至预定的10个月招商工作周期完结招商效果不能到达预期导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故对工程形象产生严重影响由于招商工作周期较为漫长仅设定工程总考核指标和目标进行考核不能有效度量工程进程中的效率不能及时发现问题以便跟进、解决因此除设定工程总指标和目标进行考核还须在各阶段分别设定考核指标和目标阶段考核目标的实现促成总考核目标的实现以下是某商业地产工程的考核指标与目标体系的制定案例：招商绩效考核总表招商

7、市调阶段绩效考核表招商推广阶段绩效考核表招商招商阶段绩效考核表招商进场阶段绩效考核表三、招商人员的绩效考核前述内容主要针对招商团队考核招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件对招商人员的考核应将团队目标和个人工作紧密结合起来既要保证其工作导向不偏离团队目标又要给予其个人水平发挥的空间表达个人成果1. 熟悉误区防止以下不正确熟悉有利于治理层制定出适度的绩效考核政策也有利于被考核人以正确的心态来面对考核完成任务实现目标招商“万能论这种观点认为：对商业地产工程而言招商是唯一的胜负决定因素其他因素都可以忽略不计因此所有资源都应向招商倾斜这种“唯我独大的观点将招商的作用夸张到极致其言论尤以一些进入

8、内地市场的小团队为盛个人认为：这仅仅是对工程运营缺乏全面熟悉的一种无知的表达或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法对于商业地产工程而言没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目标这是一个再简单不过的道理没有目标或目标不实际介入工程不愿承当任何责任却信誓旦旦宣称自己是最专业的；拿不出一个可行的方案却认为自己的所作所为对这个工程而言已是最好的选择另外的情形是：请来专业人士总是给他“不可能完成的任务以验证他的水平缺乏前一种情形出现在一些由所谓“精英人士执掌的工程当中一一既然他们认为自己是最权威的那么规那么对于他们来说也就应该是无效的而后一种情形主要出现在对商业地产工程营运了解非常有限却又自

9、认为非常了解的开发商里面在他们眼里合格的商业地产职业经理人几乎是凤毛麟角唯资源论这种观点认为：在国内商业信息资源仍处于“信息不对称时代以拥有别人尚未掌握的商业信息资源为荣且不说根据不同的地域和经济开展特点这些信息资源的取舍标准本来就不一致随着社会进步和商业开展信息不对称正逐渐被各种“一体化思维和五花八门的网络工具所打破等到曾经的“祖传秘方都变成路人皆知的秘密时我们还可以凭借些什么来完成工程呢2. 借鉴经验在招商工作中借鉴以下经验结论结合绩效治理的推动将有效促进招商工作的效率这是与前述“熟悉误区完全不同的客观、公允的认知招商应以经营场所实际状况为先制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际招商工

10、作的展开应有效配合商业地产工程的整体规划而非“逮到什么做什么团队精神永远第一团队精神的统一在业务中的表达是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致招商人员中并不一定有资源、有经验就是最好的个人素质很重要3. 招商人员的绩效考核招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作方案和水平态度考核三个局部分别配以不同权重考核将团队考核目标分解与个人绩效挂钩可以促使个人更加关注团队目标的达成;个人工作方案的设定能够最大限度从过程上度量其工作绩效；而定期的水平态度考核那么可以弥补除了业绩考核之外对工作态度和个人水平方面的综合评估以下是某公司制定的招商人员考核内容：招商专员绩效考核表招商阶

11、段对招商人员的绩效考核应多重视个人意识包括：工作思路和命题水平、谈判水平包括：工作思路实现、谈判、交际、应变水平等和团队协作意识的考察与改良这是提升个人水平和业绩的重要先决条件四、招商绩效治理过程开展招商绩效考核的前提是确定招商工程方案、订立绩效考核指标和目标推进工程招商、鼓励工作团队通过绩效治理过程实现招商绩效治理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效治理制度；绩效考核数据收集；绩效沟通与改良；绩效结果应用等1,建立、健全绩效治理制度招商绩效治理既有其操作上的特殊性又有着任何绩效治理体系所共有的通用性为实施考核组织内部发布的绩效治理文件一般包括：完整的绩效治理制度、假设干绩效考核操作流程及相关

12、作业表格等这些文件应简明扼要让阅读者清楚、易懂；配置于被考核人易于获取的地方完整的绩效治理制度包含的内容如下:目的与适用范围说明对招商工作开展绩效治理的目的以及绩效治理制度所适用的范围绩效考核治理机构招商绩效考核工作由公司授权的考核治理机构实施一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效治理委员会统筹；企业人力资源部负责执行具体任务考核对象考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核团队考核实际上是对招商团队负责人的考核在以招商部门为单位开展工作的企业中团队考核对象就是该公司招商部负责人；在另一些企业中招商工作往往由跨部门员工临时组成的工程小组来完成这样的好处是减少了跨部门沟通本钱便于

13、协调资源是值得推荐的思路在这样的工程小组里团队考核对象是工程负责人考核周期考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期招商工作由于其工程性特征具绩效考核的总时间周期为工程开始结束时期；阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开始结束时期前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据并进行总体绩效评估考核指标和目标体系招商绩效考核维度为工程方案的时间、本钱和质量要求考核指标均从这三个维度分析、分解形成构成指标体系每一指标根据工程计划要求分解出具体目标作为考核绩效是否达标的参照标准在仅使用关键绩效指标KPI的考核体系中考核指标和目标体系是绩效考

14、核的主要内容绩效考核数据收集绩效治理部门根据设定的绩效指标和目标定期收集反映考核对象绩效表现的数据根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果考核结果应用于：绩效改良；奖惩鼓励绩效申诉对绩效考核结果有异议申诉的途径和规那么绩效沟通与改良对于绩效结果中表达的问题治理者与被考核人进行沟通、分析与交流共同制定举措以改良缺乏提升绩效绩效结果应用为起到鼓励作用针对绩效考核结果所采取的对应的相关鼓励措施绩效治理所需流程包括：绩效指标与目标订立、审批流程订立绩效考核指标和目标报送审批的工作流程绩效数据收集流程收集、统计绩效数据计算绩效分值的工作流程绩效申诉流程被考核人对绩效结果进行咨询和申诉的工作流程绩效沟

15、通与改良流程治理者与被考核人沟通绩效结果共同制定举措改良缺乏的工作流程绩效结果应用流程根据绩效结果实施相应奖惩鼓励的工作流程某公司绩效申诉流程例如绩效治理所需作业表单包括：岗位考核方式及权重一览表一一说明各岗位的考核方式和考核权重绩效考核表一一说明绩效考核指标与目标绩效数据输出责任一览表一一说明绩效考核数据输出的责任绩效数据收集表一一用于收集、记录绩效考核输出数据绩效考核评分表一一记录KPI考核分值工作方案评分表一一记录月度工作方案的考核分值水平态度考核表一一记录被考核人的水平与态度考核评分分值绩效沟通记录表一一进行绩效沟通时使用结果用于绩效改良绩效改良方案一一用于绩效改良绩效申诉表一一用于绩

16、效申诉某公司水平态度考核表例如2,绩效数据收集为获得被考核人的绩效绩效治理部门根据考核指标、目标对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准确所谓客观就是指收集的考核数据客观反响被考核人绩效达成情况既不夸大也不缩小不失真不杜撰；所谓及时就是根据考核周期准时收集、统计和公布以到达及时沟通、及时改良弱项的目的；所谓准确是指收集的数据能够准确度量出被考核人的绩效水平无论绩效改善还是绩效结果应用都建立在此前提之上招商绩效考核数据分为：阶段目标考核数据和总目标考核数据阶段目标考核数据在阶段方案时间内根据指标特性收集发现数据异常随时进行绩效沟通促进被考核人改善绩效达成

17、目标；总目标考核数据在工程方案即将终了时收集某公司绩效考核数据输出责任一览表例如3 .绩效沟通与改良绩效沟通与改良是构成绩效治理体系的有机组成其主要目的在于：根据阶段绩效考核结果及时鼓励并与被考核人就需要改良之处进行沟通寻找解决方法绩效沟通的周期一般在阶段考核结束绩效数据输出后由被考核人上级进行招商人员在绩效考核中出现的问题包括：因个人资源匮乏而无法完成目标；因个人技能缺乏沟通、谈判、分析水平缺乏而无法完成任务；以及换位思考、重新定义问题等思维限制而无法完成目标这个时候上级根据绩效数据所表达出来的情况有针对性的给于指导对被考核人工作的帮助是巨大的某公司招商总监与某招商员就近期绩效表现进行绩效沟

18、通和改进的过程例如利用“因果图分析绩效表现缺乏的例如4 .绩效考核结果应用应用绩效考核结果的目的是：及时、适度鼓励被考核人通过奖惩举措催促其改良绩效实现目标商业地产工程招商工作的鼓励举措有很多这里仅简单介绍工程奖金、绩效奖金和职位等级升降工程奖金设立一个工程时为促使工程团队努力实现目标可设定工程奖金及分配规那么如工程能够按时完成并实现了质量、本钱和时间目标那么可按分配规那么向工程团队成员分配工程奖金由于工程的成功概论普遍较低因此工程奖金是纯粹以正鼓励的方式来牵引团队实现目标的方式绩效奖金在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的局部就是绩效奖金由于对奖金的传统认知是“做好了就有因此绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的鼓励举措：当完成任务发放绩效奖金对被考核人是一种通常心态时由于个人缺乏导致任务未能完成而未获得绩效奖金时对被考核人来说就是一种惩罚了职位等级升降工程团队成员以个人岗位责任执行工程任务未完成那么视同存在履职缺陷是不称职的表现在此情况下给于适